KPI體系在集團(tuán)公司財務(wù)人員績效管理中的應(yīng)用

中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司

一、背景描述

(一)集團(tuán)公司基本情況

1.集團(tuán)公司性質(zhì)及行業(yè)發(fā)展情況

中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司(簡稱武漢局集團(tuán))是由中國鐵路總公司出資的有限責(zé)任制公司，其經(jīng)營范圍：鐵路客貨運輸、運輸設(shè)施修理與制造，物資采購與供銷，生活服務(wù)及國家允許開辦的其他經(jīng)營業(yè)務(wù)。

武漢局集團(tuán)采用的是多元化經(jīng)營發(fā)展模式，實施的是制度化管理模式，集團(tuán)公司下屬基層單位84個，現(xiàn)有職工總量為88191人。目前國家對鐵路的投資持續(xù)保持高水平，隨著中國高速鐵路“八橫八縱”路網(wǎng)的建設(shè)，武漢局集團(tuán)公司正處于行業(yè)較成熟的發(fā)展上升階段。

2.集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置

集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)公司總會計師，集團(tuán)公司財務(wù)處，接受總公司財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)預(yù)算科、運營財務(wù)科、基建科、稅管科、會計監(jiān)察科、非運輸企業(yè)科、綜合科7個職能科室，82個基層單位均設(shè)置財務(wù)科，財務(wù)科按照不同的崗位職責(zé)，設(shè)置財務(wù)科長、財務(wù)專職人員，出納等崗位。機(jī)務(wù)、車輛、工務(wù)等下屬單位設(shè)置總會計師崗位。

(二)集團(tuán)公司財務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀分析和存在主要問題

1.集團(tuán)公司財務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀

按照集團(tuán)公司勞衛(wèi)處的相關(guān)規(guī)定，全年工資總額控制。突出安全、效益、穩(wěn)定、黨建等考核指標(biāo)。集團(tuán)公司財務(wù)人員被納入集團(tuán)公司整體的安全責(zé)任、勞效考核體系，各級財務(wù)部門作為鐵路企業(yè)管理部門，按照集團(tuán)公司各所屬單位核定的勞效掛鉤考核系數(shù)，進(jìn)行績效考核。

2.存在的主要問題

一是戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確，集團(tuán)公司現(xiàn)有的考核辦法，沒有與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，圍繞明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立績效考核體系。

二是考核指標(biāo)科學(xué)性、針對性不強(qiáng)。集團(tuán)公司建立的考核指標(biāo)體系注重安全、勞效考核，考核指標(biāo)設(shè)置范圍寬泛、且與財務(wù)人員的實際工作相關(guān)性不強(qiáng)，導(dǎo)致績效考核流于形式。

三是激勵效果不明顯。現(xiàn)有的考核機(jī)制受到工資總額的限制，考核的指標(biāo)不能真實反映財務(wù)工作人員，在自己工作崗位上所創(chuàng)造的效益，難以體現(xiàn)激勵的效果，不能帶動企業(yè)財務(wù)人員的工作積極性。

(三)選擇相關(guān)管理會計工具方法的主要原因

KPI體系既關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，進(jìn)行績效管理的方法，集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)采用總公司統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，便于量化指標(biāo)的信息采集，同時影響財務(wù)人員工作效率的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比較容易取得和量化，因此武漢局集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)績效考核選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法作為管理會計的工具方法，對財務(wù)系統(tǒng)的績效管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

二、應(yīng)用過程

(一)參與部門和人員

財務(wù)處牽頭，審計處、勞衛(wèi)處、人事處配合，以集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)自上而下各職能科室人員共同參與，開展以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法為核心內(nèi)容的績效管理優(yōu)化工作。

(二)應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的部署要求

集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)，使用共同的信息平臺，財務(wù)管理信息系統(tǒng)，對所屬企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析和管理，能夠有效的提高資源的使用效果，由管理會計推廣應(yīng)用工作組成員根據(jù)歷年財務(wù)系統(tǒng)工作中存在的問題，尋找考核關(guān)鍵點，財務(wù)系統(tǒng)全員參與分析各類考核指標(biāo)的適用性，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。勞衛(wèi)處根據(jù)反饋結(jié)果對各項考核指標(biāo)進(jìn)一步修訂，并制定考核辦法。

(三)具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

1.確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

中國鐵路武漢局集團(tuán)有限公司貫徹“武鐵精神”，蘊(yùn)涵了鐵路安全優(yōu)質(zhì)的本質(zhì)屬性，體現(xiàn)了武漢局地處路網(wǎng)樞紐，服從運輸大局，服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要職責(zé)；是十萬武鐵人共同的理想信念和價值追求。

緊緊圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)系統(tǒng)也要在會計基礎(chǔ)工作上下工夫，扎實基本功，為企業(yè)看好家，理好財，確保財務(wù)信息真實、有效。

2.建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系

績效考核管理系統(tǒng)的構(gòu)建結(jié)合集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)的特點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如財務(wù)指標(biāo)、財務(wù)會計報表指標(biāo)、資金管理內(nèi)控制度建設(shè)及實施、資金預(yù)算、運營情況指標(biāo)、會計基礎(chǔ)工作指標(biāo)。非量化指標(biāo)學(xué)術(shù)研究、論文發(fā)表情況。通過財務(wù)管理信息系統(tǒng)這個財務(wù)管理平臺，對財務(wù)人員日常工作中的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，建立科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)人員績效考核體系。

3.合理確定指標(biāo)權(quán)重

集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。根據(jù)不同的財務(wù)人員工作特性，選擇不同的考核指標(biāo)權(quán)重，針對財務(wù)系統(tǒng)不同的層級選用相對應(yīng)的考核指標(biāo)。

4.考核結(jié)果的反饋和改進(jìn)

績效管理工作是一個閉環(huán)管理過程，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的使用，對使用效果的反饋、通過反饋再次確認(rèn)有價值的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過集團(tuán)公司內(nèi)部反復(fù)的溝通，通關(guān)信息的上傳下達(dá)，上下交流，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行不斷的完善，將集團(tuán)公司的發(fā)展個戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)其他部門的整體目標(biāo)統(tǒng)一在一起，構(gòu)建更加合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

(四)實施過程中遇到的問題和解決方法

1.主要問題

集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)在績效管理的實際操作中，缺乏對績效管理是一個完整系統(tǒng)的認(rèn)識，把“績效管理”等同于“績效評價”，沒有關(guān)注進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)?；鶎庸芾砣藛T對績效管理的認(rèn)識不足，多數(shù)管理人員將績效管理認(rèn)為只是一個形式。

績效評價的及時性有待進(jìn)一步加強(qiáng)，目前實行的是管理層KPI體系月度評價，崗位KPI 體系季度評價，考核結(jié)果按季度公布的考評方式，由于考評結(jié)果的公布不及時，影響了關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)的指導(dǎo)作用，財務(wù)人員在工作中的偏差糾正存在滯后的現(xiàn)象。

2.解決方法

針對以上問題集團(tuán)公司管理會計試點工作組，根據(jù)考核體系推行中存在的問題，形成有針對性的解決方案。增強(qiáng)對KPI體系推廣使用的宣傳力度，讓集團(tuán)公司財務(wù)人員，能過認(rèn)識到KPI體系是對個人勞動效率的綜合評價，是與每一個財務(wù)人員的工作業(yè)績評價息息相關(guān)的績效管理體系。

三、經(jīng)驗總結(jié)

(一)執(zhí)行和實施KPI體系的基本應(yīng)用條件

財務(wù)系統(tǒng)KPI體系的應(yīng)用首先是企業(yè)間的競爭，要求我們尋找提高工作效率的方式方法，探索和嘗試新的管理模式，可以視為外部環(huán)境的催化作用；然后需要集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，需要勞衛(wèi)處，人事處等協(xié)作部門的大力支持，適合該管理會計工具的使用和推廣，是內(nèi)部環(huán)境的支持作用。最后需要信息系統(tǒng)的大力支持，才能及時、準(zhǔn)確的獲取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動KPI體系的正常運行。

(二)KPI體系成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

KPI體系成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素一是信息的對稱性，集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)使用統(tǒng)一的核算，信息管理系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)公平、公開、公正，可查詢和驗證，確?？己酥笜?biāo)的真實、有效性。二是考核結(jié)果反饋的及時性，KPI體系體現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，那么在實施的過程中，起到糾正偏差的作用，使整個財務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致性，那么發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷完善才是KPI體系正常運作的關(guān)鍵因素。

(三)對改進(jìn)KPI體系應(yīng)用效果的思考

由于KPI 體系中涉及的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從多個角度，對財務(wù)人員的工作業(yè)績進(jìn)行評價，在實施的過程中，哪些是有效的評價指標(biāo)，哪些是導(dǎo)向功能不夠明確的評價指標(biāo)，還需要在應(yīng)用的過程中進(jìn)行鑒別，不斷完善考核指標(biāo)體系，降低考核評價中的損耗，真正起到細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)經(jīng)營管理的目的。