常琳

摘 要 無論是國外還是國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)，均已在資金集中管理方面達(dá)成共識(shí)，不僅要提高對(duì)其管理的重視，而且相應(yīng)的管理模式也處在進(jìn)一步發(fā)展與完善的進(jìn)程中，正是如此才衍生出“銀企直連”系統(tǒng)。本文將著眼于集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理工作中存在的問題，簡(jiǎn)要分析“銀企直連”保障資金集中管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵詞 “銀企直連” 集團(tuán)企業(yè)資金 集中管理

一、引言

對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展而言，其中尤為關(guān)鍵的一項(xiàng)就是有效整合其內(nèi)部資金。以往在資金集中管理工作中，主要涉及結(jié)算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支以及財(cái)務(wù)公司等?？墒?，基于網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，出現(xiàn)的“銀企直連”系統(tǒng)應(yīng)成為當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的主要方式。運(yùn)用該系統(tǒng)，能夠大大提高資金集中管理的工作效率，與以往的管理方式相比，具有極大的優(yōu)越性。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的局限性

第一，未能正確理解資金集中管理理念。目前，我國很多集團(tuán)企業(yè)都存在這樣的問題，管理層級(jí)較多、成員相當(dāng)分散等，這些問題很容易使集團(tuán)總部的有關(guān)管理成員或企業(yè)有關(guān)經(jīng)營人員，難以清楚把握集團(tuán)資金集中管理觀念與思想，進(jìn)而使得資金管理很難達(dá)到理想效果。部分集團(tuán)企業(yè)中設(shè)置的計(jì)算中心僅注重“管”，相對(duì)忽視“理”。[1]因此，在實(shí)踐工作中只能為其提供資金集中的相關(guān)方案，同樣，結(jié)算中心所關(guān)注的只是上收和下?lián)芷髽I(yè)資金，而在針對(duì)上收資金如何加以規(guī)范、怎樣降低資金沉淀等方面的重視均十分缺乏。還有一部分結(jié)算中心將側(cè)重點(diǎn)放置于管理監(jiān)督及結(jié)算功能，基于這種方式將資金集中，不僅沒有充分發(fā)揮出其管理職能，而且也難以為集團(tuán)企業(yè)高層提供其決策所需的數(shù)據(jù)與信息。因?yàn)檫@樣的資金管理及服務(wù)不到位，所以集團(tuán)企業(yè)難以依據(jù)其有關(guān)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行科學(xué)的投資組合，更難以把控資金投資過程風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，各成員企業(yè)主要從自身企業(yè)利益出發(fā)，因此沒有形成大局觀念，在談及資金集中管理時(shí)經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生一定的抵觸情緒。

第二，融資渠道相對(duì)單一。針對(duì)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)政支出不足的問題，應(yīng)該將企業(yè)資產(chǎn)抵押，而且要由集團(tuán)進(jìn)行擔(dān)保，可是這樣的融資過程具有很大的風(fēng)險(xiǎn)而且成本也相對(duì)較高，因此集團(tuán)也擔(dān)負(fù)著因違約而引發(fā)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行融資時(shí)，在銀行中具有較高信用評(píng)級(jí)的，通常是在集團(tuán)中具有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)，它們提出的授信申請(qǐng)的審批會(huì)更容易通過，并且所承擔(dān)的資金成本較低。而與集團(tuán)相比，分公司的規(guī)模較弱，如果進(jìn)行分別融資，那么所承擔(dān)的資金成本會(huì)很高。

三、“銀企直連”在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中的關(guān)鍵點(diǎn)

“銀企直連”有利于進(jìn)一步完善集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的集中管理，在銀行方面能夠切實(shí)保障系統(tǒng)有效運(yùn)行。集團(tuán)企業(yè)也需要在“銀企直連”上線之前或是在其實(shí)施過程中做好有關(guān)的保障舉措，這樣才能讓“銀企直連”更為穩(wěn)定地應(yīng)用于資金集中管理中。

第一，內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步完善。集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)其內(nèi)部管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)確保其完整性、個(gè)性化以及適用性。關(guān)于完整性所要求的是，保證系統(tǒng)設(shè)計(jì)的全面性，例如在處理軟件、后臺(tái)財(cái)務(wù)軟件等方面應(yīng)做到?jīng)]有盲點(diǎn)，而且應(yīng)該設(shè)置數(shù)量合適的互聯(lián)接口，給植入“銀企直連”系統(tǒng)做好充足準(zhǔn)備。關(guān)于適用性，其要求的是內(nèi)部信息系統(tǒng)與集團(tuán)的適配性。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)不同，其在業(yè)務(wù)需求方面也存在差異，而且各個(gè)成員也可能在業(yè)務(wù)需求方面存在一定的差異。因此，在對(duì)其管理系統(tǒng)進(jìn)行選取時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格對(duì)比不同財(cái)務(wù)軟件之間的支持模式等，并與集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況相結(jié)合，以此進(jìn)行選擇。而所謂的個(gè)性化，其主要指的是當(dāng)其管理系統(tǒng)建設(shè)之后，需要依據(jù)其特點(diǎn)，針對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行一定的調(diào)試與修改，將其效用在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)最大化。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也需清楚意識(shí)到，從系統(tǒng)開發(fā)直到其有效完善的過程十分緩慢，所以開發(fā)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)對(duì)擴(kuò)展的有關(guān)要求進(jìn)行充分考量。

第二，做好系統(tǒng)前期的模擬運(yùn)行以及調(diào)試工作。在系統(tǒng)正式應(yīng)用之前，有關(guān)技術(shù)人員應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)開展模擬運(yùn)行、調(diào)節(jié)等。對(duì)此，應(yīng)挑選已經(jīng)接受系統(tǒng)培訓(xùn)并掌握軟件基本功能的財(cái)會(huì)人員，與銀行派遣的技術(shù)人員組成項(xiàng)目小組，在系統(tǒng)中錄入必要的數(shù)據(jù)信息，看其是否能與企業(yè)相適應(yīng)。不僅要進(jìn)行常規(guī)的運(yùn)行測(cè)試，而且還需要嘗試通過這一系統(tǒng)處理常見的難題，要是沒有辦法提出切實(shí)可行的解決方案，那么則需要再次進(jìn)行調(diào)試。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該及時(shí)反饋單元與集成檢測(cè)之后的結(jié)果、測(cè)試反饋情況、相關(guān)需求變更等，有助于進(jìn)一步調(diào)整系統(tǒng)。[2]

第三，確保銀企之間能夠進(jìn)行有效長期交流。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，其整個(gè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)無論是在設(shè)置還是接口上，情況均相對(duì)復(fù)雜，因此需要專業(yè)性極強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)其提供有力支持。首先，銀行應(yīng)和企業(yè)攜手，一同組建一支技術(shù)維護(hù)隊(duì)，隊(duì)員主要從雙方的技術(shù)部門選拔，在有關(guān)參與人員自身的業(yè)務(wù)水平上企業(yè)應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格要求。集團(tuán)企業(yè)與銀行應(yīng)建立起相應(yīng)機(jī)制進(jìn)行定期交流，從而能將問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決。其次，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)和銀行之間的合作程度，應(yīng)該得到總行以及所在地分行的積極支持，不然很有可能會(huì)因?yàn)殂y行內(nèi)部利益分配不均而影響該項(xiàng)目的實(shí)行。所以，在進(jìn)行合作時(shí)，一定要求銀行先將其內(nèi)部事務(wù)處理好，避免降低其分行服務(wù)質(zhì)量或者是產(chǎn)生資金滯留等問題。

四、結(jié)語

有效應(yīng)用“銀企直連”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)和銀行之間的有效銜接，讓集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)監(jiān)控成員公司的資金情況，對(duì)資金進(jìn)行合理配置，避免資金沉淀，進(jìn)而更好地提升集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的使用效率，讓資金集中管理的重要作用充分發(fā)揮出來。

（作者單位為龍?jiān)措娏瘓F(tuán)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 馬金花.銀企直聯(lián)：集團(tuán)企業(yè)資金管理快車道——對(duì)寧夏發(fā)電集團(tuán)的分析[J].財(cái)會(huì)月刊，2012（5）：89-90.

[2] 黃永明.企業(yè)集團(tuán)黃金集中管理策略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（3）：56-57.

[3] 左麗娜.基于提升集團(tuán)資金集中管理水平的財(cái)務(wù)公司模式構(gòu)建[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2019（11）：104-106.