賴美華

（廣州金融控股集團(tuán)有限公司，廣東 廣州 510600）

一、資金集中管理的基本內(nèi)涵

（一）基本含義

資金集中管理，是指整個(gè)集團(tuán)的資金活動(dòng)集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、運(yùn)用和管理，通過資金集中管理活動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金資源進(jìn)行整合和宏觀上的調(diào)配，從而提高資金使用效率、降低融資成本、規(guī)范資金管理，同時(shí)優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體資金管理運(yùn)用能力，增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略控制力以保證重大戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。

（二）地方金控集團(tuán)公司資金管理的主要內(nèi)容

地方金控集團(tuán)公司是地方政府整合金融資源的平臺(tái)、是防范地方金融風(fēng)險(xiǎn)和提升地方金融機(jī)構(gòu)競爭力背景下的地方國企，其顯著的特點(diǎn)是集團(tuán)公司通過股權(quán)形式，對(duì)各金融業(yè)務(wù)分別進(jìn)行戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，統(tǒng)籌地方銀行、信托、投行證券、資管、保險(xiǎn)等多種金融資源。地方金控的資金集中管理包括了資金監(jiān)控、結(jié)算、融資、投資以及管理風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)層面：

1、集中監(jiān)控。對(duì)集團(tuán)公司與各子公司整體的、動(dòng)態(tài)的資金情況通過資金系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)測，使得管理決策者可以掌握整個(gè)集團(tuán)實(shí)時(shí)資金動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動(dòng)，為集團(tuán)公司與資金管理相關(guān)決策提供支持。

2、集中結(jié)算管理。全面發(fā)揮對(duì)集團(tuán)資金管理的效用，把握資金控制， 減少無效冗余資金沉淀，增加有效的資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。把資金從預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)和資金集中監(jiān)控系統(tǒng)緊密結(jié)合起來使用。

3、統(tǒng)一融資。利用集團(tuán)公司的信用優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，提高在資本市場的議價(jià)能力，靈活運(yùn)用各種融資方法，準(zhǔn)確把握各類債券發(fā)行的市場窗口，統(tǒng)一融資，縮短融資周期，降低融資成本。

4、實(shí)現(xiàn)集中投資管理和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理。金融投資項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理方法隨著社會(huì)金融環(huán)境的變化不斷豐富，地方金融控股集團(tuán)及子公司投資范圍非常廣泛，包括投資證券、投資資本運(yùn)作、投資股權(quán)、再擔(dān)保等各類金融產(chǎn)品的投資，形式變化多樣。針對(duì)各類投資，風(fēng)險(xiǎn)管理也需要與之匹配，因此一定程度上實(shí)施集中投資管理和集中風(fēng)險(xiǎn)管理，有益于地方金控集團(tuán)公司發(fā)展更趨穩(wěn)健。

二、地方金控集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

（一）有利于規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)管控

地方金控集團(tuán)公司是以股權(quán)和資本為紐帶，通常資本規(guī)模巨大。通過資金集中監(jiān)控和集中結(jié)算管理，獲得成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、現(xiàn)金流入流出及現(xiàn)金存量狀態(tài)信息，掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，并對(duì)成員企業(yè)的支付行為進(jìn)行有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)內(nèi)資金的合規(guī)使用。

（二）有利于全面預(yù)算執(zhí)行和整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是建立在全面預(yù)算管理機(jī)制的基礎(chǔ)上的，地方金控集團(tuán)全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中，各子公司處于不同專業(yè)領(lǐng)域,且處于不同發(fā)展階段，集團(tuán)公司對(duì)金融產(chǎn)業(yè)鏈完善的目標(biāo)與子公司的經(jīng)營目標(biāo)客觀上存在一定的差異,故對(duì)資金資源配置的需求是有差異的。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中化管理，對(duì)各下屬成員單位的資金進(jìn)行監(jiān)管和控制，根據(jù)其情況變化對(duì)各單位調(diào)整相應(yīng)的資金資源配置，優(yōu)先保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)及全年預(yù)算的完成。在此基礎(chǔ)上優(yōu)化資源，最大限度保證各成員單位預(yù)算執(zhí)行到位，實(shí)現(xiàn)整體的最佳利益。

（三）充分使用集團(tuán)信用等級(jí)等資源，有利于降低融資成本

地方金控集團(tuán)的國有背景、單位規(guī)模、經(jīng)營能力、誠信指標(biāo)等都是良好融資的基本條件。實(shí)施資金集中化管理，結(jié)合運(yùn)用人才優(yōu)勢，融資信貸活動(dòng)以集團(tuán)公司名義進(jìn)行，高信用評(píng)級(jí)、大融資規(guī)模的議價(jià)優(yōu)勢凸顯，這樣實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理全集團(tuán)的投資與融資，實(shí)現(xiàn)投融資期限結(jié)構(gòu)的匹配，從而最大限度降低融資成本。

（四）提高資金使用效率，確保集團(tuán)利潤最大化

對(duì)于產(chǎn)融結(jié)合相對(duì)成熟，內(nèi)部有持有金融牌照，有條件打造一個(gè)相對(duì)獨(dú)立，自給自足資本中心的地方金融控股集團(tuán)，可以通過資本中心的方式，減少外部交易費(fèi)用的發(fā)生。集團(tuán)總部憑借自身信用評(píng)級(jí)及規(guī)模聲譽(yù)，對(duì)外融資；再通過內(nèi)部資本中心，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和全面預(yù)算的目標(biāo)，分配資金資源，使子公司享受低成本資金，提高母子公司資金效率，確保利潤最大限度留在集團(tuán)內(nèi)部；同時(shí)由集團(tuán)公司統(tǒng)一執(zhí)行投資管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，可有效提高資金效益，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制。

三、地方金控集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題

（一）管理體制的問題

目前地方國有金控集團(tuán)，通常由地方國資委代為行使股東職責(zé)，集團(tuán)管理下的銀行、證券、保險(xiǎn)、信托及上市公司等子公司又分別受“一行二會(huì)”行業(yè)的管理。在此宏觀環(huán)境下，歸集銀行、證券、保險(xiǎn)、信托以及上市公司的資金客觀上存在困難和阻力。

可以實(shí)施資金集中管理的子公司和成員企業(yè)，大多數(shù)為延續(xù)國資產(chǎn)權(quán)管控模式，子公司的經(jīng)營管理自主決定，具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，且各公司均處于不同的專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，資金高度集中，容易因資金審批流程過長而錯(cuò)失市場機(jī)會(huì)。

（二）資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制問題

集團(tuán)統(tǒng)一子公司存量資金，并統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行融資，子公司的資金需求向集團(tuán)公司提出融通，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺。子公司不需提供抵押擔(dān)保，取得資金相對(duì)自行對(duì)外融資較為容易，故子公司償債意識(shí)薄弱。當(dāng)子公司發(fā)生經(jīng)營不善、無法償還時(shí)借款時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁至集團(tuán)總部，危及到整個(gè)集團(tuán)的資金安全。

（三）資金集中管理信息化程度較低

當(dāng)前,多數(shù)金控集團(tuán)對(duì)信息的處理不能準(zhǔn)確有效整合集團(tuán)內(nèi)部各部門，各業(yè)務(wù)版塊的信息資源，僅限于簡單的數(shù)據(jù)歸集，尚不能達(dá)到效益最大化，充分資源共享。因在實(shí)際的集中管理工作中，涉及的工作量巨大，需要建立資金管理信息化，才能充分發(fā)揮集中管理模式的優(yōu)勢，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的保障。

（四）下屬公司缺乏資金集中管理的能動(dòng)性

集中子公司的資金，子公司按需求審批，削弱了子公司的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的權(quán)益及其經(jīng)營積極性，子公司對(duì)資金集中管理產(chǎn)生抵觸。

此外，當(dāng)資金集中管理的成員規(guī)模擴(kuò)大至集團(tuán)控股的子公司后，從子公司歸集資金，也可能會(huì)遭遇到小股東的抵制，增加溝通時(shí)間與成本。

四、完善地方金控集團(tuán)公司資金集中管理的措施

（一）建立科學(xué)完善的資金管理體系

對(duì)于不同類型的子公司，根據(jù)監(jiān)管特點(diǎn)，分步驟集實(shí)施資金集中管理。監(jiān)管不允許的，條件不成熟的，暫不實(shí)施。

對(duì)于可實(shí)施資金集中管理的企業(yè)，重點(diǎn)工作強(qiáng)化管理、調(diào)度和服務(wù)企業(yè)發(fā)展，為子公司提供正常運(yùn)作及業(yè)務(wù)支持的保障。具體辦法為在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置專門的資金管理機(jī)構(gòu)，依托銀企直聯(lián)等管理系統(tǒng)，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃和調(diào)控資金，達(dá)到提高集團(tuán)內(nèi)部資金審批效率的目的，抓住市場機(jī)會(huì)。

（二）完善內(nèi)控流程，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控

首先，統(tǒng)一構(gòu)建集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，規(guī)劃完善基礎(chǔ)設(shè)施，全面掌握各子公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，提升經(jīng)營管理規(guī)范要求，在源頭數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，取得公司真實(shí)的現(xiàn)金流信息，防范子公司不能及時(shí)償還借款的發(fā)生逾期風(fēng)險(xiǎn)。

其次，在資金流程風(fēng)險(xiǎn)管控上，核心是保證資金融入與劃轉(zhuǎn)流出過程的安全可控性。在融資活動(dòng)中，根據(jù)預(yù)算管理安排相應(yīng)的各項(xiàng)資金籌集，做好資金籌集的長、短期錯(cuò)配管理；在資金項(xiàng)目投向上，保證資金投入符合相應(yīng)審批程序，投資收益、項(xiàng)目的投后管理及資金回流有專門的人員負(fù)責(zé)；還需保證在資金經(jīng)營過程。 再次，內(nèi)部控制管理方面，堅(jiān)持不兼容崗位相分離原則，并重視發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的監(jiān)督作用，定期核查分析公司的資金以及現(xiàn)金流進(jìn)行，對(duì)資金流程進(jìn)行優(yōu)化并改進(jìn)與之相適應(yīng)的資金管理機(jī)制，確保集團(tuán)內(nèi)部資金良性循環(huán)。

最后，通過國企創(chuàng)新改革建立投資事業(yè)部、風(fēng)險(xiǎn)防控事業(yè)部，將、加強(qiáng)專業(yè)投資、風(fēng)控與資金管理協(xié)同一致，實(shí)現(xiàn)投、管、控全面一體。

（三）加強(qiáng)企業(yè)資金管理信息化建設(shè)

在大數(shù)據(jù)發(fā)展背景下，地方金控集團(tuán)公司資金管理信息化建設(shè)是必然發(fā)展趨勢。一方面，應(yīng)對(duì)地方國資體系全面信息化管理的需要；另一方面，金控集團(tuán)本質(zhì)上是對(duì)資金與市場信息的業(yè)務(wù)整合。集團(tuán)的資金管理信息化建設(shè)需按照自身的發(fā)展現(xiàn)狀，以提升管理效率和效果作為主要內(nèi)容，通過全面深入地規(guī)劃集團(tuán)資金管理，持續(xù)性推進(jìn)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等的信息一體化建設(shè)，推動(dòng)資金管理的現(xiàn)代化進(jìn)程。

（四）強(qiáng)化子公司資金集中管理意識(shí)

一方面，地方金控集團(tuán)公司可通過制度指引對(duì)資金內(nèi)部拆借予以規(guī)范，并嚴(yán)格要求各個(gè)下屬單位遵照?qǐng)?zhí)行;另一方面，通過加強(qiáng)對(duì)下屬公司的監(jiān)督管理來保證制度的有效執(zhí)行，如將下屬公司負(fù)責(zé)人考核KPI指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置來納入考量，推動(dòng)執(zhí)行。通過強(qiáng)化資金管理的運(yùn)行效率，縮短管理時(shí)間，也可推動(dòng)了成員單位管理層的積極性；一旦資金管理的效率得以體現(xiàn)，小股東也享受資金集中管理帶來的效益，有利于提升中小股東資金集中管理的能動(dòng)性。

五、結(jié)語

綜上所述，為保障地方國有金控集團(tuán)公司穩(wěn)健運(yùn)行及可持續(xù)發(fā)展，資金集中化管理無疑為現(xiàn)代管理工具中的重要一環(huán)。但在實(shí)踐中，資金集中化的推行和后續(xù)運(yùn)行，必然伴隨各式各樣問題和矛盾的出現(xiàn)，資金集中化是一個(gè)長期而曲折并不斷完善的過程。在這一過程中，需要企業(yè)財(cái)務(wù)人員及管理層不斷積累經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)金融體系的法制學(xué)習(xí)和管理體系建設(shè)，樹立全員風(fēng)險(xiǎn)和全員參與意識(shí)，并在實(shí)踐過程中逐步完善，以求實(shí)現(xiàn)資金效率與融資成本的動(dòng)態(tài)平衡，逐步提高資金管理的深度和廣度，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的價(jià)值。