何巍 劉岳 溫旻 北京飛機維修工程有限公司天津分公司

一、績效管理工作的現(xiàn)狀

目前在績效管理中，合約制定的首要實施環(huán)節(jié)精細度偏低。指標(biāo)設(shè)定與崗位的關(guān)聯(lián)性不強，指標(biāo)設(shè)定偏主觀化，這些因素都將給年底的績效考核評定造成不合理和不公平的影響。當(dāng)前推行HR 人員以BP 的角色做好人力資源的各項工作，這就迫切的需要人力資源人員充分了解各部門各個崗位的特點，同時對設(shè)定的指標(biāo)項進行橫向與縱向的評估，以便更加精準(zhǔn)地確定每個崗位的績效考核指標(biāo)。從而確保績效管理工作的實施更加務(wù)實，更加有價值。

二、績效合約考核指標(biāo)精細管理問題探析

（一）績效考核指標(biāo)設(shè)定復(fù)雜繁多

當(dāng)前有些職能機關(guān)部門因為崗位種類居多，績效合約考核指標(biāo)項的設(shè)定過于復(fù)雜繁多，部門各個崗位橫向比對考核時，共性的考核點又偏少，在年底考核評分時缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也會給績效考核的評定帶來不公平性和不合理性，從而導(dǎo)致無法實現(xiàn)績效合約考核指標(biāo)精細管理正向的激勵作用。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)定偏主觀化，缺乏客觀數(shù)據(jù)

執(zhí)行力一直是管理人員考核員工的主要考核點，而對于執(zhí)行力的考核也僅僅是對員工日常表現(xiàn)的主觀感覺，缺乏客觀數(shù)據(jù)的支持。

三、績效合約考核指標(biāo)精細管理方式研究

（一）績效考核目標(biāo)設(shè)定原則

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到每個部門相關(guān)崗位的績效考核目標(biāo)要遵循以下原則：

1.明確性、具體性，讓考核人與被考核人都能準(zhǔn)確的理解目標(biāo)內(nèi)容及相應(yīng)的目標(biāo)值和各個考核項的權(quán)重。

2.可實現(xiàn)性，是被考核人經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。因此設(shè)定時要考慮到企業(yè)整體的狀況、被考核人個人能力及可利用的資源等因素。

3.客觀性、可量化性、可衡量性，所謂的可量化、可衡量就是要有數(shù)據(jù)的支持。而數(shù)據(jù)的全年累計值和平均值將更具科學(xué)性和合理性。

考核目標(biāo)的設(shè)定只有貫徹好這些原則，才能夠充分的實現(xiàn)績效合約考核指標(biāo)全方位設(shè)定的精細化管理。

（二）建立績效合約指標(biāo)設(shè)定數(shù)據(jù)表

建立以橫向為各個崗位名稱，縱向為績效合約指標(biāo)項的指標(biāo)設(shè)定數(shù)據(jù)表，來評估確定各個崗位的合約簽署項以及所占權(quán)重，并確定T1T2T3 目標(biāo)值。可以根據(jù)表中單元格涂黑與否來確定各個崗位的合約簽署項，而對于相同工作類型，而職級高低不同的崗位，也可以很清晰的評估T1T2T3的數(shù)值，以保證對每個崗位要求高低的合理性。對于平衡調(diào)節(jié)各個崗位的權(quán)重也可以很直觀的進行調(diào)整，以保證部門各個崗位簽署合約項的整體公平性。數(shù)據(jù)表部分舉例如圖1。

（三）深入評估崗位特點設(shè)置考核指標(biāo)

通過深入的了解各個部門的管理方式和管理目標(biāo)，針對崗位特點，對各部門各崗位的績效考核指標(biāo)進行全面的評估與梳理。根據(jù)工作內(nèi)容的細微差別，所設(shè)立的考核指標(biāo)側(cè)重點有所不同。對于工作性質(zhì)相近，而職級高低不同的崗位，以設(shè)置T1、T2、T3 的不同目標(biāo)值來體現(xiàn)不同的崗位價值及不同的考核要求。這樣才能體現(xiàn)出崗位價值和考核要求的區(qū)別，切實精細的做到考核好每一個崗位。

（四）分類匯總進行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定

如果以每個崗位自身特點進行考核指標(biāo)設(shè)定，指標(biāo)數(shù)據(jù)顯得多而雜亂無章，部門整體考核上沒有一個相對標(biāo)準(zhǔn)的尺度，不便于評估與衡量。通過深入挖掘各個崗位的共性，建立相對標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo)，以確保部門考核的整體一致性。通過分類匯總，解決了指標(biāo)設(shè)立繁多、各個崗位橫向考核缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的問題，以實現(xiàn)績效合約考核指標(biāo)精細管理的正向激勵作用。

（五）運用全年累計和平均的方式，將偏主觀化的考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為客觀數(shù)據(jù)

實際工作中，執(zhí)行力是考核員工表現(xiàn)優(yōu)異與否的重要因素，各級管理人員也極為偏愛使用此項指標(biāo)。如果此項指標(biāo)僅僅是年底的一次考核，就顯得偏主觀化?？梢詫Α皥?zhí)行力”考核指標(biāo)進行月度考核，并進行全年的累計和平均計算。用月度值為全年值做數(shù)據(jù)支持，以滿足考核指標(biāo)設(shè)立的客觀性，并實現(xiàn)可衡量。

四、總結(jié)

綜上所述，為了更好的提升人力資源的績效管理工作，人力資源從業(yè)者要積極主動的與各生產(chǎn)、職能、機關(guān)部門進行溝通交流，以充分了解每個部門的管理方向和崗位特點，扮演好BP 的角色，加快轉(zhuǎn)變績效管理考核指標(biāo)設(shè)定的陳舊理念和過時的模式，在實踐中不斷摸索創(chuàng)新，讓考核指標(biāo)的設(shè)定更加客觀化、精細化，從而使得績效考核的等級評定更具合理性和公平性。