曾雪琴 曾春虹 謝英全

[摘要] 高效的績效管理有助于醫(yī)院內(nèi)部健全競爭機(jī)制，加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制成本，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)。正視醫(yī)院新形勢下績效管理中出現(xiàn)的問題，研究相應(yīng)對策，適時(shí)調(diào)整醫(yī)院管理策略，可以更加有效地整合醫(yī)院資源，優(yōu)化科室管理，提高醫(yī)護(hù)人員服務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院的凝聚力和競爭力。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院;績效;管理;發(fā)展

[中圖分類號] R197.3 ? ? ? ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C ? ? ? ? ?[文章編號] 1673-9701（2019）30-0138-03

Problems and countermeasures of hospital performance management under the new situation

ZENG Xueqin ? ZENG Chunhong ? XIE Yingquan ? ?ZHU Longqing ? ?LI Shaojin

Ganzhou Cancer Hospital in Jiangxi Province， Ganzhou ? 341000， China

[Abstract] Efficient performance management contributes to a sound internal competition mechanism， strengthens quality management and control costs， and finds weak links in hospital operations. Facing the problems in performance management under the new situation of the hospital， researching the corresponding countermeasures and adjusting the hospital management strategy in a timely manner can more effectively integrate hospital resources， optimize department management， improve the service level of medical staff， and enhance the cohesiveness and competitiveness of the hospital.

[Key words] Hospital; Performance; Management; Development

近些年，我國醫(yī)院管理制度在變革的同時(shí)，服務(wù)治療、醫(yī)療安全與醫(yī)療質(zhì)量等方面的管理也開始重視，促使大部分醫(yī)院開始通過績效管理的方式促進(jìn)管理水平的提升。而公立醫(yī)院績效改革作為醫(yī)院各方關(guān)注的重點(diǎn)，高效調(diào)動醫(yī)院各方積極性是改革的方向[1]。高效的績效管理模式有助于醫(yī)院內(nèi)部健全競爭機(jī)制，加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制成本的意識，在保證醫(yī)療質(zhì)量和安全的前提下降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，避免不必要的浪費(fèi)，減輕患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提升，也有助于醫(yī)院管理者發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)，從而調(diào)整管理策略，整合醫(yī)院資源，優(yōu)化科室管理，提高服務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院競爭力[2]。

1 醫(yī)院績效管理的概念

績效管理是一種新型管理方式，即醫(yī)院管理與醫(yī)院員工為達(dá)到指定的目標(biāo)，在全體參與的情況下實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃制定、績效考核評價(jià)與績效目標(biāo)提升等一系列管理過程，其目的在于不斷促進(jìn)醫(yī)院與個(gè)人績效的提升，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展提供支持。同時(shí)，績效管理實(shí)施過程具有完整性，在這一過程中，醫(yī)院中高層管理者與員工均完全參與，由中層管理者與員工在有效的溝通下，共同確定企業(yè)戰(zhàn)略、管理方式及中層管理者職責(zé)等基本內(nèi)容，同時(shí)在工作中不斷通過溝通協(xié)助員工解決所面臨的難題，在必要的支持與幫助下與員工共同完成績效目標(biāo)，進(jìn)而對今后的發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃[3，4]。

醫(yī)院績效管理是在醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行的一項(xiàng)管理互動，主要是對醫(yī)院績效失效過程中各環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。同時(shí)，績效管理是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評價(jià)等進(jìn)行考核后，在醫(yī)院管理活動中以績效管理的成績對醫(yī)院職工進(jìn)行激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的過程，確保達(dá)到醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，在實(shí)施績效管理的方式下實(shí)現(xiàn)績效考核、改進(jìn)與提升的管理目的，在提升醫(yī)院職工綜合能力的同時(shí)，也可推進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

2 現(xiàn)階段醫(yī)院績效管理面臨的難題

2.1 醫(yī)院普遍高成本運(yùn)營

目前，我國醫(yī)院一般以等級醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行配置，并且人員工資普遍在35%以上，藥品收入占30%以上，這種情況下醫(yī)療收入的材料損耗通常在20%及以上。然而，以上數(shù)據(jù)均未包括醫(yī)院的管理成本、固有資產(chǎn)等。近些年因取消藥品加成政策后，醫(yī)院的純收入也隨之顯著減少，再加上政府在財(cái)政補(bǔ)償方面上略有不足，公立醫(yī)院在達(dá)到盈虧平衡方面上仍具有一定難度，甚至難以維持醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無法在改善醫(yī)護(hù)人員待遇上做出實(shí)際改變[5-7]。

2.2 醫(yī)院管理人員對績效管理改革的理解不同

目前，醫(yī)院的部分管理人員尚未對績效管理有深入的認(rèn)識，其認(rèn)知仍停留在淺層，甚至不了解績效管理的作用及意義，僅將績效管理工作的重點(diǎn)放在醫(yī)護(hù)人員個(gè)人之間、科室之間，缺乏對績效管理評估和研究分析，將績效管理僅當(dāng)作是獎(jiǎng)金福利的發(fā)放，使績效管理過于隨意性，喪失績效管理的系統(tǒng)性和完整性，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用[8]。

2.3 績效管理未能讓醫(yī)護(hù)人員共同參與，認(rèn)為這是醫(yī)院管理層的工作

績效管理是一種管理方法和手段，它需要通過醫(yī)院各個(gè)部門全體職工的參與、配合、合作。績效管理的關(guān)鍵作用是促進(jìn)職工績效的增長和技能的提升，這個(gè)互動的提升過程，需要全體職工共同參與才能實(shí)現(xiàn)。

2.4 保守的績效策略抑制公立醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展

目前，公立醫(yī)院職工的基本工資、基礎(chǔ)性績效發(fā)放均根據(jù)人力資源與設(shè)備保障部的相關(guān)文件來執(zhí)行，同時(shí)以人員身份作為基礎(chǔ)，與其工齡與職稱進(jìn)行掛鉤，過于注重資歷而忽視能力，在這種管理模式的長期影響下，獎(jiǎng)勵(lì)性績效則會以公平作為首要考慮點(diǎn)，并過多關(guān)注崗位而不是員工做出的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致現(xiàn)階段大部分醫(yī)院仍存在大鍋飯的現(xiàn)象，保守的薪酬策略嚴(yán)重抑制了醫(yī)院的發(fā)展[9]。

3 醫(yī)院績效管理的對策

3.1 加強(qiáng)醫(yī)院管理人員對績效管理的認(rèn)識

醫(yī)院管理人員普遍對績效管理缺乏深度認(rèn)識，對績效管理的認(rèn)識還停留在事物表面，因?yàn)檎J(rèn)識的差異，在績效考核過程中存在醫(yī)院管理人員認(rèn)識不統(tǒng)一、重視程度不統(tǒng)一等現(xiàn)象。以前的績效管理考核指標(biāo)是以收入為主，過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)收入的獎(jiǎng)勵(lì)作用，臨床科室與非臨床科室經(jīng)濟(jì)收入相差甚遠(yuǎn)，管理人員隨意調(diào)整核算指標(biāo)，或者截留高收入科室的部分績效補(bǔ)給低收入科室，導(dǎo)致各科室之間意見大，積極性受到嚴(yán)重打擊。現(xiàn)階段仍有醫(yī)院采用簡單的收支節(jié)余的分配方式，僅僅從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，對收入高的科室給予高績效，降低收入低科室的績效，追求業(yè)務(wù)的高增長、高收入勢必加重患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，加大科室之間收入差距，臨床醫(yī)護(hù)人員積極性得不到提高[10]。

3.2 應(yīng)用績效指標(biāo)考核系統(tǒng)

因?yàn)獒t(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效量化常遇到大量問題，引進(jìn)績效考核系統(tǒng)后，對績效管理有了更詳細(xì)的控制。（1）以績效考核與運(yùn)營分析為中心，廣泛篩選、提取、挖掘工作量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量等一系列量化指標(biāo)。（2）整合人員、部門、患者、住院號、病案號等編碼，建立各信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略協(xié)同框架，實(shí)現(xiàn)HIS系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)等現(xiàn)有信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，解決信息孤島問題、信息失真等問題[11]。（3）以績效考核與運(yùn)營分析為紐帶，整合各類管理流程，將患者投訴管理、重大任務(wù)管理、工作目標(biāo)管理、科研教學(xué)管理、醫(yī)療行政管理、核心制度督查、出院病歷評審、運(yùn)行病歷抽查等納入本系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)職能部門基礎(chǔ)工作的無紙化辦公，并通過信息系統(tǒng)規(guī)范跨部門流程及各部門的日常工作。（4）基本實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)核算的自動化，實(shí)現(xiàn)收入數(shù)據(jù)的自動采集與分?jǐn)偂⒏鞣N費(fèi)用指標(biāo)的協(xié)同采集與分層核算，實(shí)現(xiàn)成本、收入、收支結(jié)余等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的自動計(jì)算。（5）實(shí)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)的適時(shí)分析?？筛鶕?jù)各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、考核臺帳及績效計(jì)算每月對醫(yī)院、科室、部門與流程績效進(jìn)行自動計(jì)算，與績效獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)[12]。（6）實(shí)現(xiàn)對部門及人員的多角度分析?？砂唇M織人事單位（單位、科室、部門及人員）、業(yè)務(wù)職能單元（經(jīng)濟(jì)、營運(yùn)、科研、質(zhì)量等）對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，并自動生成統(tǒng)計(jì)報(bào)表。以往的績效考核因缺乏具體實(shí)施與量化數(shù)據(jù)而不具說服力[13]，再加上獎(jiǎng)金分配并不合理，普遍是給多少拿多少。如今，醫(yī)院對績效考核進(jìn)行統(tǒng)一后，各醫(yī)務(wù)人員均可通過系統(tǒng)了解本人、本部門的考核情況，例如考核排名與獎(jiǎng)金分配情況等，甚至可查看各醫(yī)務(wù)人員的出勤、手術(shù)、住院等工作情況。如此一來，不僅為醫(yī)務(wù)人員的工作進(jìn)行了積極引導(dǎo)，而且也增強(qiáng)了醫(yī)護(hù)人員工作責(zé)任感，改善其工作態(tài)度，積極、主動地為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

3.3 重視績效管理反饋，制定績效面談制度

績效反饋是了解績效管理實(shí)施情況的重要環(huán)節(jié)之一，在績效反饋過程中主要由管理者以員工的考核、績效情況與員工進(jìn)行溝通，一方面是評價(jià)并肯定員工的成績，予以其工作動力，另一方面則是針對其中存在的不足之處進(jìn)行指導(dǎo)，便于員工改進(jìn)?？冃Х答伒哪繕?biāo)在于幫助員工了解在本績效期間自己的業(yè)績是否已達(dá)到制定的目標(biāo)[14]，在反饋后促使管理者、員工就評估結(jié)果達(dá)成一致的看法，并對績效未合格的原因進(jìn)行探究，進(jìn)而完善并制定出績效改進(jìn)的措施。此外，績效考核后由管理者進(jìn)行績效反饋工作，可通過與員工之間的對話了解員工的工作態(tài)度，進(jìn)而加深彼此之間的了解，為今后的工作打下良好基礎(chǔ)。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用[15]。

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（收稿日期：2019-07-15）