韓澤凡

摘 要：作為發(fā)達(dá)國家多年積累的綜合管理經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算促進(jìn)了國內(nèi)外主要集團(tuán)公司的發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理方法，整合了戰(zhàn)略、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容，有助于提高集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施效果和運(yùn)營效率。因此，探索和研究全面預(yù)算在我國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用具有必要性和實(shí)踐性。本文采用案例分析方法，以寧?？h交通集團(tuán)有限公司為例，深入分析了公司全面預(yù)算的應(yīng)用現(xiàn)狀和應(yīng)用問題，并提出了相應(yīng)的解決方案。筆者希望這篇文章的建議可以在給我國其他相似集團(tuán)公司提供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;案例分析法;應(yīng)用現(xiàn)狀;應(yīng)用問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的深化和發(fā)展，在中國全面預(yù)算管理已越來越引起人們的重視，在企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了越來越重要的作用，是高潮和戰(zhàn)略企業(yè)管理的運(yùn)行機(jī)制，它已在一些公司的實(shí)踐中得到推廣。但是，與成熟的外貿(mào)體系全面預(yù)算管理相比，中國企業(yè)仍處于理解和實(shí)踐的發(fā)展階段。因此，研究中國企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅具有理論性，而且具有實(shí)踐性。

一、全面預(yù)算的涵義

全面預(yù)算是在企業(yè)全面預(yù)算管理模式下編制各種預(yù)算的總稱。根據(jù)公司的戰(zhàn)略原則和政策，它為銷售、生產(chǎn)、融資、投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，并以一整套財(cái)務(wù)報(bào)表的形式預(yù)測未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。全面預(yù)算包括每日業(yè)務(wù)預(yù)算、特殊決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與運(yùn)營公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)直接相關(guān)的各種預(yù)算。特殊決策預(yù)算是指經(jīng)營公司不經(jīng)常發(fā)生，需要根據(jù)具體決策準(zhǔn)備一次性臨時(shí)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是指與預(yù)算期間公司的各種現(xiàn)金收支、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的各種預(yù)算。

二、全面預(yù)算在寧海縣交通集團(tuán)有限公司的應(yīng)用問題分析

寧?？h交通集團(tuán)有限公司于2015年02月26日在寧波市工商行政管理局寧海分局注冊成立（前身寧?？h交通建設(shè)投資總公司成立于1994年7月20日）。公司經(jīng)營范圍包括交通基礎(chǔ)設(shè)施投資（未經(jīng)金融等監(jiān)管部門批準(zhǔn)不得從事吸收存款、融資擔(dān)保、代客理財(cái)、向社會公眾集（融）資等金融業(yè)務(wù)）等。

寧?？h交通集團(tuán)有限公司全面預(yù)算由總經(jīng)理管理、由財(cái)務(wù)副總經(jīng)理組織。財(cái)務(wù)部門安排專業(yè)會計(jì)師進(jìn)行日常預(yù)算、評估和分析。每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門的預(yù)算執(zhí)行，并解釋部門之間的差異。預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)由總經(jīng)理、副財(cái)務(wù)經(jīng)理和部門主管組成?，F(xiàn)階段寧海縣交通集團(tuán)有限公司全面預(yù)算存在以下問題：

（一）財(cái)務(wù)管理組織的組織體系尚未完全建立

預(yù)算管理主要由規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行。其他部門只提供一些數(shù)據(jù)，沒有專門的工作人員跟蹤每日預(yù)算。有些部門是部門工作人員，有些部門本身是部門負(fù)責(zé)人，非常非正式。

財(cái)政部的預(yù)算不足以協(xié)調(diào)預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種問題。財(cái)務(wù)副總裁無法有效和規(guī)范跨部門溝通，因?yàn)榛救蝿?wù)是以下員工或部門負(fù)責(zé)人。各部門的利益缺乏強(qiáng)有力的組織協(xié)調(diào)和執(zhí)行，從而導(dǎo)致實(shí)際工作上沒有達(dá)到預(yù)算。

預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)中的人事責(zé)任不明確和不具體。主管上級尚未對一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真評估。

（二）預(yù)算編制方法過于嚴(yán)格，不能反映實(shí)際需要

寧?？h交通集團(tuán)有限公司基本上使用程序來準(zhǔn)備固定預(yù)算。通過從一開始就創(chuàng)建年度預(yù)算，很難從營銷部門準(zhǔn)備銷售預(yù)算。過去三個(gè)月的總計(jì)劃金額更準(zhǔn)確，但三個(gè)月后的銷售種類和數(shù)量與實(shí)際不同。

預(yù)算指標(biāo)的定義主要基于前部門自己提交的數(shù)據(jù)。有關(guān)部門沒有充分討論，他們形成共識，忽視環(huán)境變化對指標(biāo)的影響，然后談判指標(biāo)空間的定義。雖然每個(gè)產(chǎn)品的拒收率在每個(gè)過程中都不同，但每個(gè)生產(chǎn)部門在實(shí)際準(zhǔn)備車間費(fèi)率時(shí)都受到整個(gè)生產(chǎn)過程的總體拒收率的指導(dǎo)，這不利于績效評估，沒有足夠的空間來評估部門的生產(chǎn)預(yù)算。

（三）預(yù)算管理系統(tǒng)的過程需要標(biāo)準(zhǔn)化

寧?？h交通集團(tuán)有限公司對預(yù)算控制過程沒有相關(guān)的規(guī)章制度來規(guī)范預(yù)算控制的實(shí)施，預(yù)算管理人員不遵守影響預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)部門無權(quán)審查預(yù)算。無論類型和金額如何，透支都應(yīng)提交財(cái)務(wù)副總裁批準(zhǔn)。生產(chǎn)迫切需要采購，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人直接交給總經(jīng)理審批，導(dǎo)致監(jiān)督和調(diào)整預(yù)算管理過程混亂。

（四）預(yù)算管理信息反饋不及時(shí)，無法及時(shí)有效監(jiān)控

在預(yù)算執(zhí)行期間，在審計(jì)發(fā)現(xiàn)之前，部門本身不知道是否有預(yù)算盈余。在得到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果之前，某些預(yù)算項(xiàng)目可能需要等到月底才能完成結(jié)賬流程和差異報(bào)告。公司的管理層只能從最終的差異評估報(bào)告中獲取有關(guān)實(shí)施部門預(yù)算的信息，而且改進(jìn)無濟(jì)于事。

部門內(nèi)部沒有有效監(jiān)控。只有財(cái)務(wù)部門和其他外部部門的上級部門監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并沒有內(nèi)部和外部預(yù)算控制的組合。

三、寧海縣交通集團(tuán)有限公司的全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

建立預(yù)算管理委員會，從“公司高層”“中層部門負(fù)責(zé)人”和“基層部門預(yù)算人員”（圖1）建立三級組織結(jié)構(gòu)體系，明確各級人員分工和責(zé)任，充分調(diào)動(dòng)各部門積極進(jìn)行預(yù)算管理。

圖1預(yù)算管理組結(jié)構(gòu)圖

公司高管在預(yù)算管理中的責(zé)任是下屬部門預(yù)算的責(zé)任。確定預(yù)算中各部門提出的相關(guān)指標(biāo)是否合適，是否符合公司的預(yù)算管理目標(biāo)，是否需要支出，是否有相關(guān)部門設(shè)定的模糊費(fèi)用或規(guī)定，中級部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理中的責(zé)任是詳細(xì)了解預(yù)算編制、實(shí)施、監(jiān)測和評估的過程。了解個(gè)人家庭支出情況，在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行自我監(jiān)控，及時(shí)分析預(yù)算差異的原因，提出適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施。

（二）適當(dāng)應(yīng)用預(yù)算編制方法，以確定適當(dāng)?shù)念A(yù)算指標(biāo)

在銷售和生產(chǎn)預(yù)算中應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算方法時(shí)，應(yīng)延長固定期限以避免市場波動(dòng)。預(yù)測的準(zhǔn)確性與實(shí)際預(yù)測不同，實(shí)際預(yù)測會影響相關(guān)部門的績效，影響整個(gè)預(yù)算管理過程的主觀過程動(dòng)機(jī)。

在確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的演變，并總結(jié)過去的歷史數(shù)據(jù)。職能部門充分討論后，預(yù)算管理委員會將做出決定。預(yù)算指標(biāo)必須根據(jù)不太高或太低的平均進(jìn)度原則確定。

（三）充分規(guī)范預(yù)算管理流程體系

寧海縣交通集團(tuán)有限公司應(yīng)進(jìn)一步完善預(yù)算管理流程體系，規(guī)范公司預(yù)算管理流程。從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、差異分析、預(yù)算調(diào)整到預(yù)算審查和預(yù)算評估，應(yīng)該有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和系統(tǒng)來參考完整有序的預(yù)算管理流程。通過標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理流程和系統(tǒng)，可以減少部門的相互扣除，提高預(yù)算管理的效率。對于不符合預(yù)算要求的部分實(shí)施過程，在相應(yīng)主管部門批準(zhǔn)前，應(yīng)經(jīng)相應(yīng)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，并明確各自的權(quán)限和職責(zé)。

（四）健全信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控

在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時(shí)有效地執(zhí)行預(yù)算信息，在超出預(yù)算之前及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)控制。

規(guī)范超預(yù)算控制流程。根據(jù)不同的超支內(nèi)容和金額，劃分不同的審批權(quán)限，部門的規(guī)定數(shù)量可以由部門副總裁批準(zhǔn)，而不是向財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告，不論問題的規(guī)模。

對于每個(gè)時(shí)期發(fā)生的預(yù)算差異，相關(guān)責(zé)任預(yù)算單位應(yīng)主動(dòng)采用科學(xué)的分析方法，分析差異的原因，找出問題本身的解決方案。預(yù)算管理委員會全面分析預(yù)算的執(zhí)行情況，要求所有預(yù)算負(fù)責(zé)單位實(shí)施改進(jìn)措施，作為部門績效評估的基礎(chǔ)。

在預(yù)算控制方面，不僅要加強(qiáng)外部控制，還要促進(jìn)自我控制。

結(jié)束語：

全面預(yù)算管理是公司未來整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體安排。通過預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和評估四項(xiàng)功能，幫助管理者根據(jù)自身情況進(jìn)行規(guī)劃管理、協(xié)調(diào)控制和績效評估，促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的科學(xué)決策，提高管理水平，最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，從而不斷提升公司的競爭力。本文以寧?？h交通集團(tuán)有限公司為例，分析其全面預(yù)算存在的問題，提出了一系列切實(shí)可行的方法來改進(jìn)預(yù)算管理，希望本文的改善措施對推動(dòng)寧?？h交通集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理具有一定的作用。

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