一、當(dāng)前出版?zhèn)髅狡髽I(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)決策層對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不全面

全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的企業(yè)管理方法，是一套全面涵蓋公司管理活動(dòng)的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，預(yù)算結(jié)果最終通過財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以反映，然而企業(yè)管理者通常將該預(yù)算報(bào)表當(dāng)作普通預(yù)算方案，導(dǎo)致全面預(yù)算管理僅成為企業(yè)日常管理中的財(cái)務(wù)計(jì)劃。該種問題在大部分出版?zhèn)髅狡髽I(yè)中顯得尤為突出，而問題的根源便在于當(dāng)前企業(yè)決策層對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)還不夠全面，沒有正確認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性和關(guān)鍵性。同時(shí)，因?yàn)槿鄙偕顚哟蔚恼J(rèn)識(shí)，導(dǎo)致很多人認(rèn)為全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，企業(yè)的其他管理部門、生產(chǎn)業(yè)務(wù)等主要部門并不參與預(yù)算編制。由于沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，預(yù)算編制缺乏依據(jù)和可操作性，預(yù)算執(zhí)行流于形式，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏科學(xué)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)保障機(jī)制

在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。針對(duì)出版?zhèn)髅狡髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，總公司旗下?lián)碛谐霭妗l(fā)行、印刷等多家子公司，部分子公司并未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，不利于企業(yè)全面預(yù)算管理的開展。另外，有些企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算管理一知半解，幾乎沒有參與過全面預(yù)算的編制工作，在很大程度上削弱了全面預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性，不僅使全面預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用和價(jià)值，而且還會(huì)導(dǎo)致某些委員會(huì)成員熱衷于維護(hù)個(gè)體或者部門利益，并不關(guān)心整體管理績(jī)效。

（三）忽視了全面預(yù)算管理系統(tǒng)的反饋與考核性能

許多企業(yè)在預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施，存在重編制輕執(zhí)行，重編制輕考核的狀況。預(yù)算編制往往被認(rèn)定為一項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)或者計(jì)劃，與企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)不匹配，在企業(yè)內(nèi)部缺乏一定的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。預(yù)算執(zhí)行過程中未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，對(duì)預(yù)算情況和實(shí)際執(zhí)行情況的差異缺乏分析，不利于預(yù)算整體目標(biāo)的達(dá)成。預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置通用性強(qiáng)，缺乏針對(duì)性、科學(xué)性，預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得預(yù)算發(fā)生部門缺乏預(yù)算控制的意識(shí)，易造成總預(yù)算超標(biāo)等情況，對(duì)預(yù)算工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的單位和個(gè)人沒有激勵(lì)措施，這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。

二、完善出版?zhèn)髅狡髽I(yè)全面預(yù)算管理的有效措施

（一）樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

為確保全面預(yù)算管理能夠得到有效實(shí)施，首先要樹立正確、科學(xué)的理念。即全面預(yù)算管理不再是一項(xiàng)預(yù)算編制工作，局限于對(duì)未來財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)，它是一項(xiàng)“全面預(yù)算解決方案”，運(yùn)用預(yù)算手段，由公司業(yè)務(wù)部門及職能部門參與其中，通過預(yù)算管理配置合理的資源以此推進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)化的管理，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流進(jìn)行整合、規(guī)劃、控制、評(píng)價(jià)和考核，需要從全局出發(fā)，以企業(yè)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境各種情況，研究集團(tuán)內(nèi)各子公司之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。全面預(yù)算管理是一種人本管理，以委托代理理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為基礎(chǔ)，通過預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，規(guī)范管理者和員工之間的權(quán)利、責(zé)任和利益，在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的前提下，明確各個(gè)部門的權(quán)利和責(zé)任空間。

在此問題中，應(yīng)先讓高層領(lǐng)導(dǎo)了解全面預(yù)算管理的目的、過程和作用，之后讓其帶動(dòng)手下員工積極進(jìn)行轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算編制全員參與的情況，強(qiáng)化全面預(yù)算管理力度，以此提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益[1]。只有企業(yè)管理者和各職能部門、子公司負(fù)責(zé)人對(duì)全面預(yù)算管理有了深入的認(rèn)識(shí)和了解，才能讓全面預(yù)算管理成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力。

（二）建立健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)保障機(jī)制

建立健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)保障機(jī)制，不僅是全面預(yù)算管理工作順利開展的基礎(chǔ)，而且還為管理者的決策提供一份客觀的參考。因此，管理者應(yīng)對(duì)建立保障機(jī)制事宜給予一定的重視，讓該項(xiàng)保障機(jī)制成為推動(dòng)全面預(yù)算管理有序進(jìn)行的助力[2]。在建立保障機(jī)制的問題上，管理者應(yīng)注意以下兩項(xiàng)問題：

第一，明確一個(gè)科學(xué)、切實(shí)可行的全面預(yù)算管理目標(biāo)。開展全面預(yù)算管理的本質(zhì)，就是通過科學(xué)、有效的管理措施，解決可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而讓企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或更好的發(fā)展。在編制全面預(yù)算時(shí)，如果沒有明確一個(gè)科學(xué)、切實(shí)可行的目標(biāo)，則全面預(yù)算的編制工作便毫無意義，只會(huì)成為一項(xiàng)普通的財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。依照出版?zhèn)髅狡髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，以及當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)出版?zhèn)髅狡髽I(yè)的發(fā)展影響，傳統(tǒng)單一的圖書制作和出版已無法滿足當(dāng)前消費(fèi)者的需求，使出版?zhèn)髅狡髽I(yè)無法依靠此項(xiàng)經(jīng)營(yíng)范圍獲取當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)利益，因此各出版?zhèn)髅狡髽I(yè)逐漸向多元化方向發(fā)展，同時(shí)，作為一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，實(shí)施全面預(yù)算管理不但要考慮總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還要在此基礎(chǔ)上考慮各個(gè)單體企業(yè)的個(gè)別目標(biāo)。所以管理者應(yīng)明確最適合于企業(yè)發(fā)展需求的全面預(yù)算管理目標(biāo)，才能使全面預(yù)算管理成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。

第二，構(gòu)建強(qiáng)有力的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括:股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，預(yù)算管理委員會(huì)成員構(gòu)成至關(guān)重要。為了保證全面預(yù)算的有效實(shí)施，必須保持預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)威性、獨(dú)立性和專業(yè)性。

第三，對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行定期的跟蹤與調(diào)整。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)出現(xiàn)各種不確定情況，進(jìn)而使企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向或模式。針對(duì)此問題，在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤管理和督促，定期采集預(yù)算運(yùn)行信息并匯總分析，糾偏揚(yáng)長(zhǎng)，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如果有明確證據(jù)證明，外部的環(huán)境或者政策發(fā)生較大變化，應(yīng)考慮是否需要調(diào)整預(yù)算計(jì)劃或者目標(biāo)。

（三）重視全面預(yù)算管理系統(tǒng)反饋與考核功能

重視全面預(yù)算管理系統(tǒng)反饋與考核功能是預(yù)防發(fā)生企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種重要措施，在此過程中，管理者需要注意到以下幾項(xiàng)事項(xiàng)：

第一，加強(qiáng)預(yù)算管理過程中監(jiān)督與反饋職能。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督與反饋，能夠及時(shí)消除企業(yè)隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、糾正工作中的偏差。預(yù)算信息反饋是預(yù)算調(diào)整的前提和基礎(chǔ)，以投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心為責(zé)任主體，針對(duì)其預(yù)算數(shù)、實(shí)際完成數(shù)及差異進(jìn)行日常記錄和反映。

第二，完善考核體系。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)。針對(duì)集團(tuán)內(nèi)下屬子公司，應(yīng)推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理，積極同優(yōu)秀企業(yè)開展對(duì)標(biāo)活動(dòng)，通過對(duì)標(biāo)分析，了解自身在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

三、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前出版?zhèn)髅狡髽I(yè)對(duì)待全面預(yù)算管理工作普遍存在認(rèn)識(shí)不全面、缺乏保障機(jī)制和忽視反饋考核功能的問題，針對(duì)該些問題，以樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念為基礎(chǔ)，讓管理者正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要作用和意義，以建立機(jī)制為保障，使全面預(yù)算管理有序進(jìn)行，以加強(qiáng)反饋與考核功能為總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過程中所存在的問題和不足之處，積極給予完善，使全面預(yù)算管理成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。