王祥勝

【摘要】隨著工程項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性的提高，以往的工程模式已經(jīng)無法適用于當(dāng)下的工程建設(shè)行業(yè)，EPC總承包模式作為當(dāng)下一種新型的工程項(xiàng)目模式，能夠有效促進(jìn)工程施工效率和質(zhì)量的提高，實(shí)現(xiàn)對工程建設(shè)過程的全過程管理，降低業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)，對于工程建設(shè)行業(yè)具有非常良好的適用性和實(shí)用性。基于此，文章對工程建設(shè)中EPC模式的優(yōu)勢進(jìn)行了詳細(xì)的分析和研究，以供借鑒。

【關(guān)鍵詞】EPC模式;項(xiàng)目管理;問題;對策

1、EPC模式下的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)過程也就是EPC承包，這種承包模式不僅能夠加速工程項(xiàng)目的進(jìn)度，同時(shí)還具有以下的優(yōu)點(diǎn)：（1）一旦能夠?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行合理規(guī)劃以及管理，就能夠確保企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，并且在此基礎(chǔ)之上，借助EPC模式，能夠降低存在于工程項(xiàng)目中的問題，有利于實(shí)現(xiàn)對人員的管理以及成本的開支。（2）能夠有效增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分配方法。客戶與承包方在EPC總承包模式下對于風(fēng)險(xiǎn)的分配方法各有不同，因此，這也就增加了風(fēng)險(xiǎn)分配方法的多樣性。（3）承包商在EPC總承包模式中處于關(guān)鍵的地位，主要完成對工作人員任務(wù)的分配，可以查看施工地形以及情況，確保各方面工作的順利開展，因此，要求承包商的具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。（4）總承包商壓制了客戶的權(quán)利，并且占據(jù)主導(dǎo)地位，和承包商的管理工作相比較而言，客戶的工作更加簡單。

2、EPC總承包模式在項(xiàng)目管理中遇到的問題

2.1項(xiàng)目成本控制及結(jié)算困難

EPC總承包項(xiàng)目通常采用固定總價(jià)合同，項(xiàng)目立項(xiàng)后便開始招標(biāo)。相比傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目，該模式下的項(xiàng)目地質(zhì)條件、環(huán)境條件、周邊社會(huì)關(guān)系等不夠清晰，導(dǎo)致承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

2.2項(xiàng)目協(xié)調(diào)難度增加

EPC承包模式初衷是把設(shè)計(jì)、采購和施工三者有效地結(jié)合在一起，把整個(gè)項(xiàng)目置于一個(gè)統(tǒng)一的框架下運(yùn)作，使得目標(biāo)一致、行動(dòng)統(tǒng)一。然而，當(dāng)前大多數(shù)EPC 總承包商是通過具有相關(guān)單一資質(zhì)的兩家或以上的企業(yè)聯(lián)合組建，待項(xiàng)目完成后即可解散，這就造成項(xiàng)目管理方式又回到原來的單一承包模式下的各自為戰(zhàn)，與傳統(tǒng)單一承包模式項(xiàng)目相比，反而少了建設(shè)單位從中協(xié)調(diào)，容易造成設(shè)計(jì)、采購和施工企業(yè)之間信息交流不暢通，甚至導(dǎo)致EPC承包模式現(xiàn)場管理失控。

2.3總承包商內(nèi)部制度不完善

EPC模式要求設(shè)計(jì)、采購、施工要深度融合，合理、有序、交叉，才能發(fā)揮該模式的優(yōu)勢。而傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)或施工企業(yè)往往只是在單一方面有著較強(qiáng)的能力，無法做到深度融合。企業(yè)在承攬工程總承包項(xiàng)目時(shí)，往往以分包、外包的模式，將自己不擅長的業(yè)務(wù)發(fā)包出去，長此以往，形成了變相的“施工總承包”模式。從總承包企業(yè)層面講（無論是施工企業(yè)還是設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)的EPC總承包項(xiàng)目），對EPC總承包模式的認(rèn)知、管理制度、管理資源配套、企業(yè)資源的協(xié)調(diào)整合能力等方面仍處于起步階段，在資源整合能力上、企業(yè)的理念、組織結(jié)構(gòu)和管理體系上也都存在較大的短板。

3、EPC總承包模式發(fā)展的建議

3.1 EPC項(xiàng)目管理的對策建議

建設(shè)項(xiàng)目單位的對策，要真正認(rèn)識EPC模式對工程建設(shè)在節(jié)約工期、降低成本、提高質(zhì)量等方面的優(yōu)越性，需要業(yè)主單位轉(zhuǎn)變以往總承包方式的管理思維及觀念。EPC項(xiàng)目管理總承包商方面的對策如下。①加強(qiáng)企業(yè)綜合能力的建設(shè)，目前國內(nèi)綜合性較強(qiáng)的企業(yè)，在 EPC 管理模式中逐步探索，也在逐漸積累管理經(jīng)驗(yàn)。通過組織人員到國外學(xué)習(xí)及與國際先進(jìn)企業(yè)合作等方式，從中學(xué)習(xí)其好的管理理念，培育復(fù)合型項(xiàng)目管理人員。②完善EPC總承包企業(yè)的功能，我國當(dāng)前許多總承包企業(yè)還處于傳統(tǒng)的總承包企業(yè)階段，基本上在EPC 項(xiàng)目管理等模式上的管理制度、組織體系還未完善，配套也未跟上，功能不全，急需進(jìn)行完善，使其真正成為具備一體化施工的項(xiàng)目管理公司。③加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，EPC模式建設(shè)的項(xiàng)目一般項(xiàng)目綜合性強(qiáng)、種類多、建設(shè)成本高、周期也較長。因此，企業(yè)須切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控的力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理控制體系，降低建設(shè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 設(shè)計(jì)管理控制

設(shè)計(jì)對建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、造價(jià)、功能甚至進(jìn)度具有決定性作用。特別在EPC項(xiàng)目固定總價(jià)的限定之下，設(shè)計(jì)管理更是EPC項(xiàng)目的重中之重。

設(shè)計(jì)管理控制的重要性從工程概算的逐項(xiàng)分解落實(shí)開始，承包商設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在客戶需求與概算控制中尋求建筑功能、施工工藝與造價(jià)的平衡點(diǎn)是這個(gè)階段的主要問題，通過分析類似項(xiàng)目指標(biāo)，進(jìn)行比較優(yōu)化后確定初步設(shè)計(jì)方案。這一步不夸張的說可以決定本項(xiàng)目的成敗。

在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，在確保項(xiàng)目質(zhì)量及工期目標(biāo)，并充分利用限額的前提下完成詳細(xì)設(shè)計(jì)。同時(shí)為避免設(shè)計(jì)失誤導(dǎo)致施工出現(xiàn)問題。整個(gè)項(xiàng)目組，尤其是施工人員要針對設(shè)計(jì)本身進(jìn)行仔細(xì)的核查，嚴(yán)格控制后期設(shè)計(jì)變更帶來的不確定因素。

3.3 采購管理措施

在工程采購過程中會(huì)耗費(fèi)大量資金以用于采購工程所需的材料和設(shè)備，這一部分的成本支出在工程整體成本中占據(jù)非常大的比例。對于EPC總承包工程來說，承包商應(yīng)該制定有效的管理體系和管理制度以完成對工程施工設(shè)備和材料采購方面的管理，所有采購行為必須通過招投標(biāo)公開執(zhí)行，同時(shí)還需要構(gòu)建相應(yīng)的溝通渠道，以便于與其他施工單位進(jìn)行溝通?？偝邪髽I(yè)可以組建相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，收集和記錄與供應(yīng)商相關(guān)的信息，以便于在今后施工采購。

3.4 項(xiàng)目施工方面

EPC項(xiàng)目管理施工階段是項(xiàng)目實(shí)施是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)EPC項(xiàng)目中的各子項(xiàng)項(xiàng)目，全面做好項(xiàng)目策劃，對設(shè)計(jì)方案的可行性、經(jīng)濟(jì)性及風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行會(huì)審分析，完善設(shè)計(jì)方案;編制施工技術(shù)方案，并對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行相應(yīng)論證，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);完善各項(xiàng)計(jì)劃及指標(biāo)，按照項(xiàng)目目標(biāo)要求推進(jìn)項(xiàng)目的完成;建立項(xiàng)目組織架構(gòu)，協(xié)調(diào)好多方面的施工力量，嚴(yán)把項(xiàng)目實(shí)施前、中、后的過程控制，保障EPC項(xiàng)目更好完成。

結(jié)語：

當(dāng)前，隨著我國工程建設(shè)走向國際化，EPC模式也在國內(nèi)得到普遍應(yīng)用，但國內(nèi)此管理模式應(yīng)用的企業(yè)基本是從以往總承包單位或是設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)變而來，這也導(dǎo)致EPC模式的管理水平參差不齊，有待提高，仍需企業(yè)在EPC項(xiàng)目建設(shè)管理過程中探索，積累相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提煉出先進(jìn)的管理方法與手段，解決實(shí)際問題，提高企業(yè)的管理優(yōu)勢。

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