一、前言

勞務(wù)成本是建設(shè)項目直接成本的主要組成部分，其一直也是項目管理的重難點，成為影響項目效益的不可忽視的“效益黑洞”，這也是法人管項目制度重點管控的方面。但由于各項目施工條件、環(huán)境、勞務(wù)隊工作效率不一致，無統(tǒng)一的勞務(wù)成本寫實標(biāo)準(zhǔn)，造成勞務(wù)成本信息既無法在各項目之間橫向比較，也無法在公司層面通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析。實行勞務(wù)成本數(shù)據(jù)信息化建設(shè)，就可使法人管項目實現(xiàn)勞務(wù)成本的統(tǒng)一分析實施簡單有效。

二、勞務(wù)成本核算現(xiàn)狀導(dǎo)致法人管項目制度無法落實

近年來，大型建筑工程企業(yè)均加強(qiáng)了對勞務(wù)隊的管控。通過勞務(wù)隊的分級管理，嚴(yán)格選用，過程中驗工計價、撥款的集中審批管理，結(jié)算的法人審批等制度和流程的完善，有效的控制了勞務(wù)成本。但是，勞務(wù)隊虧損補(bǔ)償，惡意退場等效益漏洞仍舊存在，給項目和企業(yè)帶來巨大的損失。

尤其是落實“法人管項目”制度后，勞務(wù)隊補(bǔ)償、退場均需要公司審核，法人審批。但是，公司審批層無勞務(wù)隊成本寫實核算資料，審批制度只能停留在項目報多少，公司批多少，無法做到有效的核實和管控，只能流于形式，造成勞務(wù)成本管理鏈條的不封閉和法人管項目制度的不閉合。

三、實行法人管項目制度的必要性

（一）法人管項目制度解決了工程承包合同主體“名正言順”的問題。在舊的項目管理模式下，企業(yè)法人不直接參與項目管理，而是由不承擔(dān)項目經(jīng)營管理法律責(zé)任的項目部或委任的項目經(jīng)理進(jìn)行項目直接管理，造成了責(zé)、權(quán)、利的不統(tǒng)一。項目管理的主體應(yīng)該是企業(yè)法人，其對項目施工建設(shè)承包合同，承擔(dān)著進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本方面的風(fēng)險和控制責(zé)任。

（二）法人管項目制度明確了法人與項目的職權(quán)范圍，有效的閉合了管理鏈條。法人管項目管理體制鏈條完備、統(tǒng)分有序、職責(zé)清晰的管理架構(gòu)，明確了企業(yè)法人與項目部之間的責(zé)、權(quán)、利范圍，以項目作為“成本中心”、企業(yè)作為“利潤中心”，解決了管理鏈條中責(zé)任虛化、管控乏力，資源集中管理、集約化經(jīng)營水平不高等“老大難”問題。

四、加快勞務(wù)成本數(shù)據(jù)信息化建設(shè)，助力法人管項目制度的優(yōu)化落實

勞務(wù)成本管控基本數(shù)據(jù)的缺失和企業(yè)規(guī)范化管理需求的矛盾日漸明顯，對加快企業(yè)信息化建設(shè)速度，建立完善的數(shù)據(jù)管控體系，助力法人管項目制度的優(yōu)化落實的需求日趨強(qiáng)烈。因此，建筑企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的勞務(wù)隊成本寫實標(biāo)準(zhǔn)，并通過信息化途徑，及時的掌握、匯總各項目勞務(wù)隊階段性盈虧情況，并針對反饋情況，動態(tài)把控項目成本管理的風(fēng)險點，及時管控與幫扶。本文就如何建立統(tǒng)一的信息化勞務(wù)成本核算體系做出如下設(shè)想（為簡化寫實程序，本文僅分析人員、設(shè)備的投入）：

（一）勞務(wù)隊人員、設(shè)備寫實。該項工作主要為確定勞務(wù)隊投入人員、設(shè)備數(shù)量。由工地現(xiàn)場技術(shù)人員完成采集，當(dāng)天報至計劃部數(shù)據(jù)錄入人員處。勞務(wù)人員數(shù)量可通過上下工打卡、安全培訓(xùn)刷身份證、財務(wù)代辦工資卡等途徑獲得；機(jī)械設(shè)備主要可通過物資管控部門登記備案、定期對設(shè)備進(jìn)行核實。各項目勞務(wù)隊人工價格可根據(jù)項目所在地具體情況，分工種分別填寫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；投入設(shè)備可按照當(dāng)?shù)刈赓U市場相應(yīng)型號設(shè)備租賃價格計入成本。在以上基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在每天搜集的基礎(chǔ)上，按月匯總勞務(wù)隊人員、設(shè)備投入數(shù)量與相關(guān)成本費用。

（二）根據(jù)當(dāng)月完成工程量，計算勞務(wù)產(chǎn)值。及時匯總勞務(wù)隊當(dāng)月完成合格工程量情況，并按照工序單價計算勞務(wù)產(chǎn)值，得出勞務(wù)隊相關(guān)收入數(shù)據(jù)。

（三）信息化數(shù)據(jù)庫動態(tài)控制勞務(wù)成本。公司層面通過項目每月寫實的勞務(wù)成本數(shù)據(jù)，分析得出法人管項目需要的各類數(shù)據(jù)。比如，公司指導(dǎo)價是否滿足施工需要；某勞務(wù)隊結(jié)算審批時，項目結(jié)算的金額、補(bǔ)償是否符合實際情況等。結(jié)合相應(yīng)的管理手段，公司和項目均可取得更好的管控效果。公司職能部門按月在網(wǎng)頁系統(tǒng)中，監(jiān)控各項目勞務(wù)隊盈虧情況，并在驗工計價、撥款審批、結(jié)算審批過程中，參考系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實際落實“法人管項目”的理念。這樣就使得法人管項目制度不流于形式，能夠更好的起到法人管項目監(jiān)督、管控、指導(dǎo)作用。

五、結(jié)語

通過勞務(wù)隊成本寫實，摸清其成本投入，通過信息化手段，對項目勞務(wù)隊盈虧情況進(jìn)行實時掌握，及時幫扶。另外，通過信息化手段，勞務(wù)隊成本可及時反饋至公司，方便相關(guān)職能部門對在建項目勞務(wù)盈虧情況進(jìn)行匯總、了解。一方面可以掌控項目勞務(wù)隊成本控制情況，另一方面可以檢驗勞務(wù)工序單價是否合理，為法人管項目提供第一手的數(shù)據(jù)，更好的落實法人管項目制度。