經(jīng)典績(jī)效管理工具的應(yīng)用研究

(宏川集團(tuán) 廣東 東莞 523000)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(key performance indicator)，簡(jiǎn)稱KPI，從微觀上來(lái)講，KPI是立足于組織或企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人的整體目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，逐級(jí)分解量化，持續(xù)評(píng)價(jià)，以組織重點(diǎn)目標(biāo)及活動(dòng)為核心，以績(jī)效指標(biāo)掌握目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程；從宏觀上來(lái)講，KPI是目標(biāo)管理的一種方法，利用科學(xué)的方法分析、提煉企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵要素，然后將這些關(guān)鍵要素逐級(jí)傳遞到基層或各體，最終實(shí)現(xiàn)達(dá)成。

Kent Bauer(2004)指出，KPI是衡量公司運(yùn)營(yíng)情況是否良好的指標(biāo)體系，并且公司可以以此來(lái)確保處于公司不同層級(jí)上的每一個(gè)人都能步調(diào)一致地向著共同的目標(biāo)和戰(zhàn)略前進(jìn)，而且KPI也提供了在整個(gè)公司范圍內(nèi)全體員工合作和協(xié)調(diào)的焦點(diǎn)。

KPI不同于一般的績(jī)效指標(biāo)，是因?yàn)槠渚邆淙缦聨讉€(gè)基本特征：重要性、可衡量性、可控性。關(guān)于KPI的特征，古往今來(lái)研究者們都提出了許多觀點(diǎn)。例如David Parmenter①就認(rèn)為，KPI應(yīng)該具備的特征包括：在企業(yè)或組織內(nèi)部具有充分的認(rèn)知普及度；各指標(biāo)必須是可以量化的；各個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該明確，個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)非常清楚并知道達(dá)到高績(jī)效的方法及途徑；各指標(biāo)的考核要求與其對(duì)應(yīng)的職責(zé)、責(zé)任范圍要相呼應(yīng)并且要具體；也要保證正向、正面、積極、樂(lè)觀的行動(dòng)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成。

Kent Bauer的研究提供了如何利用這些特征來(lái)判斷某指標(biāo)屬于不屬于KPI的思路，他的創(chuàng)新之處在于他在這些特征的研究基礎(chǔ)上，構(gòu)建了“KPI選擇矩陣”，并運(yùn)用SCM案例幫助我們理解如何運(yùn)用這個(gè)矩陣。

以K公司為例。K公司是G集團(tuán)下屬的全資子公司，G集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)屬于能源化工貿(mào)易行業(yè)。K公司以零售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為一家客戶滿意、行業(yè)領(lǐng)先、能夠給股東豐厚回報(bào)的上市公司。在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，相應(yīng)的，公司每年的業(yè)績(jī)指標(biāo)非常明確，這些業(yè)績(jī)指標(biāo)覆蓋所有部門，均可量化。G集團(tuán)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)已形成KPI矩陣，而K公司制定KPI考核方案時(shí)，依據(jù)本子公司的目標(biāo)、績(jī)效要求、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，從KPI矩陣中選擇符合要求的指標(biāo)，形成一級(jí)指標(biāo)，即公司級(jí)指標(biāo)。而各個(gè)部門在公司級(jí)的指標(biāo)體系下，分別提煉出相對(duì)應(yīng)的部門級(jí)指標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)體系。所有的指標(biāo)都指向公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

而且，KPI一定是可以計(jì)量、衡量、量化的指標(biāo)，因?yàn)樗鼈兪悄脕?lái)衡量組織在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中所產(chǎn)生的績(jī)效。KPI反映的必須是戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，而不是那些無(wú)關(guān)緊要的商業(yè)活動(dòng)和過(guò)程。KPI體系覆蓋了企業(yè)的三個(gè)層面(公司層面、部門層面和個(gè)人層面)，并且各個(gè)層面都產(chǎn)生了非常明確的目標(biāo)體系與考核標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)跟進(jìn)運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、發(fā)展的各個(gè)過(guò)程。同時(shí)，KPI也保障了組織中的每位成員的努力方向以及目標(biāo)指向都必須是統(tǒng)一的。

K公司所選擇的部門級(jí)指標(biāo)包括銷售達(dá)成、利潤(rùn)、安全零事故、成本控制等，這些指標(biāo)分解到個(gè)人層面，則產(chǎn)生了適用于不同崗位的不同KPI體系。

設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)，除了遵循以上原則以外，還應(yīng)該保證并按照以下的幾個(gè)原則去整體規(guī)劃設(shè)計(jì)：目標(biāo)導(dǎo)向、可操作性、目標(biāo)的平衡性、具有控制力、執(zhí)行原則、SMART原則。

建立KPI指標(biāo)體系時(shí)，大體可從兩大類指標(biāo)去思考并設(shè)計(jì)：第一類是進(jìn)行總體性指標(biāo)分解，第二類是進(jìn)行個(gè)別性指標(biāo)分解。KPI指標(biāo)體系并沒(méi)有既定的格式模板，也并沒(méi)有統(tǒng)一的要求，企業(yè)組織不同，崗位不同，業(yè)務(wù)形式不同，都要根據(jù)相應(yīng)的不同的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)和關(guān)鍵績(jī)效因素，建立適用于各個(gè)組織的KPI體系。

結(jié)合K公司建立KPI體系實(shí)例來(lái)看，建立KPI體系的流程一般可以概括為以下幾個(gè)步驟：

1.確定績(jī)效指標(biāo)，K公司依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定了關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)及關(guān)鍵影響因素后，依照各部門的職責(zé)及分目標(biāo)，提煉了部門級(jí)及部門內(nèi)的個(gè)人級(jí)指標(biāo)，并且所有的指標(biāo)非常明確地指向了戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.審核指標(biāo)，利用KPI選擇矩陣，K公司將確定的KPI逐一審核是否屬于KPI，同時(shí)審核其是否有效地促進(jìn)公司及個(gè)人績(jī)效的提升。

3.審核并確定標(biāo)準(zhǔn)，K公司對(duì)已形成的KPI體系，將各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了篩查，依據(jù)崗位職責(zé)說(shuō)明書、工作分析等HR工具，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)逐一審視核查，確定標(biāo)準(zhǔn)是被熟知并通過(guò)積極的工作方法可達(dá)成的。K公司的銷售經(jīng)理崗位的設(shè)計(jì)過(guò)程，即是對(duì)此崗位進(jìn)行了崗位職責(zé)分析以及工作分析。

4.分配與確定指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重體現(xiàn)了指標(biāo)對(duì)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)程度，在K公司的銷售經(jīng)理崗位的指標(biāo)權(quán)重確定過(guò)程中，以各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)銷售業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)重要度先進(jìn)行了排序，根據(jù)排序，進(jìn)行了權(quán)重由大到小的分配。這種方法即是利用了重要性原則排序法。還有一種確定權(quán)重的方法是權(quán)值因子法，即利用權(quán)值因子判斷表對(duì)所有指標(biāo)，兩兩相互比較并評(píng)估分值，最后確定權(quán)重。不管用哪種方法，也不管是什么崗位的KPI設(shè)計(jì)過(guò)程，都需要時(shí)刻注意，所有KPI的權(quán)重之和必須為100%，并且單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重要大于等于5%，而且所有指標(biāo)對(duì)比要有差異性，要避免均分權(quán)重的模型出現(xiàn)。

KPI實(shí)施過(guò)程中，會(huì)反映出一些具有普遍性問(wèn)題。一般包括：指標(biāo)無(wú)法量化或者不容易量化；部分指標(biāo)并不屬于KPI；沒(méi)有對(duì)KPI的審核以及考核過(guò)程的審核；績(jī)效考核結(jié)果并不清晰。

以K公司的KPI體系的設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)程為例，同樣也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，但如何量化指標(biāo)這個(gè)問(wèn)題顯得并不突出。K公司為零售和終端銷售型企業(yè)，各級(jí)指標(biāo)比較容易設(shè)定客觀、量化的標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算公式，可以相對(duì)公正地進(jìn)行考核，對(duì)于K企業(yè)中的職能部門、支持或服務(wù)性質(zhì)的部門或崗位來(lái)說(shuō)，量化相對(duì)困難一些，但因?yàn)楣緦用娴闹笜?biāo)均為量化指標(biāo)，職能部門、支持或服務(wù)性質(zhì)的部門和崗位的指標(biāo)也均得到了量化。K公司在實(shí)施過(guò)程中，反映出的其它問(wèn)題以及對(duì)于各個(gè)問(wèn)題的解決方案，包括以下幾點(diǎn)：

1.部分績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)無(wú)法歸為KPI。K公司的每位員工都兼顧了很多的工作目標(biāo)和任務(wù)，有的重要有的不重要，KPI考核必定不能面面俱到，否則就抓不住關(guān)鍵和重點(diǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)其業(yè)務(wù)績(jī)效的明確指引。KPI考核必須從員工的崗位職責(zé)及工作分析中提煉關(guān)鍵成功因素，繼而發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)有能夠有效監(jiān)測(cè)這些成功因素，進(jìn)而明確有效的、量化的KPI。

2.沒(méi)有注重對(duì)KPI的審核，從而導(dǎo)致指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法與企業(yè)目標(biāo)相一致，或者無(wú)法落實(shí)操作。

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核不容易，比如K公司對(duì)運(yùn)營(yíng)銷售團(tuán)隊(duì)的考核，落地顯得困難重重。團(tuán)隊(duì)是由很多員工個(gè)體組成的，對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考核不僅要針對(duì)團(tuán)隊(duì)，還要考慮個(gè)體，這樣就使考核的工作量成倍地增長(zhǎng)。另外，有些團(tuán)隊(duì)往往是跨部門的，對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，就要協(xié)調(diào)好是否與組織績(jī)效考核體系發(fā)生沖突這一個(gè)矛盾之處。所以，如何建立既支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效，又彼此不發(fā)生沖突的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也是一件非常困難的事情。

結(jié)合K公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)、實(shí)施的案例分析，我們可以看到，在建立KPI考核模型時(shí)，應(yīng)該注意把握好以下幾個(gè)方面的要點(diǎn)：

1.必須專注于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)是有效推進(jìn)績(jī)效與績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。

3.KPI的設(shè)計(jì)及績(jī)效考核沒(méi)有既定的模式，應(yīng)該發(fā)揮它管理工具的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，以優(yōu)化管理、持續(xù)創(chuàng)新為理念，將管理過(guò)程打造成為動(dòng)態(tài)的過(guò)程，根據(jù)戰(zhàn)略與環(huán)境的變化，不斷調(diào)整。

4.KPI量化及衡量的部分，為績(jī)效中可控部分。

5.KPI只關(guān)注關(guān)鍵成功因素，并非工作的全部項(xiàng)目或者操作過(guò)程。

6.KPI作為績(jī)效管理的經(jīng)典工具，應(yīng)與績(jī)效管理的核心保持一致，即績(jī)效改善與績(jī)效提高。

注釋：

① 戴維·帕門特.開(kāi)發(fā)主導(dǎo)性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)威專家，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)領(lǐng)域的著作被國(guó)際公認(rèn)為具有突破性的實(shí)踐指導(dǎo)意義。帕門特曾為安永國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所、英國(guó)石油有限公司、安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所和普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作，是英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(Institute of Chartered Accountants)委員。