宗亞力

(徐州仁慈醫(yī)院，江蘇 徐州 221000，rcyy_zyl@126.com)

1 “4+4”醫(yī)院管理模式的構(gòu)建背景

1.1 相關(guān)理論的內(nèi)涵借鑒

1991年國際石油組織在世界勘探大會首次提出了HSE管理模式[1]，2001年中國石油集團(tuán)在其基礎(chǔ)上,提出了質(zhì)量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)與環(huán)境(Environment)一體化的QHSE管理模式，該模式的成功應(yīng)用促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量、健康、可持續(xù)發(fā)展，2018年躋身世界500強排行榜第4名[2]。隨后有醫(yī)院引入QHSE管理模式，并在實踐中成功應(yīng)用[3]。這種模式有利于促進(jìn)醫(yī)院加強內(nèi)涵式管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，但對患者的需求關(guān)注并不凸顯。

價值醫(yī)療的理念起源于美國。1992年哈佛大學(xué)研發(fā)出以資源消耗為基礎(chǔ)、以相對價值為尺度來支付醫(yī)務(wù)工作人員勞務(wù)費用的方法，視為價值醫(yī)療的早期萌芽[4]。2006年哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特等人提出了醫(yī)療服務(wù)價值的定義:醫(yī)療服務(wù)價值是單位醫(yī)療投入的健康產(chǎn)出，是與成本相關(guān)的療效。這種療效是醫(yī)療服務(wù)在一段時間內(nèi)給患者帶來的效果，不僅包括狹義的臨床結(jié)果，也包括診療效果、恢復(fù)過程、心理狀態(tài)以及患者診療后的生活質(zhì)量[4]。

價值醫(yī)療的基本理念是追求性價比高的醫(yī)療服務(wù)，即以較低的成本取得醫(yī)療質(zhì)量/效果的最大化，醫(yī)療質(zhì)量是價值醫(yī)療的核心。衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)家將其稱為“最高性價比的醫(yī)療”，倡導(dǎo)從傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)型為“以人為本的一體化服務(wù)”，實現(xiàn)供給側(cè)(醫(yī)療機構(gòu))與需求側(cè)(患者與健康人群)利益的平衡。

1.2 “4+4”醫(yī)院管理模式的提出

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革不斷深化和健康中國戰(zhàn)略的推進(jìn),我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)取得了長足的進(jìn)步，醫(yī)院也獲得了良好的發(fā)展機遇[5-6]。探求高效的醫(yī)院管理模式，將國家醫(yī)改政策和健康中國戰(zhàn)略融入醫(yī)院管理體系,實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，滿足人民群眾健康需求的獲得感，是醫(yī)院管理者的緊迫課題[7]。

歐美醫(yī)院管理模式多是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，在我國，績效管理模式是常見的醫(yī)院管理模式,雖符合“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的基本要求，有利于提高醫(yī)護(hù)人員的積極性，但重點是更關(guān)注機構(gòu)內(nèi)部的醫(yī)療質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益，對患者需求和醫(yī)院社會效益顯然關(guān)注不夠[9-10]。

徐州仁慈醫(yī)院是一家成立20年的民營非營利性醫(yī)院，依據(jù)國務(wù)院辦公廳《三級公立醫(yī)院績效考核工作意見》、JCI國際標(biāo)準(zhǔn)、江蘇省衛(wèi)健委《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實施細(xì)則》等行業(yè)規(guī)則為參考[12]，按照醫(yī)院發(fā)展的客觀規(guī)律，學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代管理理論和方法，將醫(yī)院管理的核心內(nèi)容和關(guān)鍵指標(biāo)確定為“人員、質(zhì)量、服務(wù)、運營”，把患者需求的核心要素概括為“效果、關(guān)懷、費用、環(huán)境”，把考核醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)與衡量患者就醫(yī)感受的核心要素進(jìn)行對接，構(gòu)建了可復(fù)制、可量化、可考核的“4+4”精細(xì)化管理模式。

2 “4+4”醫(yī)院管理模式的內(nèi)涵解譯

2.1 醫(yī)院管理的核心內(nèi)容和關(guān)鍵指標(biāo)

在醫(yī)院管理中“人員、質(zhì)量、服務(wù)、運營”這四方面是醫(yī)院內(nèi)部管理的核心，是醫(yī)院治理體系的主要內(nèi)在因素，更是考量科室綜合管理的關(guān)鍵指標(biāo)。

第一，人員。人是生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素，也是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵要素。既要引進(jìn)人才、用好人才，更要在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)自己的人才。人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程。醫(yī)院采取了普適性培訓(xùn)與專科性培訓(xùn)相結(jié)合、全員職業(yè)規(guī)劃與精準(zhǔn)扶持培養(yǎng)相結(jié)合、績效考核與獎勵梯級相結(jié)合、員工職業(yè)目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展愿景相融合。首先歸納出共性的知識、技能進(jìn)行全院的統(tǒng)一培訓(xùn)、考核，科室再進(jìn)行個性化要求的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)、實踐、再培訓(xùn)的方法，提高員工整體的綜合素質(zhì)，保證醫(yī)療質(zhì)量，提高醫(yī)院整體運營效率；同時建立人才測評模型，全面評價員工，通過多方面的測評和考核，提高崗位和能力的匹配度，針對不同類型的員工，做到重點培養(yǎng)，精準(zhǔn)扶持，快速有效提拔人才、放手大膽使用人才。明確崗位職責(zé)，明晰工作任務(wù)，明確晉升渠道，協(xié)助員工正確進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，促進(jìn)員工穩(wěn)定健康的發(fā)展；通過績效和獎勵梯級的管控，促進(jìn)各級管理者和員工完成目標(biāo)規(guī)劃，提高個人、部門和醫(yī)院業(yè)績；塑造和強化醫(yī)院價值觀，磁性醫(yī)院文化，將員工的個人前景與醫(yī)院愿景和諧共生，提升員工歸屬感，由利益共同體、事業(yè)共同體，最終形成真正的命運共同體，實現(xiàn)共生共榮、同創(chuàng)共享，從而促進(jìn)醫(yī)院與員工的健康持續(xù)發(fā)展。

第二，質(zhì)量。質(zhì)量與安全是醫(yī)院管理永恒不變的主題。質(zhì)量管理以制度和規(guī)范為核心，是保證質(zhì)量與安全的唯一抓手。在強化突出醫(yī)療各項核心制度、關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行的同時，重點建立、健全具有醫(yī)院特色的制度和流程，嚴(yán)格落實，實行閉環(huán)管理，整合醫(yī)院內(nèi)外優(yōu)質(zhì)技術(shù)，規(guī)范診療流程，臨床醫(yī)護(hù)人員以科室為單位利用多媒體對每例手術(shù)進(jìn)行討論評價，不斷完善高質(zhì)量同質(zhì)化的診療過程。質(zhì)量控制遵循“答案就在現(xiàn)場”的理念及時發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)不足、總結(jié)經(jīng)驗，培養(yǎng)了一支技術(shù)過硬、職業(yè)素養(yǎng)高超的團(tuán)隊。重視后勤設(shè)施、設(shè)備運行、信息安全、消防安全等協(xié)調(diào)工作，全面有序發(fā)展。

第三，服務(wù)?！盎颊咝枨笾辽稀笔且环N醫(yī)療服務(wù)方式。以不斷提升患者的就醫(yī)體驗為核心，最大限度地滿足不同層次患者的需求是決定醫(yī)院服務(wù)優(yōu)劣的關(guān)鍵。提升服務(wù)水平，是醫(yī)院實現(xiàn)社會效益的重要途徑，也是落實“患者需求至上”的需要。

不斷強化和完善雙重“理念”制，即：臨床科室傳承“患者至上”的理念、院級管理樹立“臨床科室也是客戶，服務(wù)也是管理”的理念，通過院、科兩級攜手努力，將改善患者就醫(yī)感受作為共同出發(fā)點，加強服務(wù)的細(xì)節(jié)管理，注重服務(wù)實效，真正為群眾提供優(yōu)質(zhì)、安全、滿意的服務(wù)，滿足不同層次的患者需求，贏得患者的口碑與信任，提升了醫(yī)院的美譽度與知名度，不斷夯實醫(yī)院品牌，助力醫(yī)院的發(fā)展。

第四，運營。運營是醫(yī)院提升發(fā)展的生命保障通路，運營管理以效率為核心，以征收節(jié)流為關(guān)鍵，外樹形象內(nèi)練本領(lǐng)，實現(xiàn)效益與效能雙豐收。提升健康資源利用效率，減少浪費，加強與相關(guān)服務(wù)體系的關(guān)聯(lián)整合，重視公益事業(yè)的拓展與落實。不斷完善績效考核與分配機制，降成本、提效率，建立良好的運營機制，助力醫(yī)院實現(xiàn)社會效益和內(nèi)涵式發(fā)展。

2.2 患者需求和就醫(yī)感受的核心要素

改善患者就醫(yī)體驗，“一切以患者為中心”已經(jīng)成為建設(shè)人文醫(yī)院的共識，也是醫(yī)院管理的目的和落腳點之一。我們將患者需求其歸納為“效果、關(guān)懷、費用、環(huán)境”四個要素。

第一，效果。在改善患者就醫(yī)感受的四要素中，以治療效果為核心，是所有患者關(guān)注的第一要素，醫(yī)療質(zhì)量和安全是治療效果的保證，高質(zhì)量的醫(yī)療能保證患者安全。有效的治療措施，快速的身體康復(fù)，是醫(yī)患雙方共同的追求。我們既要追求理想的治愈效果，又要坦然面對醫(yī)學(xué)的不確定性，醫(yī)生的良知與同理心可以彌補由于醫(yī)學(xué)的不完美帶給患者的感受，讓其即便面對不好的結(jié)果，也能夠內(nèi)心得到安慰。

第二，關(guān)懷。醫(yī)護(hù)人員在服務(wù)過程中除了為患者提供必需的診療技術(shù)服務(wù)外，還要為患者提供精神和情感的關(guān)懷，以滿足患者的心身需求。

關(guān)懷以“愛”為核心?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)已由“生物醫(yī)學(xué)模式”向“生物-心理-社會醫(yī)學(xué)模式”轉(zhuǎn)變，在醫(yī)學(xué)照護(hù)的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注人的心理感受，新醫(yī)學(xué)模式對醫(yī)學(xué)人文關(guān)懷提出了更高的要求[13]。醫(yī)學(xué)面臨的對象不僅僅是疾病，而是具有智商和情商的獨特個體——人。在以人為本的理念指導(dǎo)下，醫(yī)療的目標(biāo)已遠(yuǎn)非簡單的治病救人，醫(yī)療大健康背景下催生出的精準(zhǔn)化、個體化治療理念時刻提醒我們在醫(yī)療之外，實施相對應(yīng)的人文關(guān)懷措施，以心理干預(yù)和充分溝通為手段，將人文關(guān)懷作為治療手段一部分，將患者心身痊愈作為診療核心。

第三，費用?！百M用”同樣影響著患者的就醫(yī)感受，如醫(yī)院有無明晰的收費標(biāo)準(zhǔn)、收費是否合理、各類醫(yī)療保險報銷比例等。在現(xiàn)階段，過度檢查和過度治療的不良現(xiàn)象仍然存在，“看病難，看病貴”仍是影響醫(yī)患關(guān)系的重要因素。首先應(yīng)破除逐利行為，讓醫(yī)療回歸公益性，提供高性價比的醫(yī)療服務(wù)，以較低的成本取得醫(yī)療質(zhì)量/效果的最大化，滿足基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，維護(hù)人們身體健康的基本需求，是醫(yī)療機構(gòu)的職責(zé)要求，應(yīng)該成為我們努力的方向。

新技術(shù)和新材料的涌現(xiàn)推動了醫(yī)療技術(shù)的突飛猛進(jìn)，同時帶來了醫(yī)療價格的快速攀升。在提供基礎(chǔ)公益醫(yī)療服務(wù)的前提下，同時提供高端優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，也可滿足不同患者的多層次需求，也是醫(yī)院多維度發(fā)展的一個方面。

第四，環(huán)境。醫(yī)院環(huán)境狀況影響患者的心理感受，繼而關(guān)系著治療效果及疾病的轉(zhuǎn)歸。醫(yī)院的物理環(huán)境是影響患者療效的基礎(chǔ)因素，安全、整潔、便捷的環(huán)境便于接受醫(yī)療服務(wù)；而醫(yī)院的社會環(huán)境更對患者的生理、心理和情感有著密切的影響，以患者為中心的人性化流程設(shè)計、患者隱私的保護(hù)、良好的醫(yī)患溝通和友好的醫(yī)院規(guī)則等軟環(huán)境，更是影響患者體驗感的重要因素。

隨著人民生活質(zhì)量的提高，消費觀念逐漸趨向追求高質(zhì)量與美觀舒適的生活空間，良好的環(huán)境也成為患者選擇醫(yī)院的一把標(biāo)尺。安全、舒適的醫(yī)院環(huán)境對患者康復(fù)有著積極的意義，也是改善醫(yī)院形象，打造醫(yī)院品牌的外在要求。

“4+4”管理模式以患者為中心，外部突出患者需求的四個要素，內(nèi)部強調(diào)醫(yī)院管理四個核心內(nèi)容，雙方互相促進(jìn)，共同發(fā)展，全面推動了醫(yī)院各項工作的有序提高。

3 “4+4”醫(yī)院管理模式的實踐路徑

我們在實踐工作中，牢牢把握醫(yī)院管理的核心內(nèi)容和關(guān)鍵指標(biāo)，并與改善患者需求的工作目標(biāo)相結(jié)合，以患者需求為工作導(dǎo)向，并與改善醫(yī)院管理的核心內(nèi)容相結(jié)合，實行閉環(huán)管理、持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量與患者感受，推動了醫(yī)院管理質(zhì)量的不斷提高[14-15]。我們體會該模式成功應(yīng)用，應(yīng)把握關(guān)鍵路徑的精準(zhǔn)落地：

3.1 創(chuàng)新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，匹配“4+4”管理模式

組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)和推動力。常見的組織結(jié)構(gòu)以職能劃分各部門，但由于職能難以絕對厘清，容易產(chǎn)生職能重疊或空缺，導(dǎo)致相關(guān)部門間的職責(zé)模糊不清；并且這種組織結(jié)構(gòu)多局限于對內(nèi)部職能管理，缺乏對患者需求的考量。

我們創(chuàng)新設(shè)計了與“4+4”醫(yī)院管理模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)分為醫(yī)療管理中心、運營管理中心和保障支持中心，各由一名副院長直屬領(lǐng)導(dǎo)。醫(yī)療管理中心下轄醫(yī)務(wù)處、質(zhì)控科、護(hù)理部、院感科、醫(yī)患辦、門診部、信息科及臨床科室等，負(fù)責(zé)直接面向患者、醫(yī)療一線相關(guān)工作，運營管理中心包括運營辦、客服部、醫(yī)保辦、采購辦、物價科、人資部、財務(wù)科等部門，負(fù)責(zé)醫(yī)院運營管理，保障支持中心包括總務(wù)處、基建科、保衛(wèi)科、病服科等，負(fù)責(zé)醫(yī)院的后勤保障，同時設(shè)立各委員會、督導(dǎo)考核組，輔助進(jìn)行決策、督導(dǎo)。

該組織模式厘清了院科兩級的管理職能，強化專業(yè)委員會的職能。職能集中統(tǒng)一，有利于發(fā)揮團(tuán)隊的協(xié)作優(yōu)勢；信息實時共享，提高了決策和運行效率,符合“4+4”醫(yī)院管理模式既能滿足外部需求又能兼顧內(nèi)部管理兩方面的要求，有力保證了“4+4”管理模式的順利推進(jìn)和運行。

3.2 成立科室管理小組，實現(xiàn)科室管理精細(xì)化

在院科兩級管理中，科室是基本單位，既是執(zhí)行層，也是管理層，在醫(yī)院管理中起到承上啟下的作用。無論何種先進(jìn)的管理模式，如果在科室中得不到落實，都是空中樓閣。以往臨床科室主任重業(yè)務(wù)輕管理，精細(xì)化管理無從談起。

我們在科室中組建了人員管理小組、質(zhì)量與安全管理小組、服務(wù)管理小組、運營管理小組，與醫(yī)院管理的四個模塊對接。除科主任、護(hù)士長參與外，還根據(jù)科室人員專業(yè)特長，在四個小組中吸納相應(yīng)的醫(yī)護(hù)人員，使其發(fā)揮個人特長，形成人人參與管理的良好局面?？剖夜芾硇〗M的建立，能夠在第一時間對過程進(jìn)行控制。明確四個管理小組的職能，并建立一套制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程以利于工作的開展，科主任對科室的管理由被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼?/p>

我們借鑒了政府對企業(yè)“放、管、服”的管理思路，在規(guī)定范圍內(nèi)賦予科室更大的權(quán)力，調(diào)動了科室的積極性。讓更多的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)放到科室，使科室人員對時間的利用更為靈活，體現(xiàn)醫(yī)院管理人性化。

3.3 以組織控制為抓手，完善“三控”體系

任何管理模式的落實，都需要組織控制?？浦魅?、醫(yī)療組長、個人根據(jù)醫(yī)院規(guī)章制度開展工作，是為“自控”。醫(yī)院對科室的監(jiān)管、科主任(護(hù)士長)對醫(yī)療組(護(hù)理組)的監(jiān)管、醫(yī)療組(護(hù)理組)對個人的監(jiān)管，是為“他控”?？剖腋鞴芾硇〗M組成監(jiān)控團(tuán)隊相互檢查工作，在科室形成了“互控”的管理機制。而“互控”正是過去傳統(tǒng)管理模式下缺失的環(huán)節(jié)。這種自控、他控、互控相結(jié)合的方式，形成了較完善的組織控制體系,使醫(yī)院的內(nèi)控管理得到落實。通過內(nèi)控督導(dǎo)檢查評比，糾正改進(jìn)工作中存在的失誤和薄弱環(huán)節(jié)，消除潛在的醫(yī)療隱患風(fēng)險。

3.4 績效有標(biāo)準(zhǔn)能量化，提高考核準(zhǔn)確度

為將“4+4”模式真正落地，醫(yī)院對科室的各項工作，根據(jù)國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定，制定了模塊化的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)，流程及工作清單，確保各項工作有章可循。工作內(nèi)容盡可能數(shù)據(jù)化，利于信息化管理、人員之間考核比較。根據(jù)科室人員的崗位職責(zé)，制定了量化考核方案，對科室所有人員進(jìn)行月度考核，并定期通報總結(jié)。對考核不合格的人員，不再一味沿用過去“一罰了之”的做法，取而代之的是科室內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方能重新上崗。通過以上考核，達(dá)到了獎勵先進(jìn)、激勵后進(jìn)的效果。

“4+4”管理模式通過以上措施的實施，可實現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)、可量化、能比較、便考核、易復(fù)制的科學(xué)管理狀態(tài)，使醫(yī)院管理常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化、高效運轉(zhuǎn)。

4 “4+4”醫(yī)院管理模式的思考

4.1 “4+4”醫(yī)院管理模式初見成效

徐州仁慈醫(yī)院作為一家強?？菩【C合的骨科民營醫(yī)院，在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)內(nèi)享有一定知名度，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，原有的粗放式管理模式已不能適應(yīng)快速發(fā)展的需要，醫(yī)院面臨著民營醫(yī)院普遍存在的管理薄弱的難題。

徐州仁慈醫(yī)院在2016年開始實施“4+4”管理模式，提高醫(yī)療質(zhì)量的同時也改善了患者的就醫(yī)感受，獲得了良好的社會聲譽，醫(yī)院發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)。

2018年第19屆全國醫(yī)院建設(shè)大會上，徐州仁慈醫(yī)院被授予“中國最美醫(yī)院——城市之光”稱號，被評為“中國最美醫(yī)院”；2019年晉升為三級骨科醫(yī)院；2019年香港艾力彼醫(yī)院管理研究中心主辦的中國醫(yī)院競爭力大會，作為原創(chuàng)非公醫(yī)院在和全國改制醫(yī)院排名居蘇北原創(chuàng)民營醫(yī)院前列；2019年確認(rèn)為江蘇省“平安示范醫(yī)院”。這些跨越式的成長正是堅持管理創(chuàng)新的結(jié)果，“4+4”醫(yī)院管理模式提升了精細(xì)化管理水平，為醫(yī)院發(fā)展提供了新動能。

4.2 “4+4”醫(yī)院管理模式實踐的意義

為了滿足人民群眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)不斷增長的需求，以百姓需求為己任，不斷挖掘人員潛能，以服務(wù)能力和醫(yī)療質(zhì)量為靶點，精準(zhǔn)發(fā)力，實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。我們在實踐中體會“4+4”管理模式簡便易行、可操作性強，具備標(biāo)準(zhǔn)、可量化、能比較、便考核、易復(fù)制的優(yōu)點，有可推廣的實踐意義。以“三控”方式形成了較完善的組織控制體系,加強了醫(yī)院內(nèi)部的管理控制。加強內(nèi)控有利于降低醫(yī)療風(fēng)險,提升醫(yī)院整體管理水平，對醫(yī)院持續(xù)健康的發(fā)展有重要意義；

以《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實施細(xì)則》等行業(yè)規(guī)則作為目標(biāo)導(dǎo)向，把等級醫(yī)院考核標(biāo)準(zhǔn)模塊化，考核結(jié)果數(shù)據(jù)化，采用信息化量化管理，通過量化指標(biāo)引導(dǎo)全體員工的行為方向，同時強調(diào)人人參與管理，通過共同努力，促進(jìn)個人與醫(yī)院的共同發(fā)展；

把復(fù)雜的考核標(biāo)準(zhǔn)歸納為四個管理模塊，以工作清單形式化繁為簡，這種模塊化管理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代管理體制的根基，也是實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)[16]，實踐中易于清晰理解，便于實際操作、準(zhǔn)確執(zhí)行，結(jié)果便于信息化精準(zhǔn)管理，易于評價、考核，從而獎優(yōu)罰劣，提高工作效率。

我國現(xiàn)階段醫(yī)院管理人才缺乏，尤其是民營醫(yī)院多處于成長階段，人員管理水平參差不齊，本模式可簡化管理的難度，易于在科室間進(jìn)行成功經(jīng)驗的復(fù)制，提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，有利于醫(yī)院管理效率的提升。

綜上所述，“4+4”管理模式的創(chuàng)新建立及實施，既增強了人民群眾獲得感，又改善了醫(yī)院工作質(zhì)量。實踐中具有簡便易行、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等優(yōu)點，為推進(jìn)醫(yī)院管理現(xiàn)代化和治理科學(xué)化進(jìn)程提供了新的思路和成功經(jīng)驗。