吳慶軍 羅安斐

摘? 要：醫(yī)院流程管理體系是借鑒工業(yè)界業(yè)務(wù)流程管理的模式提出的新模式，其目的主要是全面提高醫(yī)院在市場中的競爭力。本文主要闡述了醫(yī)院業(yè)務(wù)流程化管理的概念及特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，本文就醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程化策略的實(shí)施提出一系列建議，包括組建醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理執(zhí)行小組;調(diào)整部門職能與崗位職能;監(jiān)督激勵(lì)，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。希望能為醫(yī)院業(yè)務(wù)流程管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)管理體系;策略研究;醫(yī)院管理

一、成立醫(yī)院流程管理部門

主要承擔(dān)起以流程管理整合醫(yī)院現(xiàn)有管理體系的責(zé)任，以流程管理對醫(yī)院現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行整合，使其實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。主要職責(zé)有5點(diǎn)：一是規(guī)范流程描述;二是完善流程管理架構(gòu);三是規(guī)范流程及制度的發(fā)布機(jī)制;四是規(guī)范管理流程的變更;五是規(guī)范流程執(zhí)行情況的監(jiān)控。

將流程管理職責(zé)賦予院辦（企管部）、財(cái)務(wù)科（內(nèi)控部）及信息科（IT部）這三個(gè)組織，具體分析如下。

（1）院辦（企管部）的主要職能就是制定各種規(guī)章制度及考核體系，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，在體系整合方面具有先天優(yōu)勢。基于此，醫(yī)院將流程管理及體系整合職責(zé)賦予該部門也理所應(yīng)當(dāng)。

（2）隨著信息化管理系統(tǒng)在醫(yī)院的普及應(yīng)用，IT系統(tǒng)與醫(yī)院管理體系不斷融合，IT部門也與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的應(yīng)用過程逐漸融合。在這種融合趨勢出現(xiàn)之后，很多企業(yè)都對IT部門進(jìn)行了重新定位，賦予其流程管理職責(zé)，將其更名為“流程及信息管理部”。

（3）醫(yī)院內(nèi)控部門成立的主要目的就是對醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，對醫(yī)院各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制是其職責(zé)之一。

二、制定全院規(guī)章制度

以現(xiàn)有單位制度文檔為基礎(chǔ)，按職能、科室架構(gòu)等方式進(jìn)行分類整理?，F(xiàn)有制度文檔是輸入，其功能是建立完整的流程體系，以流程體系實(shí)現(xiàn)管理體系的整合，輸出流程手冊及崗位職責(zé)，為醫(yī)院員工工作的開展提供指導(dǎo)，目標(biāo)是根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)動(dòng)態(tài)更新制度文檔。

三、流程管理的內(nèi)容

1.核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動(dòng)。包括六個(gè)方面的內(nèi)容：

戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績效指標(biāo)（PPI）。建立中央流程庫是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。

人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí)現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。

工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實(shí)現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個(gè)企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。

子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè)的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級進(jìn)行梳理的梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動(dòng)。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運(yùn)行是以流程制度為基礎(chǔ)進(jìn)行建設(shè)與執(zhí)行。

2.宗旨

通過精細(xì)化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。

3.方法工具

（1）80/20原則

運(yùn)用80/20法則建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部控制框架。

步驟如下：

①明確目標(biāo)。一般醫(yī)院都會有一個(gè)中長期的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，可以運(yùn)用樹狀分析法，細(xì)化分解醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)：首先在各個(gè)運(yùn)營層面上分解形成相應(yīng)的運(yùn)營目標(biāo)，然后按照部門設(shè)置將每個(gè)運(yùn)營單位目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，再按照業(yè)務(wù)流程將部門目標(biāo)分解為流程目標(biāo)。

②識別并確立主要風(fēng)險(xiǎn)。建立目標(biāo)體系后，運(yùn)用80/20法則識別和確立主要風(fēng)險(xiǎn)。首先，按目標(biāo)體系識別各層級目標(biāo)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，并廣泛、系統(tǒng)地收集與風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)的內(nèi)、外部信息，并對可能導(dǎo)致的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行分析。其次，采用定量和定性的方法，逐個(gè)或逐類評估風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率及其影響程度，并按照優(yōu)先原則劃分和確立必須進(jìn)行管理和控制的20%的主要風(fēng)險(xiǎn)。

③針對20%主要風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部控制框架。確定風(fēng)險(xiǎn)管理范圍和控制力度。醫(yī)院根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受力計(jì)算將20%主要風(fēng)險(xiǎn)降至可接受程度的成本，并結(jié)合醫(yī)院管理能力、人力、財(cái)力等綜合因素，確定風(fēng)險(xiǎn)管理范圍和控制力度等。

（2）績效表現(xiàn)—重要性矩陣

流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下員工反饋數(shù)據(jù)和醫(yī)院內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。

（3）流程排序

流程排序方法可挑選關(guān)鍵流程：

①把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評量：影響（Impact）、規(guī)模（Size）、范圍（Scope）;其中“影響”指流程再造后對醫(yī)院未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r(shí)會消耗醫(yī)院內(nèi)部資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。

②“影響”可使用十等級來評估效益;“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí)（FTE）及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量;“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。

③列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。

（4）流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的醫(yī)院，這些醫(yī)院的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。

四、制定業(yè)務(wù)流程手冊

流程描述工具：描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個(gè)方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：Management，Man，Method，Material，Machine，Environment。

五、規(guī)范流程描述語言

業(yè)務(wù)流程模型注解（Business Process Modeling Notation - BPMN）是業(yè)務(wù)流程模型的一種標(biāo)準(zhǔn)圖形注解。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是由對象管理組（Object Management Group - OMG）維護(hù)的?；旧希珺PMN規(guī)范定義了任務(wù)看起來怎樣的，哪些結(jié)構(gòu)可以與其他進(jìn)行連接等。這就意味著意思不會被誤解。

六、單獨(dú)輸出各類崗位職責(zé)

通過職能梳理和流程梳理，參照現(xiàn)有制度文檔，通過流程工具，制作醫(yī)院戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和支持流程。通過“一鍵生成”工具，輸出各類崗位職責(zé)文檔。

七、建立流程信息化管理平臺

信息化流程管理平臺的功能主要有三點(diǎn)：一是匯聚醫(yī)院所有待建立、待修改、待發(fā)布的業(yè)務(wù)流程，使其得以落實(shí);二是生成流程手冊及崗位職責(zé)，為員工工作的開展提供指導(dǎo);三是全流程監(jiān)控流程執(zhí)行情況，持續(xù)改進(jìn)。

在信息化流程管理平臺建立之后，在IT技術(shù)的作用下，不同管理體系能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)工作，進(jìn)行有效整合;在信息技術(shù)的作用下，借助功能設(shè)置、權(quán)限設(shè)置及工作流程設(shè)置，流程管理能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、固定化，管理體系的整合效率及質(zhì)量能得以有效提升，流程設(shè)計(jì)、更改、查詢的效率也能更高。

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作者簡介：吳慶軍（1989—），男，漢族，廣東深圳人，高級工程師，在讀碩士研究生（管理科學(xué)與工程），研究方向?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)+管理，大數(shù)據(jù)應(yīng)用。