高素蘭 梁衛(wèi)婷 周紅 劉蓉 王佩娟 王海燕

【摘 要】 目的：探討品管圈在術(shù)后患者交接規(guī)范性中的應(yīng)用方法及效果。方法：組建品管圈小組，選定提高術(shù)后患者交接規(guī)范率作為主題活動，按品管圈活動的步驟實(shí)施，對外科片手術(shù)病人術(shù)后交接的規(guī)范情況進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，對存在的問題進(jìn)行原因分析，制定整改措施并組織實(shí)施。結(jié)果：術(shù)后患者交接的規(guī)范率從改善前的44.2%上升到改善后的85.8%（P<0.05）。結(jié)論：品管圈活動顯著提高了手術(shù)患者術(shù)后交接的規(guī)范性，增強(qiáng)了外科片醫(yī)護(hù)人員的團(tuán)隊(duì)精神與工作主動性。

【關(guān)鍵詞】 品管圈;術(shù)后交接;規(guī)范性

手術(shù)患者術(shù)后交接作為手術(shù)科室管理的一個重要領(lǐng)域，因手術(shù)涉及科室多、病種復(fù)雜、患者上下臺節(jié)奏較快、在接送患者時與病房護(hù)士未進(jìn)行規(guī)范交接，很容易在任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，造成手術(shù)患者交接錯誤，并引發(fā)嚴(yán)重后果[12];術(shù)后交接過程中因各種原因?qū)е陆唤硬灰?guī)范、時間長、影響手術(shù)臺次，從而導(dǎo)致手術(shù)室整體工作時間延長。品管圈作為一種新型管理模式在醫(yī)院管理中得到了廣泛應(yīng)用，本院外科片于2018年3月至2018年10月展開以提高術(shù)后患者交接的規(guī)范率為主題的品管圈活動，取得了良好效果?，F(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

品管圈活動于2018年3月至2018年10月在本院外科片實(shí)施，選擇2018年4月16日至2018年5月31日手術(shù)患者150例為對照組（改善前），選擇2018年8月15日至2018年9月26日手術(shù)患者150例為研究組（改善后），改善前后為同一批醫(yī)護(hù)人員，對開展品管圈活動前后兩組患者手術(shù)交接的規(guī)范率進(jìn)行比較分析。

1.2 方法

1.2.1 成立QCC小組 本院外科片于2018年3月2日成立QC圈，并命名為“手護(hù)圈”，寓意為1）“手”與“守”諧音，體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員用心去守護(hù)患者，秉持“以病人為中心”的護(hù)理理念;2）三只手代表手術(shù)室護(hù)士（麻醉師）將患者的手交到病房護(hù)士手中，寓意手術(shù)室與病區(qū)配合，規(guī)范手術(shù)交接，安全轉(zhuǎn)運(yùn)患者，為患者提供安全的醫(yī)療環(huán)境。將麻醉科主任、及外科片全體護(hù)士長和部分骨干護(hù)士納為圈成員，共10人，平均年齡38歲，均為本科學(xué)歷;由護(hù)理部主任擔(dān)任督導(dǎo)員，負(fù)責(zé)活動指導(dǎo)工作，科護(hù)士長擔(dān)任圈長，全面負(fù)責(zé)圈內(nèi)活動，骨干護(hù)士任副圈長，將會議討論問題的材料組織、匯總，其他護(hù)士長進(jìn)行分工，實(shí)行全程全員參與，每月活動1～2次。

1.2.2 主題選定及擬定活動計劃 圈員通過“頭腦風(fēng)暴”提出手術(shù)病區(qū)和手術(shù)室之間急需解決、切實(shí)可行的主題，經(jīng)過討論，將 “提高術(shù)后患者交接的規(guī)范率”作為本次活動的主題。預(yù)估此項(xiàng)活動時間為8個月，擬定活動計劃書，繪制甘特圖。

1.2.3 現(xiàn)狀把握 根據(jù)手術(shù)后交接流程圖設(shè)計手術(shù)患者術(shù)后交接的查檢表，2018年4月16日起各科護(hù)士長根據(jù)查檢表內(nèi)容跟蹤調(diào)查本科室手術(shù)室與病區(qū)交接患者時的規(guī)范程度，包括站立規(guī)范、轉(zhuǎn)運(yùn)通道、物品準(zhǔn)備、交接順序、護(hù)士交接內(nèi)容、病房護(hù)士到達(dá)病人床旁時間（要求<1min），利用查檢表統(tǒng)計2018年4月16日至2018年5月31日術(shù)后患者交接情況，得出術(shù)后交接規(guī)范率為44.2%，平均交接時間為9.2min。

1.2.4 目標(biāo)設(shè)定 改善前交接規(guī)范率為44.2%，根據(jù)計算公式，目標(biāo)值=現(xiàn)況值+改善值=現(xiàn)況值+（100.0-現(xiàn)況值）×改善重點(diǎn)×圈能力=44.2+55.8×80%×60%=70.9%，故最后設(shè)定目標(biāo)值為70.9%。

1.2.5 原因分析 品管圈成員“頭腦風(fēng)暴”法分析術(shù)后交接規(guī)范率低的原因及改進(jìn)措施，通過“魚骨圖”從人、物品、法、測、環(huán)5方面進(jìn)行分析，具體見圖1。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，1）手術(shù)室與病區(qū)護(hù)士溝通不到位;2）排班不合理;3）培訓(xùn)不到位;4）交接流程不細(xì)化等可能為影響術(shù)后交接規(guī)范率低的原因。

1.2.6 對策擬定及實(shí)施 1）針對手術(shù)室護(hù)士與病區(qū)護(hù)士溝通不到位擬定對策。手術(shù)結(jié)束患者回病房前，由巡回護(hù)士或麻醉師通知病房病人回房時間及麻醉方式和其他情況，病房護(hù)士提前做好準(zhǔn)備。2）針對排班不合理擬定對策。護(hù)士長根據(jù)每天的手術(shù)量及臺次，彈性調(diào)配人員，如A班人員可分批次就餐等。3）針對培訓(xùn)不到位擬定對策。將口頭培訓(xùn)改為集中人員情景模擬培訓(xùn)，護(hù)士長或者教研組長跟蹤考核，直至考核合格，再單獨(dú)交接病人。4）針對交接流程不細(xì)化擬定對策。病房與手術(shù)室情景模擬術(shù)后患者交接方法，根據(jù)不同病區(qū)、病種多次模擬并反復(fù)推敲，得出最佳方案后，修訂流程，將流程細(xì)化。5）成果確認(rèn)。將此次實(shí)施后的效果與實(shí)施前進(jìn)行比較，確認(rèn)此次活動的有形成果和無形成果。6）標(biāo)準(zhǔn)化。成果確認(rèn)后，將改善的對策標(biāo)準(zhǔn)化：修訂術(shù)后患者的交接流程，將其細(xì)化，規(guī)范人員站位，明確交接內(nèi)容，對新護(hù)士定期進(jìn)行術(shù)后交接的情景模擬培訓(xùn)并進(jìn)行考核，以期達(dá)到鞏固成效的目的。

1.3 統(tǒng)計學(xué)分析

采用SPSS 20.0對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析，計數(shù)資料采用率表示，行χ2檢驗(yàn)，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

實(shí)施品管圈活動后，術(shù)后交接規(guī)范率由44.2%提高到85.8%，平均交接時間由9.2min下降到5.5min，P<0.05，前后差異顯著。見表1。

3 討論

品管圈是全面質(zhì)量管理的一種具體有效的操作方法，能夠持續(xù)改進(jìn)、控制管理質(zhì)量，小組成員為各病區(qū)護(hù)士長及骨干，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，工作熱情高，且有長期的一線工作經(jīng)驗(yàn)，對于某些復(fù)雜的問題都有一套合理有效的解決方法與程序[3]。本院手術(shù)科室采用品管圈活動后改善了術(shù)后患者交接工作流程，交接不規(guī)范比例大幅下降，效果明顯，手術(shù)科室的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后，不僅提高術(shù)后交接規(guī)范，同時有效縮短了手術(shù)臺次的周轉(zhuǎn)時間，手術(shù)室與病房溝通協(xié)調(diào)更為流暢，交接工作更為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，接送流暢，提高了手術(shù)間利用率與工作效率[46]。

綜上分析，品管圈活動顯著提高了術(shù)后患者交接規(guī)范性，增強(qiáng)了手術(shù)科室之間的協(xié)調(diào)性和醫(yī)護(hù)人員的團(tuán)隊(duì)精神與工作主動性。

參考文獻(xiàn)

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