李平 曹惺璧

在新冠疫情面前，很多企業(yè)深陷危機，而隱形冠軍企業(yè)卻活得相對從容，它們往往是堅守持續(xù)增長戰(zhàn)略的長期主義者。

我們采訪了3家中國隱形冠軍企業(yè)——森鷹窗業(yè)、遠(yuǎn)大住工、雙童日用品，并研究了公牛集團等企業(yè)近年來的創(chuàng)新實踐，總結(jié)出中國隱形冠軍企業(yè)當(dāng)下所呈現(xiàn)的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發(fā)展方向。

中國隱形冠軍企業(yè)大多創(chuàng)立于20世紀(jì)八九十年代，在經(jīng)歷了二三十年的發(fā)展后，它們呈現(xiàn)出一些與國外隱形冠軍企業(yè)不同的特征。不同于德國隱形冠軍企業(yè)牢牢掌握公司所有權(quán)，很少公開上市，或者由私募股權(quán)公司來控制，我們選取的隱形冠軍企業(yè)大多在近兩年集中上市，或者計劃上市；大步向價值鏈高端邁進(jìn)；根據(jù)環(huán)境變化對產(chǎn)品進(jìn)行與時俱進(jìn)的改進(jìn)；在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展；逐步加速國際化，等等。

中國隱形冠軍企業(yè)之所以呈現(xiàn)出上述特征，與它們當(dāng)前所處的階段有關(guān)。

向價值鏈高端邁進(jìn)是中國隱形冠軍企業(yè)從早期模仿向后期創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過渡期間的追趕式轉(zhuǎn)型的典型特征。公牛集團正是由于對研發(fā)的重視，才成功進(jìn)入全球30多個國家和地區(qū)的中高端市場，成為一家市值達(dá)1，000億元人民幣的公司。

在今天的大數(shù)據(jù)時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉(zhuǎn)換的速度越來越快，如果忽視外部環(huán)境的變化，僅僅依靠既有經(jīng)驗做判斷，就很難建立持續(xù)的有效認(rèn)知。雙童提前布局環(huán)保吸管項目，就是在范式轉(zhuǎn)換理論的指引下，與時代同步轉(zhuǎn)型，才帶來了訂單激增的結(jié)果。

貝恩公司董事克里斯·祖克在《從核心擴張》一書中指出，持續(xù)的贏利性增長取決于三大關(guān)鍵因素：一是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復(fù)的拓展模式，并在重復(fù)的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進(jìn)行獨特和深入的洞察。

雙童以吸管這個核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步拓展到可降解膜袋等領(lǐng)域，就是以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行的超越核心的相鄰?fù)卣?。森鷹?0多年積累的鋁包木窗行業(yè)經(jīng)驗復(fù)用到新產(chǎn)品的開發(fā)中，推出了可代替空調(diào)的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復(fù)的拓展模式。公牛集團從傳統(tǒng)開關(guān)、插座等擴展到USB插座、愛眼LED照明光源等更多品類，就是在對客戶行為，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶行為進(jìn)行深入洞察后做出的品類延伸。

赫爾曼·西蒙認(rèn)為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業(yè)，而是隱形冠軍這樣的中等企業(yè)。逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業(yè)在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。

雖然中國隱形冠軍企業(yè)最近幾年取得了長足的進(jìn)展，但與德國發(fā)展成熟的隱形冠軍企業(yè)相比，中國企業(yè)在做好T型布局、構(gòu)建國際化生態(tài)等方面還有很長的路要走。

中國隱形冠軍企業(yè)未來要把規(guī)模和市場做大，加強組織韌性，就要進(jìn)行T型布局：一方面持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的應(yīng)用場景，進(jìn)行橫向的相鄰?fù)卣埂?/p>

中國隱形冠軍企業(yè)在國際化過程中，既可以參加已有的生態(tài)，也可以自己構(gòu)建生態(tài)，吸引合作伙伴加入。例如，遠(yuǎn)大住工推出遠(yuǎn)大聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)合作模式，就是自己構(gòu)建生態(tài)，與合作伙伴共同做大市場。