林朝雯

自2015年開(kāi)啟新一輪國(guó)有企業(yè)改革以來(lái)，到實(shí)施《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022年）》，混合所有制改革是一個(gè)重要內(nèi)容。

2018年3月，百家中央企業(yè)子企業(yè)、百家地方國(guó)有骨干企業(yè)進(jìn)行“雙百行動(dòng)”，實(shí)踐中，224 家中央企業(yè)子企業(yè)、180家地方國(guó)有骨干企業(yè)合計(jì)404家參與。與之前的混改試點(diǎn)相比，“雙百行動(dòng)”具有級(jí)別高、數(shù)量多、范圍廣的特點(diǎn)。我們對(duì)被列入“雙百行動(dòng)”的部分企業(yè)、投資者、國(guó)資委進(jìn)行了走訪(fǎng)、研究、調(diào)查，并深度參與部分企業(yè)的混改實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前混改工作中容易出現(xiàn)三大誤區(qū)，可成為落實(shí)三年行動(dòng)方案的有益警示。

股權(quán)結(jié)構(gòu)——要么一股獨(dú)大，要么過(guò)度制衡

本輪國(guó)企改革，在國(guó)有股東股權(quán)比例上允許國(guó)有絕對(duì)控股（國(guó)有股≥51%）、國(guó)有相對(duì)控股（國(guó)有股34%-50%）以及國(guó)有相對(duì)控股或參股（國(guó)有股<34%）。目前大部分混改方案保留了國(guó)有絕對(duì)控股或者相對(duì)控股，說(shuō)明本輪國(guó)企改革仍是以國(guó)有控股、社會(huì)參股為主要方向，應(yīng)注意一股獨(dú)大或過(guò)度制衡的問(wèn)題。

一股獨(dú)大。國(guó)有股東絕對(duì)控股時(shí)，如果其他股東的股權(quán)比例過(guò)小、過(guò)于分散，則保留了一股獨(dú)大，不能形成制衡，小股東在董事會(huì)沒(méi)有提名權(quán)，混改就只實(shí)現(xiàn)了資本層面的“混”而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)層面的“改”。以一家大型國(guó)企為例，混改完成后，原股東仍持股70%，其他20多家投資者分別持股1%-3%不等。如此持股過(guò)度分散且沒(méi)有具領(lǐng)導(dǎo)地位的外部投資者，外部力量很難在治理中發(fā)揮作用。因此，更好的做法是，在國(guó)有股東占絕對(duì)控股的情況下，適當(dāng)引入多家有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，每家可取得3%-10%的股權(quán)且有權(quán)提名董事，可對(duì)大股東形成正向的制衡作用，使董事會(huì)組成更具多樣性。

過(guò)度制衡。國(guó)有相對(duì)控股時(shí)，如果第二大股東的持股接近國(guó)資股東，可能出現(xiàn)過(guò)度制衡的情況;原國(guó)有股東的控股地位，可能會(huì)因其他股東的一致行動(dòng)而受到威脅。這就需要考慮在選擇外部投資者時(shí)，分散股權(quán)，避免造成外部投資者、國(guó)資股東因股權(quán)相當(dāng)而導(dǎo)致重大問(wèn)題相持不下的僵局。以首旅酒店的混改為例，第一大股東首旅集團(tuán)持股34.25% ，第二大股東攜程持股14.47%，第三大股東Smart Master持股3.47%。第二到第十大股東的持股總和沒(méi)有超過(guò)第一大股東。這樣的股權(quán)比例設(shè)置既為國(guó)資股東設(shè)置了控股的安全線(xiàn)，又引入了有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者（攜程）且同時(shí)占據(jù)了多個(gè)董事會(huì)席位，對(duì)國(guó)資股東形成了一定的制衡作用，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上為“混”且“改”奠定了良好的基礎(chǔ)。

混改是否一定需要堅(jiān)持國(guó)有控股或相對(duì)控股？這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)處理。政策要求，主業(yè)處于關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔(dān)重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的商業(yè)類(lèi)國(guó)有企業(yè)，要保持國(guó)有資本控股地位。但主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國(guó)有企業(yè)，是否可以探索由民營(yíng)企業(yè)控股呢？有研究表明，民企參與國(guó)企混改有利于促進(jìn)國(guó)企的績(jī)效提升;而與民企所有權(quán)參與度相比，民企控制權(quán)參與度對(duì)混改型國(guó)企的促進(jìn)作用更大——相比所有權(quán)參與，民企控制權(quán)參與更能夠發(fā)揮作用。原因可能在于：控制權(quán)參與更能夠讓民營(yíng)企業(yè)家具有安全感，提升自身對(duì)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的能力，有利于保護(hù)和激發(fā)企業(yè)家精神，提升企業(yè)效率。因此，就不難理解一些民營(yíng)企業(yè)家公開(kāi)表示，如果參與混改，一定要民營(yíng)企業(yè)控股。

治理機(jī)制——董事會(huì)有名無(wú)實(shí)，制衡變掣肘

實(shí)踐中，一些企業(yè)混改重視股權(quán)結(jié)構(gòu)，而忽視公司治理機(jī)制。股權(quán)多元化只是混改的表面問(wèn)題，改革的實(shí)質(zhì)在于公司治理的市場(chǎng)化。要從以國(guó)資股東、管理層為核心的治理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐远聲?huì)為核心的治理模式。

首先，合理規(guī)劃董事會(huì)人員結(jié)構(gòu)，形成國(guó)資股東董事、投資人董事、獨(dú)立董事、職工董事的平衡結(jié)構(gòu)。以中國(guó)聯(lián)通為例，混改后董事會(huì)由7人增加到13人，董事會(huì)包含5名投資者委派的董事、5名獨(dú)立董事，外部董事占多數(shù)。中石化銷(xiāo)售公司混改后雖然不是上市公司，但董事會(huì)設(shè)立了3名獨(dú)立董事。東航物流規(guī)定，重大決策須至少獲得三分之二以上董事會(huì)成員表決通過(guò);而東航集團(tuán)委派董事占董事會(huì)席位的九分之五，因此，其提議的重大事項(xiàng)，需要獲得部分外部董事的同意才能通過(guò)，受到合理的制衡。

其次，明確董事的資歷和職責(zé)?；旄倪^(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)比較關(guān)注董事會(huì)席位問(wèn)題，設(shè)定了股東提名董事會(huì)席位所需的持股比例，但對(duì)于投資人所提名的董事人選的經(jīng)驗(yàn)、能力沒(méi)有提出明確的要求，這就導(dǎo)致一些投資者提名的董事缺乏相關(guān)行業(yè)、市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，在董事會(huì)不能發(fā)揮更積極的作用。其次，沒(méi)有區(qū)分股東提名的董事和股東代表的區(qū)別，也就模糊了董事會(huì)和股東會(huì)之間在職能上的區(qū)別。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在組建新董事會(huì)時(shí)明確提出，提名董事是為企業(yè)的董事會(huì)服務(wù)，為企業(yè)及股東整體的利益服務(wù)，而非為特定股東服務(wù)。不論是哪一方提名的董事，可以帶著委派方的視角，但不能僅僅保護(hù)委派方的利益。

再次，授予董事會(huì)實(shí)權(quán)。本輪國(guó)企改革特別提出了“落實(shí)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層成員等高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理的職權(quán)”。實(shí)踐中，一些試點(diǎn)企業(yè)嘗試由董事會(huì)對(duì)市場(chǎng)化招聘的高管進(jìn)行選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì);對(duì)于非市場(chǎng)化招聘的屬于干部序列的企業(yè)高管，董事會(huì)僅進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)。但后者與國(guó)資部門(mén)對(duì)這些干部的考核、激勵(lì)會(huì)形成一定的沖突和重合。一些改革步伐走得比較快的地方國(guó)企，率先實(shí)現(xiàn)了企業(yè)高管脫離干部序列，但后期由于種種原因，這些人又被要求重新回到行政序列?？梢?jiàn)，在干部的管理上，仍存在著多種價(jià)值的取舍。建議國(guó)資部門(mén)在對(duì)企業(yè)進(jìn)行分層、分類(lèi)管理的同時(shí)，對(duì)干部也進(jìn)行分層分類(lèi)管理，對(duì)于主要從事競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型業(yè)務(wù)的管理人才，可適度由行政管理方式過(guò)渡到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式。

此外，梳理黨委決策與董事會(huì)決策的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)在混改方案中針對(duì)黨委、董事會(huì)的決策職能作出明確的界定。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，非國(guó)有資本特別是外資股東，對(duì)于黨委決策對(duì)董事會(huì)決策的影響存在較多的疑問(wèn)。作為混改企業(yè)，需要事先梳理治理主體的決策程序，并積極回應(yīng)外部股東的關(guān)注點(diǎn)。

總之，能否實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的市場(chǎng)化是混改能否成功的關(guān)鍵因素?；旄乃纬傻钠髽I(yè)多元股東的格局，如沒(méi)有實(shí)施有效的公司治理機(jī)制，那么多元化帶來(lái)的就不是制衡而是掣肘了。

員工激勵(lì)——股比結(jié)構(gòu)固化，激勵(lì)成為雞肋

企業(yè)可以將員工持股機(jī)制作為增加員工福利的機(jī)制，也可以作為員工激勵(lì)（同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）的機(jī)制，但兩者在授予范圍、持有和退出條件上有較大的差別。

作為福利機(jī)制，員工持股計(jì)劃應(yīng)覆蓋面盡量廣，入股價(jià)格可以有一定優(yōu)惠，員工享有的是所有權(quán)收益;如作為激勵(lì)機(jī)制，員工持股計(jì)劃應(yīng)主要針對(duì)企業(yè)管理層及骨干員工，入股價(jià)格市場(chǎng)化，員工分享的，是企業(yè)增量效益、尤其是那些明確是由于員工努力而創(chuàng)造出來(lái)的企業(yè)超額收益。根據(jù)本輪國(guó)企改革的規(guī)定，員工入股價(jià)格不得低于經(jīng)核準(zhǔn)或備案的每股凈資產(chǎn)評(píng)估值，進(jìn)場(chǎng)引資應(yīng)同股同價(jià)。由此可見(jiàn)，本輪國(guó)企改革鼓勵(lì)以激勵(lì)為目的的員工持股機(jī)制。

在設(shè)計(jì)以激勵(lì)為目的的員工持股方案時(shí)，應(yīng)著重考慮以下因素：

一是，設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。目前，對(duì)員工持股的規(guī)定大都集中在持股的條件、范圍和原則上，缺乏股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，股比結(jié)構(gòu)容易固化，激勵(lì)作用更會(huì)走向僵化。首先，要建立以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡膯T工持股績(jī)效考核體系，根據(jù)績(jī)效考核進(jìn)行持股的動(dòng)態(tài)調(diào)整，只有達(dá)到考核條件的員工才能獲得股份或者參與分紅，才能真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)。其次，根據(jù)人員變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，離開(kāi)企業(yè)就不再持有股權(quán)，新進(jìn)企業(yè)和新升職人員有獲得股份的機(jī)會(huì)，崗位調(diào)整時(shí)所持股份應(yīng)隨之調(diào)整。例如，中國(guó)電器科學(xué)研究院設(shè)定了“股按崗定，崗變股變，股隨績(jī)調(diào)，人離股退”的股份調(diào)整機(jī)制。

二是，建立融資渠道。員工不同于外部投資者，雖然入股價(jià)格相同，但持股目的不同。外部投資者以其資金入股，承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)。員工以其在企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系作為獲得股權(quán)的基礎(chǔ)，離開(kāi)企業(yè)則退還股份，其所付出的主要是時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本，因此應(yīng)盡量降低其資金風(fēng)險(xiǎn)和門(mén)檻。縱觀(guān)國(guó)外類(lèi)似的員工持股計(jì)劃，企業(yè)會(huì)向購(gòu)買(mǎi)股份的員工提供信貸擔(dān)保;國(guó)內(nèi)實(shí)行虛擬受限股制度的華為公司，由企業(yè)向購(gòu)買(mǎi)虛擬受限股的員工提供無(wú)息貸款;而且，一般在英美市場(chǎng)上市的股票期權(quán)計(jì)劃，員工無(wú)需付出股份購(gòu)買(mǎi)成本。這些實(shí)踐說(shuō)明，以激勵(lì)為目標(biāo)的員工持股機(jī)制，應(yīng)盡量降低員工入股的資金門(mén)檻，從而使其他績(jī)效門(mén)檻發(fā)揮激勵(lì)作用。目前部分國(guó)企正在試行的員工持股計(jì)劃，要求員工在入股時(shí)支付股份對(duì)價(jià)，且不允許企業(yè)提供融資資助，員工參與的積極性并不高。如能建立外部融資渠道，則能真正發(fā)揮員工持股機(jī)制的激勵(lì)作用，讓員工分享企業(yè)的增長(zhǎng)，減輕員工個(gè)人入股的資金壓力。

三是，加強(qiáng)信息公開(kāi)。對(duì)員工特別是高管持股及股份變動(dòng)情況，應(yīng)做到一定的信息透明，借助信息公開(kāi)監(jiān)督員工持股機(jī)制實(shí)施中的公平性，同時(shí)促進(jìn)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督。

我們走訪(fǎng)雙百行動(dòng)企業(yè)時(shí)，一位國(guó)企集團(tuán)董事長(zhǎng)說(shuō)，“混合所有制改革就是要重新定義國(guó)有企業(yè)?！痹诨旄闹?，需要打破舊制度的束縛，用市場(chǎng)的力量讓國(guó)有企業(yè)煥發(fā)出更大的活力。落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)方案之際，期待更多的企業(yè)利用混改的契機(jī)，解放思想、避開(kāi)誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)制度和效益上的雙突破。