傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在大土木背景下的改革探索

(中國水利水電第五工程局有限公司，成都，610066)

引信

習近平總書記在黨的十九大報告中高屋建瓴地指出：“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”。高質(zhì)量作為十九大提出的重大命題，更是經(jīng)濟全方位發(fā)展的新要求。在我國轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，疊加疫情給國內(nèi)經(jīng)濟社會運行造成的巨大沖擊，以及整個國際環(huán)境的巨大動蕩，傳統(tǒng)水利水電企業(yè)如何應(yīng)對不斷上升的風險挑戰(zhàn)，加快轉(zhuǎn)型升級，提升發(fā)展質(zhì)量。如何咬定青山、砥礪前行，開創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展的新局面。

中國水電五局提出了“五破五立”新理念，在大破大立中構(gòu)建發(fā)展新生態(tài)[1]。水電五局一分局緊跟公司發(fā)展步伐，準確研判形勢，搶抓內(nèi)部深化改革的新機遇，以“三制兩化一統(tǒng)籌”改革理念破冰，在推動分局內(nèi)部改革中探索傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在大土木背景下改革發(fā)展的新思路和新舉措。

筆者通過回顧水電五局一分局近幾年的改革發(fā)展歷程，對傳統(tǒng)水利水電企業(yè)內(nèi)部改革思路和舉措進行探索和思考。

1 傳統(tǒng)水利水電企業(yè)面臨的問題

中國水電五局于1954年由水利二師整編而成，歷經(jīng)國民經(jīng)濟恢復調(diào)整、三線建設(shè)、計劃經(jīng)濟和改革開放等多個重要階段。在計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)入市場經(jīng)濟體制后，水電五局主動轉(zhuǎn)變觀念，努力轉(zhuǎn)型，不斷克服轉(zhuǎn)型過程中面對的困難，積極適應(yīng)市場，推進了企業(yè)不斷發(fā)展，在水利水電行業(yè)中，為國家、社會貢獻了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，保持了良好的發(fā)展勢頭。隨著大土木、大基建時代的來臨，傳統(tǒng)水利水電企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)形態(tài)更加多元，從單一的水利水電施工轉(zhuǎn)向多元業(yè)態(tài)施工，傳統(tǒng)水利水電施工企業(yè)管理也面臨著更多新的問題和矛盾，具體表現(xiàn)為：

(1)施工環(huán)境從“出山”到“入城”的變化造成項目管控方式多樣化。單一的水利水電施工大多地處山區(qū)，而隨著多業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)施工逐步走出大山進入城市，施工區(qū)域的變化對項目管控方式也提出了更高的要求，加上項目從長周期、慢節(jié)奏施工轉(zhuǎn)向短平快的施工方式，單一水利水電業(yè)態(tài)下的項目管控方式已不能滿足多元業(yè)態(tài)下項目管控的要求。

(2)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從單一到多元的變化更加凸顯出人員專業(yè)能力不足。從單一的水利水電業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向市政、公路、水環(huán)境、房建等多業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的變化對人員專業(yè)能力提出了新的要求。人員業(yè)務(wù)知識單一、復合能力不足和專業(yè)能力缺乏的問題隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化更加的明顯。

(3)市場模式從“追逐式”到“陣地式”轉(zhuǎn)變帶來的市場保障不足。在單一的水利水電施工業(yè)態(tài)中，哪里有項目，施工企業(yè)就去哪里，但是隨著業(yè)務(wù)形態(tài)的變化，施工企業(yè)對于市場的需求更加強烈，施工企業(yè)需要充足的市場來支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(4)管理方式從粗放式到精細化的轉(zhuǎn)變導致人員數(shù)量不夠。較之于市政、房建、公路等多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，水利水電施工中項目管控方式相對粗放。而多元業(yè)態(tài)下，精細化的項目管控方式也越發(fā)凸顯出傳統(tǒng)水利水電企業(yè)人員數(shù)量不足問題。

(5)水電行業(yè)生產(chǎn)模式與其他行業(yè)生產(chǎn)模式差異引發(fā)的資源管理模式差異。在單一的水利水電施工中，項目機構(gòu)設(shè)置齊全，分工精細，但是在多元業(yè)態(tài)下，隨著生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，這種小部室的設(shè)置反而造成職能部門交叉管理，增加了資源管理上的難度。

認真分析傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在面對單一業(yè)態(tài)和多元業(yè)態(tài)之間存在的不同，這些不同也折射出傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力之間越來越突出的矛盾。比如市場營銷模式改變帶來的項目高風險的矛盾；項目高標準管控方式與項目執(zhí)行能力偏弱之間的矛盾；企業(yè)規(guī)模擴張與項目管理能力偏弱之間的矛盾；企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展與人員結(jié)構(gòu)不合理之間的矛盾；企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展不強與職工追求幸福生活之間的矛盾。

這些在傳統(tǒng)水利水電施工企業(yè)中普遍存在的問題和矛盾，使企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展受到阻礙，制約了企業(yè)自身的發(fā)展。

2 傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在大土木背景下的改革探索

認真分析傳統(tǒng)水利水電企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中存在的這些問題，根本的癥結(jié)還是在于企業(yè)機制體制的落后，現(xiàn)有的運行機制體制不能滿足大土木背景下企業(yè)發(fā)展的需求，而醫(yī)治這一癥狀的良方就是打破現(xiàn)有的、固化的水電式思維，進行體制機制改革。

改革就是解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力，對現(xiàn)有的機制體制進行調(diào)整，即通過生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，真正地適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展[2]。充分了解企業(yè)發(fā)展過程中的現(xiàn)狀和弊端，辯證分析發(fā)展的機遇，才能深刻地認識到改革是必然的選擇，才會有改革舉措的探索。以中國水電五局一分局為例，前面分析了發(fā)展過程中存在的問題和矛盾，現(xiàn)在通過分析企業(yè)發(fā)展機遇，回答如何改革，改革成效如何的問題。

2.1 企業(yè)改革面臨的機遇

(1)國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展和大土木建設(shè)戰(zhàn)略為傳統(tǒng)水利水電企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有力的條件。中央經(jīng)濟工作會議明確提出堅持“穩(wěn)”字當頭，強調(diào)完善和強化“六穩(wěn)”舉措，當下我國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，基建投資作為擴大內(nèi)需的重要途徑，將成為“穩(wěn)增長”的關(guān)鍵著力點。同時國家實施的一帶一路、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶發(fā)展、長江三角洲區(qū)域一體化發(fā)展等戰(zhàn)略，撬動了規(guī)模龐大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場，進一步加大了鐵路、市政、水利水電、水環(huán)境、房建等多領(lǐng)域的投資，國內(nèi)基建投資將繼續(xù)維持高位，有利的宏觀環(huán)境為傳統(tǒng)水利水電企業(yè)轉(zhuǎn)型，深化改革創(chuàng)造了有利條件[3]。

(2)一分局為中國水電五局子企業(yè)。隨著公司市場規(guī)模的擴張和管理水平的有效提高，母公司市場品牌影響力不斷提升，企業(yè)社會美譽度也逐年提升，為企業(yè)改革創(chuàng)造了良好的外圍環(huán)境。

(3)在經(jīng)營模式上，水電五局一分局隨著項目工程數(shù)量的不斷攀升，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，項目業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從水利水電延伸至公路、市政、房建、水環(huán)境等多個建設(shè)領(lǐng)域，新業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)逐步凸顯，經(jīng)營模式逐步涉及DB、PPP、EPC等多方面，區(qū)域項目群逐步成型，內(nèi)部改革條件成熟。

2.2 改革舉措的探索和嘗試

2.2.1 “三制兩化一統(tǒng)籌”改革思路

綜合分析水電五局一分局現(xiàn)階段發(fā)展面臨的問題和發(fā)展機遇，一分局提出“三制兩化一統(tǒng)籌”的內(nèi)部改革理念，并在此理念的引領(lǐng)下，逐步探索建立適合分局新階段高質(zhì)量發(fā)展的機制體制。“三制”即大部制、中心制、區(qū)域制；“兩化”即專業(yè)化、信息化；“一統(tǒng)籌”則為全面統(tǒng)籌建立適合體制運行的機制制度，確?！叭啤薄皟苫迸e措落地。大部制、中心制、區(qū)域制是破解發(fā)展難題的方法，是為了大力度解放生產(chǎn)力；信息化、專業(yè)化是支撐發(fā)展的手段，是為了高質(zhì)量提升生產(chǎn)力；一統(tǒng)籌則是確?！叭啤焙汀皟苫甭涞氐闹袠?，這是一個密不可分又互相融合的發(fā)展體系。

2.2.2 深度推進大部制改革，提升集約化、扁平化管理水平和能力

大部制改革的核心是轉(zhuǎn)變部門職能，通過對現(xiàn)有部門機構(gòu)的整合，改變傳統(tǒng)水利水電企業(yè)中部門設(shè)置繁多、分工精細、職能交叉的現(xiàn)象，通過減少部門設(shè)置的數(shù)量，強化業(yè)務(wù)部門之間協(xié)同作用，減少各部門之間因溝通不暢、信息受阻造成的資源內(nèi)耗，使企業(yè)的內(nèi)部運作更有效率，更能充分發(fā)揮企業(yè)在市場化發(fā)展過程中創(chuàng)效的能力。在具體的實施操作中，按照集約化的原則，對原先傳統(tǒng)水利水電企業(yè)中“小部制”的機構(gòu)設(shè)置進行調(diào)整，由原先的“窄職能、多機構(gòu)”向“大職能、寬領(lǐng)域、少機構(gòu)”轉(zhuǎn)變，強化部門管理效能。以水電五局一分局為例，率先進行項目部門機構(gòu)改革，將項目原先的“九部一室”精簡為技經(jīng)管理部、項目生產(chǎn)管理部、安全環(huán)保部、黨群綜合部“四大部室”。對部門崗位流程進行重新梳理、界定，形成“四大部室”工作新流程。同時對分局本部進行機構(gòu)重構(gòu)，形成分局本部與項目部目標一體、考核一體、機制一體的工作機制，逐步探索將分局總部、項目部兩級管理組織體系向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、扁平化組織轉(zhuǎn)變，形成平臺化的管理。即在平臺化管理的層級上，分局本部、項目部對出現(xiàn)的任務(wù)自動協(xié)同，多業(yè)務(wù)部門一體化推動，形成共議、共決、共推的工作方式，實現(xiàn)管理效能的最大化。

2.2.3 深度推進中心制改革，加大對專業(yè)資源的整合和運用，進一步回收責任權(quán)限

在多元業(yè)態(tài)下，項目管理方式更加集約、高效，較之于傳統(tǒng)水利水電企業(yè)粗放型管理，多元業(yè)態(tài)對人的專業(yè)能力、團隊的專業(yè)性要求更高。深度推進中心制改革，就是通過對現(xiàn)有專業(yè)資源的整合和運用，組建專業(yè)化團隊，充分發(fā)揮中心專業(yè)管理效能。通過強化專業(yè)優(yōu)勢，逐步探索傳統(tǒng)水利水電企業(yè)專業(yè)優(yōu)勢從提供施工生產(chǎn)服務(wù)向提供產(chǎn)業(yè)技術(shù)支持、知識咨詢的服務(wù)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)傳統(tǒng)水利水電企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從末端、中端到高端的不斷更新升級。以水電五局一分局為例，原先各類專業(yè)人員、財務(wù)人員、經(jīng)營商務(wù)人員受到項目條件的限制，分布零散。一方面不能充分發(fā)揮人員聚合力；另一方面，造成現(xiàn)有的人力資源數(shù)量遠不能滿足項目需求。通過財務(wù)中心、人力資源中心、技經(jīng)中心的組建，不但實現(xiàn)了各類緊缺專業(yè)人力資源的整合，讓現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢得到了最大發(fā)揮，還使專業(yè)效能作用發(fā)揮更加明顯。從項目管控上來說，中心制工作舉措的推進，讓管理的鏈條更加完整，有效地避免了原先因部門職能劃分造成的管理活動鏈條缺失等問題。在事務(wù)的處理上，形成了管理活動從前期策劃到過程中糾偏再到結(jié)果評價的全鏈條監(jiān)控，責任權(quán)限歸集更加集中、清晰。

2.2.4 深度推進區(qū)域制，實現(xiàn)區(qū)域雙營一體化發(fā)展，以區(qū)域大共享帶動大發(fā)展

區(qū)域雙營一體化發(fā)展即區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營與區(qū)域市場營銷一體化發(fā)展。在傳統(tǒng)水利水電施工項目建設(shè)中，市場模式為哪里有項目，施工企業(yè)就去哪里，受水利水電行業(yè)特點影響，人員品牌意識不強，合作企業(yè)不強，項目營銷意識不足。隨著多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的發(fā)展，項目市場模式逐步轉(zhuǎn)變，企業(yè)對于市場的需求更加強烈，想要獲得企業(yè)長足的發(fā)展，就必須要有充足的市場來保障發(fā)展。深度推進區(qū)域制，即進一步深耕區(qū)域市場，形成區(qū)域在建和市場的深度融合，通過區(qū)域資源的共享，實現(xiàn)區(qū)域項目生產(chǎn)經(jīng)營效益最大化，強化企業(yè)履約能力，以強履約擴大企業(yè)品牌，確保企業(yè)在區(qū)域發(fā)展中扎下根、扎牢根，逐步實現(xiàn)屬地化發(fā)展。以水電五局一分局為例，三區(qū)一域的市場布局已經(jīng)形成，區(qū)域項目群已經(jīng)成型并良性運行，區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也逐步從水利水電工程擴展到市政工程、公路工程、水環(huán)境工程等多業(yè)務(wù)。實現(xiàn)雙營一體化發(fā)展，就必須圍繞“四區(qū)五元兩徑多措”市場開發(fā)總思路，做穩(wěn)、做開、做實區(qū)域市場，進一步打破區(qū)域內(nèi)項目之間的壁壘，對區(qū)域內(nèi)資源進行統(tǒng)一調(diào)配，互促共進，從機制體制上打造“片區(qū)協(xié)同、機制聯(lián)動、資源共享”格局，更大力度放大區(qū)域管理效能。同時，強化品牌意識、營銷意識，在干好一個項目的同時，帶動更多的項目落地，強化項目生產(chǎn)經(jīng)營與市場營銷之間的關(guān)系，以做好項目生產(chǎn)經(jīng)營來擴大企業(yè)品牌影響力，以企業(yè)品牌影響力帶動市場營銷進一步發(fā)展，形成區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營與區(qū)域市場營銷互相補位、互相影響的良好循環(huán)。

2.2.5 深度推進專業(yè)化，堅持專業(yè)領(lǐng)先，做好做強專業(yè)化發(fā)展，確保整體效益最大化和發(fā)展最優(yōu)化

面對多元業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，我們必須明白，專業(yè)化發(fā)展是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，而最終的目的是通過將有限的資源、精力集中在一起，立足主業(yè)，發(fā)展核心專長，深度開發(fā)市場，實現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展。而實施專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，專業(yè)化人才的培養(yǎng)和使用是關(guān)鍵。而這個專業(yè)化人才隊伍不單單包含工程技術(shù)、施工管理人員，還應(yīng)該包含支撐企業(yè)大發(fā)展需要的人力資源、財務(wù)、營銷、市場開發(fā)、黨群、行政等各方高素質(zhì)復合型、開拓型人才，應(yīng)該包含技能人才團隊、管理人員團隊、項目經(jīng)理團隊、總工程師等多個高質(zhì)量專業(yè)團隊。這是專業(yè)化發(fā)展的核心。以水電五局一分局為例，在發(fā)展過程中始終立足抽水蓄能這個王牌業(yè)務(wù)，積極拓展在市政、高速公路、水環(huán)境、房建等五元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的深度發(fā)展，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)的發(fā)展，確保分局成效最大化。在專業(yè)化人才隊伍建設(shè)上，以“去行政化強專業(yè)化”為思路，從分局整體布局，著力打造適應(yīng)分局新階段發(fā)展的、具有強專業(yè)能力的、滿足分局全方位發(fā)展的專業(yè)化人才隊伍，逐步推進分局從單一的提供施工生產(chǎn)到提供生產(chǎn)、管理、技術(shù)咨詢服務(wù)等多元業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，不斷實現(xiàn)分局向高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升分局經(jīng)營管理水平。

2.2.6 深度推進信息化，以信息化推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)信息化發(fā)展和企業(yè)發(fā)展深度融合

信息化是工作手段的創(chuàng)新，是支撐三制改革舉措是否能夠落地的關(guān)鍵。面對多元業(yè)態(tài)帶來的生產(chǎn)模式、資源模式、管理模式的變化，堅定地推進信息化，以信息化的手段助推項目生產(chǎn)管控方式重大變革，提升管理效能，是信息化工作的最終落腳點。面對5G時代的到來，傳統(tǒng)水利水電企業(yè)要始終堅持實施互聯(lián)網(wǎng)+工程項目管理戰(zhàn)略，堅持走信息化強企的道路，實現(xiàn)項目管控方式從傳統(tǒng)的“常駐式”到“遠程化”的管理，更要提前謀劃，建立5G項目示范點，研發(fā)實用有效的信息化產(chǎn)品，切實做到信息化與項目施工管控、智能辦公、資源共享、業(yè)務(wù)指導融合，逐步實現(xiàn)傳統(tǒng)水利水電企業(yè)信息化由運維支撐型向產(chǎn)品輸出型轉(zhuǎn)變，放大信息化應(yīng)用價值。

2.2.7 在“三制兩化”舉措的推進過程中，全面統(tǒng)籌建立完善機制運行的體系制度，充分挖掘制度潛力、發(fā)揮制度優(yōu)勢，推動企業(yè)管理從“制”到“治”的轉(zhuǎn)變，切實把制度優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)治理效能，激發(fā)機制活力，這是“一統(tǒng)籌”的核心落腳點。

對水電五局一分局過去三年發(fā)展成果進行分析，通過三制兩化改革舉措的推行，一分局改革成效凸顯，發(fā)展后勁十足，發(fā)展活力得到了充分釋放，員工潛力得到深度激發(fā)，分局生產(chǎn)力得到了大幅提升。這也充分說明傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在大土木背景下堅持深化內(nèi)部改革的思路和道路是正確的，傳統(tǒng)的水利水電企業(yè)員工完全具備適應(yīng)改革發(fā)展、承擔改革發(fā)展的能力和素質(zhì)。

3 結(jié)語

綜上所述，傳統(tǒng)水利水電企業(yè)在大土木背景下要高質(zhì)量發(fā)展，就必須進行體制機制改革。只有改革，才能使傳統(tǒng)水利水電企業(yè)進一步發(fā)展生產(chǎn)力，使企業(yè)保持創(chuàng)造力。但是改革是一項長期而艱巨的任務(wù)，建立適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的體制機制是一個持續(xù)不斷、漸進發(fā)展的過程。

中國水電五局一分局內(nèi)部改革的實踐和探索，為其他傳統(tǒng)水利水電企業(yè)改革提供了成功的經(jīng)驗，在整個改革實踐過程中，也對企業(yè)改革發(fā)展帶來了許多有益的啟示。