屈麗麗

這個(gè)世界的變化正在超出所有人的想象。一方面，數(shù)字化變革正在重塑商業(yè)競爭的模式，有人說，“疫情之前，數(shù)字化變革之于企業(yè)是快與慢的問題，疫情之后，數(shù)字化變革之于企業(yè)則是生與死的問題?！痹诖髷?shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)不斷改變的商業(yè)模式中，原有企業(yè)亟需進(jìn)行從組織到戰(zhàn)略的變革和轉(zhuǎn)型。另一方面，世界政治經(jīng)濟(jì)格局的變化對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈帶來極大的不確定性，加上近日全球資本市場和大宗商品市場的波詭云譎，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，做出各種靈活的調(diào)整。而應(yīng)對(duì)變化給企業(yè)經(jīng)營管理所帶來的種種深刻命題，可能找不出任何一個(gè)比杰克·韋爾奇更為合適的人選?？梢哉f，韋爾奇在通用電氣公司（GE）的40年，尤其是其執(zhí)掌GE的20年，橫跨了整個(gè)工業(yè)界在全球產(chǎn)業(yè)鏈的大轉(zhuǎn)移，在急劇變化的商業(yè)環(huán)境把GE帶向了全球企業(yè)最高市值的寶座，他在一家老牌企業(yè)里開創(chuàng)過新的事業(yè)，在巨大的風(fēng)險(xiǎn)中尋找過并購的機(jī)會(huì)，更重要的是，他深諳企業(yè)管理中預(yù)算與戰(zhàn)略的銜接，在不斷適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的同時(shí)，他又擁有在炙手可熱的機(jī)會(huì)中避免不要被交易狂熱所燙傷的理性。

2020年3月2日，杰克·韋爾奇這位傳奇管理大師逝世，在他離開以后，重新梳理他的思想遺產(chǎn)，或許有助于我們今天的思考。

開拓新業(yè)務(wù)：不派平庸的人

今天幾乎所有的企業(yè)都面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的命題，同時(shí)還需要醞釀和準(zhǔn)備迎接數(shù)字化時(shí)代的新業(yè)務(wù)，以避免被時(shí)代所淘汰。但是，正如韋爾奇所說的，在老牌企業(yè)里開創(chuàng)新事物并不容易。“因?yàn)槟阋屢粋€(gè)新項(xiàng)目有更大的成功機(jī)會(huì)，你必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。然而，很少有公司愿意給予國內(nèi)外的新項(xiàng)目以足夠的自主權(quán)，或者投大筆的研發(fā)資金投入到一個(gè)帶冒險(xiǎn)性質(zhì)的新技術(shù)中。”

在韋爾奇看來，沒有足夠的投資、秘而不宣的態(tài)度以及限制自主權(quán)，成為很多公司啟動(dòng)新業(yè)務(wù)時(shí)常見的錯(cuò)誤。很多大公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)，這是沒有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。由此，韋爾奇提出，在推動(dòng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，你必須鼓勵(lì)它？ “想贏怕輸”的心理永遠(yuǎn)是不對(duì)的?；乇艿膽B(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運(yùn)，因此新業(yè)務(wù)要堅(jiān)守三項(xiàng)原則：

原則一：首先做大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

許多公司往往根據(jù)新項(xiàng)目開始時(shí)的收入和利潤決定投入的多少，在韋爾奇看來，這是很短視的。對(duì)于新項(xiàng)目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣，在選拔人才時(shí)也應(yīng)該抱同樣的心態(tài)。韋爾奇表示，“有件事情是確定無疑的，資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定不會(huì)壯大?！?/p>

事實(shí)上，由于對(duì)資源和人事的投資不足，GE公司也差點(diǎn)扼殺了兩個(gè)新項(xiàng)目，這就是后來為GE每年帶來數(shù)億美元收入的PET項(xiàng)目和小型噴氣式飛機(jī)引擎項(xiàng)目，后者年銷售額甚至達(dá)到14億美元，后來成為了GE商業(yè)引擎中收入增長最快的部分。

不僅如此，在20世紀(jì)90年代早期，韋爾奇領(lǐng)先一步看到了開發(fā)中國業(yè)務(wù)的前景，并大大改善了在華業(yè)務(wù)的資源配置。一個(gè)著名的案例就是他派出了公司主流產(chǎn)業(yè)部門？ 年銷售額達(dá)40億美元的GE工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO吉姆·麥克納尼出任香港辦公室的負(fù)責(zé)人，從而帶動(dòng)了GE集團(tuán)內(nèi)部更多部門對(duì)中國市場的開發(fā)。僅僅10年之后，GE中國業(yè)務(wù)就實(shí)現(xiàn)了40億美元的年銷售額。后來吉姆出任了3M公司的CEO。

原則二：宣傳新項(xiàng)目的潛力和重要性，怎么夸大都不過分。

當(dāng)GE把吉姆·麥克納尼送到亞洲去的時(shí)候，韋爾奇在全公司上下，甚至公共市場上都重點(diǎn)突出了對(duì)新項(xiàng)目的重視程度，公司為此舉行發(fā)布會(huì)，大肆渲染，同時(shí)在每次高層管理會(huì)議上不厭其煩地討論這一任命，強(qiáng)調(diào)要把最好的人派到中國市場。

事實(shí)上，除了持續(xù)和大聲的助威之外，這種做法的另一種潛臺(tái)詞就是要打破傳統(tǒng)的層級(jí)規(guī)范。韋爾奇表示，“新項(xiàng)目的報(bào)告層次至少應(yīng)該高兩級(jí)。如果有可能，他們應(yīng)該直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)?！?/p>

當(dāng)然，大肆宣傳新項(xiàng)目會(huì)面臨另一種風(fēng)險(xiǎn)：那就是新項(xiàng)目失敗后的顏面掃地。但韋爾奇說即使這樣，“你還是要為新項(xiàng)目的前進(jìn)而努力宣傳？ 即使是夸大其詞地宣傳。因?yàn)槿绻悴贿@樣做，新項(xiàng)目就會(huì)先天不足?！?/p>

原則三：給予自由度，允許犯錯(cuò)誤；讓新項(xiàng)目自己成熟起來。

盡管有關(guān)新項(xiàng)目應(yīng)該獲得多大自由度的問題并沒有現(xiàn)成的模式，但更大自由度卻是應(yīng)該堅(jiān)持的一項(xiàng)原則，比如要給新項(xiàng)目一個(gè)比你愿意給的更大的自由度，而不是更小。

適當(dāng)?shù)淖杂啥葧?huì)給人們主人翁意識(shí)和自豪感。在理想的情況下，配備有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的新項(xiàng)目應(yīng)該擁有所有的生產(chǎn)工具，例如建立獨(dú)立的研發(fā)、銷售和市場隊(duì)伍。他們有權(quán)主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。

韋爾奇以作為Nory1項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷舉例，當(dāng)時(shí)公司希望利用現(xiàn)成的銷售隊(duì)伍，并且把Nory1打包到GE的其他塑料產(chǎn)品中做混合銷售，但韋爾奇認(rèn)為：當(dāng)銷售人員可以輕輕松松地把每批5萬美元的Lexan塑料賣給波音或者IBM公司時(shí)，他們絕不會(huì)再下力氣去推銷當(dāng)時(shí)每批只賣500美元的Nory1塑料。這就是新業(yè)務(wù)要獨(dú)立發(fā)展的問題所在。

當(dāng)然，韋爾奇也對(duì)正負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的主管提出了建議，比如通過渲染爭取上層人士的支持，以獲得足夠的資金和資源。不過，這是一柄雙刃劍，因?yàn)檫@必然會(huì)引起同事們的嫉妒，尤其是有著豐厚利潤的老牌業(yè)務(wù)部門的絕對(duì)憎恨，在這個(gè)時(shí)候，你需要謹(jǐn)守的原則就是“即使對(duì)新業(yè)務(wù)的敵視態(tài)度讓你不愉快，但也要閉口不言，因?yàn)楸３种t遜會(huì)幫助你處理好與同僚們的關(guān)系，也許很快你就需要他們的支持”。

如今，伴隨改革開發(fā)成長起來的一代企業(yè)家們，正面臨舊模式被淘汰，新技術(shù)裹挾著新模式正取而代之的局面，如何在企業(yè)傳承的同時(shí)中開創(chuàng)出一個(gè)新的世界，往往是這一代企業(yè)家所要思考的首要命題。同時(shí)，新事物與舊事物的角力，資源的分配，人才的使用，將帶來顛覆以往的格局，而新萌芽的事物的生命力，將取決于企業(yè)家或者說領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待新事物的初心。

不能反映“最大努力”目標(biāo)的預(yù)算不是好預(yù)算

今天的企業(yè)，正在面臨越來越復(fù)雜的商業(yè)競爭，一方面，不同維度的競爭者蜂擁而至，重構(gòu)整個(gè)市場模式；另一方面，商業(yè)環(huán)境正變得日益敏感而復(fù)雜，金融、科技甚至社會(huì)的突發(fā)力量都會(huì)在不經(jīng)意間帶給企業(yè)逆轉(zhuǎn)性的機(jī)會(huì)或挑戰(zhàn)。那么，企業(yè)預(yù)算與競爭方式又有什么關(guān)系呢？

韋爾奇是第一個(gè)深刻透析兩者關(guān)系的商業(yè)領(lǐng)袖，同時(shí)也正是他將全面預(yù)算管理帶入GE，才給GE插上了20年騰飛的翅膀。

在GE之后，杜邦公司和通用汽車公司都紛紛引入全面預(yù)算管理，影響了一代美國企業(yè)。管理學(xué)教授戴維·奧利指出：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織的所有關(guān)鍵問題融合在一個(gè)體系之中的管理控制方法之一，現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。”

曾經(jīng)在GE工作過的鄒志英也告訴記者，“韋爾奇曾出過一本書，書名是get bet ter or get beaten（中文譯名為《勝者為王》），當(dāng)年我們在GE工作時(shí)，每個(gè)員工發(fā)了一本，對(duì)GE員工影響很大，至少對(duì)我?！?/p>

事實(shí)上，后來鄒志英在默克制藥擔(dān)任CFO時(shí)就是因?yàn)槭茼f爾奇的影響在預(yù)算管理上做了大量努力，默克的預(yù)算案例后來也寫進(jìn)了她的《全面玩轉(zhuǎn)預(yù)算魔方》一書。在鄒志英看來：“全面預(yù)算管理是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有管理控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營管理機(jī)制，并處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置?！比欢瑖鴥?nèi)企業(yè)制定預(yù)算的水平卻并不樂觀，“都是為完成預(yù)算而做預(yù)算。總結(jié)一句話就是，上不接戰(zhàn)略，中不接業(yè)務(wù)，下不接績效，或者重預(yù)算，輕管理，形式主義色彩嚴(yán)重。”鄒志英表示。

事實(shí)上，在很早的時(shí)候，韋爾奇就提出了，“預(yù)算是所有公司和組織都會(huì)遇到的問題，無論是大公司還是創(chuàng)業(yè)型公司。正確的預(yù)算制訂程序確實(shí)具有改變公司經(jīng)營面貌的力量？ 讓企業(yè)有更大的把握去贏。然而糟糕的預(yù)算辦法卻到處蔓延，看起來無法改變。”

對(duì)于企業(yè)制定預(yù)算時(shí)的分歧，韋爾奇表示，企業(yè)高層管理者在制定預(yù)算時(shí)更看重公司銷售額和利潤的大幅度增長，因?yàn)檫@些經(jīng)理人的收入和獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)的收入正相關(guān)；而業(yè)務(wù)部門的人則希望預(yù)算計(jì)劃中的目標(biāo)越低越好，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的人只有完成目標(biāo)才會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而沒有完成目標(biāo)則會(huì)讓人如坐針氈，甚至更壞?！皹I(yè)務(wù)部門的人們在行動(dòng)時(shí)都隱含了一個(gè)很簡單的目標(biāo)，不過他們并沒有直接表達(dá)出來？

那就是最小化自己的風(fēng)險(xiǎn)，最大化自己的紅包?！表f爾奇指出。

因此整個(gè)預(yù)算過程往往就是雙方的博弈過程，其中最焦點(diǎn)的兩個(gè)數(shù)據(jù)體現(xiàn)在成本控制計(jì)劃和收入增長率上，通常的結(jié)果是在談判中得到妥協(xié)，雙方各讓一步，折中的目標(biāo)是讓業(yè)務(wù)部門感覺能夠完成或超額完成，而總部也能獲得一份看起來不錯(cuò)的業(yè)績增長表單。

顯然，這是一種典型的“談判式預(yù)算”的模式，雙方遵循的都是風(fēng)險(xiǎn)最小化的原則，但卻忽略了很多重要的問題。而另一種預(yù)算模式“虛偽的笑容”，通常發(fā)生在業(yè)務(wù)部門的人對(duì)自己的事業(yè)產(chǎn)生大膽夢想的時(shí)候，但往往由于高層部門預(yù)算計(jì)劃（比如投資計(jì)劃）的虛偽認(rèn)可和最終分配資源的不匹配引發(fā)更為糟糕的后果?！敖?jīng)常發(fā)生的情況是：業(yè)務(wù)部門失去對(duì)公司的責(zé)任心，忘記自己當(dāng)初制定經(jīng)營規(guī)劃時(shí)的熱情，最后只是一心算計(jì)如何從公司搞錢、花錢?！表f爾奇表示，“這其中最大的問題出在總部高層人士對(duì)總部辦事程序過度保密，對(duì)決定沒有主動(dòng)做出合理解釋。”

在韋爾奇看來，制定預(yù)算的過程是讓業(yè)務(wù)部門和總部建立共同目標(biāo)的過程，也就是利用預(yù)算程序來呈現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì)，分析經(jīng)營環(huán)境真正的障礙，制定一個(gè)目標(biāo)更遠(yuǎn)大的規(guī)劃。

由此，通過關(guān)注兩個(gè)重要問題可以讓預(yù)算制訂與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)，這就是：“一，如何超越去年業(yè)績？二，競爭對(duì)手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？”韋爾奇認(rèn)為，把注意力放在這兩個(gè)問題上可以將預(yù)算程序真正變成一場業(yè)務(wù)部門與總部的對(duì)話，雙方共同面對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，從而制定一個(gè)反映“最大努力”目標(biāo)的數(shù)字。而且，這個(gè)數(shù)字及其相應(yīng)的運(yùn)營計(jì)劃可以跟隨市場環(huán)境和商業(yè)挑戰(zhàn)的變化而變化，從而打造一種靈活的可以把企業(yè)從預(yù)算的文牘主義鐐銬中解放出來的預(yù)算模式。

不過，要讓運(yùn)營計(jì)劃真正發(fā)揮作用，卻意味著公司要進(jìn)行激進(jìn)的變革，尤其是要重塑公司的獎(jiǎng)懲體系，更具體地來說，那就是“對(duì)于個(gè)人和部門的獎(jiǎng)勵(lì)并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比來決定，而主要是通過實(shí)際業(yè)績與以前的業(yè)績以及競爭環(huán)境的對(duì)比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和困難的因素考慮進(jìn)來。”

韋爾奇曾經(jīng)以GE內(nèi)部兩個(gè)部門的年終獎(jiǎng)勵(lì)模式來舉例：在1995年，GE設(shè)備部門面臨激烈的市場競爭，即便拼命追趕提高生產(chǎn)效率，年終結(jié)算時(shí)部門利潤還是比預(yù)期要低10%。塑料部門卻因?yàn)楫?dāng)年市場的蒸蒸日上超過了預(yù)期的10個(gè)百分點(diǎn)，利潤增長達(dá)到25%。如果按照老的預(yù)算制度，塑料部門會(huì)獲得豐厚紅包，而設(shè)備部門的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)少得可憐，但在韋爾奇推行的新體制下：兩個(gè)部門獲得的獎(jiǎng)勵(lì)大致相當(dāng)。

這就是充分考慮到了環(huán)境的問題并與外界進(jìn)行業(yè)績對(duì)比，并以此來評(píng)判各個(gè)部門的表現(xiàn)，“設(shè)備部門雖然業(yè)績不理想，但主要對(duì)手惠而浦、Maytag的成績更糟糕?！?/p>

當(dāng)然，新的預(yù)算制度并不是無懈可擊，比如有些人會(huì)利用這樣的新方法來要求業(yè)務(wù)部門提交大膽的拓展目標(biāo)，然后把它作為一個(gè)承諾數(shù)字在一年結(jié)束時(shí)對(duì)沒有達(dá)標(biāo)的人士橫加指責(zé)。但這樣做的后果會(huì)逆轉(zhuǎn)改革的進(jìn)程，最終會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門失去夢想和改革的動(dòng)力。由此，預(yù)算方法的正確與否將直接影響到公司的競爭模式。

鄒志英就告訴記者，“企業(yè)制訂預(yù)算時(shí)，就好比企業(yè)這架飛機(jī)上有四個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)：當(dāng)與戰(zhàn)略的鏈條斷開時(shí)，企業(yè)目標(biāo)變得可望而不可即；當(dāng)與業(yè)務(wù)的鏈條斷開時(shí)，企業(yè)就失去了生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；當(dāng)與財(cái)務(wù)的鏈條斷開時(shí)，經(jīng)營因?yàn)槭フ{(diào)控杠桿而暴露于風(fēng)險(xiǎn)中；當(dāng)與業(yè)績考核的鏈條斷開時(shí)，一切行為的驅(qū)動(dòng)力都不復(fù)存在。”

在鄒志英看來，全面預(yù)算管理秉承的思想是“四位一體”，也就是將企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和企業(yè)人力資源部門的業(yè)績評(píng)估結(jié)合為一體，從而整合成有效的企業(yè)核心管理模式。只有通過四者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。這也正是韋爾奇所指出的，“正確的預(yù)算可以改變公司的競爭方式，能激發(fā)人們每天創(chuàng)造發(fā)明和提高效率的熱情，而對(duì)激烈的全球競爭也毫不畏懼?！?/p>

并購七不為原則 避免并購陷阱

技術(shù)的加速度發(fā)展，也讓很多產(chǎn)業(yè)的生命周期變得越來越短，這也直接改變了競爭的環(huán)境和競爭的方式。與此相呼應(yīng)，企業(yè)很難通過長期的內(nèi)涵式的發(fā)展來修煉或補(bǔ)齊短板，跨界合并甚至并購成為了企業(yè)成長和應(yīng)對(duì)競爭的重要方式。

順應(yīng)這一趨勢，國內(nèi)大企業(yè)的產(chǎn)業(yè)投資基金正變得炙手可熱，他們在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行布局，不斷地投資、收購，打造著面向未來的企業(yè)帝國。

清華大學(xué)五道口金融學(xué)院副院長田軒就指出，“當(dāng)一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的技術(shù)已經(jīng)落后，或者其所在產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了瓶頸期、成熟期，甚至已經(jīng)到了衰退期，企業(yè)就會(huì)面臨轉(zhuǎn)型的問題。它可以選擇并購重組的方式，但將面臨并購后整合的挑戰(zhàn)。因此更好的方法是通過早期CVC投資完成，即傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)投資早期項(xiàng)目，慢慢培植、撫育，將其并入到母公司之中，由此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈布局?！?/p>

不僅如此，新冠病毒疫情引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)的不確定性，尤其是與當(dāng)前全球泡沫危機(jī)的疊加，雖然一方面造成經(jīng)濟(jì)的停滯或衰退，但另一方面伴隨危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)價(jià)格的下跌，危機(jī)后期更有可能迎來投資或收購的高潮，而那些手握現(xiàn)金的企業(yè)更應(yīng)該保持冷靜的頭腦。

在這方面，執(zhí)掌GE 20年，參與過大大小小數(shù)百次并購的韋爾奇留給了世人非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)韋爾奇來說，雖然并不是他參與的每筆交易都成功了，但正如他本人所說，“隨著時(shí)間的積累，我的命中率也提高了，我還從那些失敗的情況中吸取了教訓(xùn)?！?/p>

在韋爾奇看來，要想實(shí)現(xiàn)成功的并購，只是挑選符合你的發(fā)展戰(zhàn)略的兼并對(duì)象，或者安排哪些工廠被關(guān)閉，哪些生產(chǎn)線要合并，以及對(duì)貼現(xiàn)利潤率或內(nèi)部收益率（IRR）進(jìn)行測算都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！耙獙?shí)現(xiàn)合并的成功，首當(dāng)其沖的就是要避免不要被交易狂熱所燙傷，比如當(dāng)潛在的其他收購方出現(xiàn)的時(shí)候，或者有貪婪的投資銀行熱情推動(dòng)的時(shí)候，收購企業(yè)更要避免‘判斷失誤方面存在的7個(gè)陷阱（其中6個(gè)與收購方企業(yè)有關(guān)，只有一個(gè)與被收購企業(yè)有關(guān)）。因?yàn)檫@些陷阱有時(shí)會(huì)扼殺并購的成果，或者減緩合并進(jìn)程，或消耗企業(yè)價(jià)值，或兼而有之。”韋爾奇表示。

第一個(gè)陷阱是相信真的有可能發(fā)生“平等并購”，盡管有些嘗試者的確抱有高尚的意圖，但大多數(shù)“平等并購”都會(huì)由于虛假的前提而自我毀滅。對(duì)于“平等并購”，韋爾奇甚至概括指出，“除了銀行和咨詢產(chǎn)業(yè)以外，我確信在工業(yè)領(lǐng)域，平等的并購注定是不好的?！?/p>

理由很簡單：兩家不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的公司，要想天衣無縫地合并成一個(gè)有著雙重業(yè)務(wù)和人員的組織，其實(shí)是不可能的。旗鼓相當(dāng)?shù)墓菊?，它們的員工可能比其他人更缺乏合作的誠意。最后誰來掌舵的問題會(huì)成為關(guān)注的終極焦點(diǎn)，如果不能盡早落實(shí)，兩家公司都會(huì)原地踏步。

第二個(gè)陷阱是過分關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。實(shí)際上，企業(yè)文化的因素對(duì)于并購的成功而言即使談不上更為重要，至少也是同等重要。

韋爾奇認(rèn)為，如今大多數(shù)公司有相對(duì)明確的時(shí)間表來評(píng)估戰(zhàn)略的協(xié)同性，卻對(duì)文化匹配的問題理解不夠。典型案例是GE購買基德公司，由于價(jià)值觀不匹配，在一個(gè)交易員因?yàn)樘摷俳灰讓?dǎo)致公司利潤減少3億美元的情況下，雙方的問題暴露了出來，GE的核心價(jià)值觀是“無邊界運(yùn)動(dòng)”、團(tuán)隊(duì)精神和坦誠態(tài)度，因此GE希望就此弄明白虛假交易為何能躲過銀行監(jiān)控及其對(duì)企業(yè)文化帶來的影響。而基德公司的價(jià)值觀則是“我的紅利，我的紅利，我的紅利”，所以問題發(fā)生后，基德的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更關(guān)注這件事情對(duì)年終獎(jiǎng)金的影響。

這場并購給韋爾奇帶來了長達(dá)10年的深刻影響，即使后來他把基德公司賣給了潘恩韋伯公司，后來又賣給了UBS，但他仍然認(rèn)為根本不可能使GE從并購導(dǎo)致的創(chuàng)傷中恢復(fù)過來。而事實(shí)上，在今天的中國企業(yè)界，實(shí)體企業(yè)收購?fù)顿Y銀行或金融機(jī)構(gòu)的案例不勝枚舉，但兩者之間的價(jià)值觀卻往往有著巨大的鴻溝，如果不能小心處理，被收購企業(yè)的壞習(xí)慣很可能會(huì)滲透進(jìn)來，取代企業(yè)固有的精神，無限期地?fù)p耗交易價(jià)值，這是非常值得警惕的事情。

第三個(gè)陷阱是收購方在談判中讓步太多，最后讓被收購方操縱了全局，反被別人當(dāng)成了“人質(zhì)”或帶來巨大的麻煩。融創(chuàng)收購樂視或可算是這方面的典型案例。在GE，韋爾奇也經(jīng)歷過類似的情況，“在名義上，我們擁有這家公司，但是該公司的意志和目標(biāo)卻是完全獨(dú)立的?！?/p>

有的時(shí)候被收購者會(huì)表示，我需要的只是你的錢，并不需要你過多的建議，而有的時(shí)候他會(huì)干脆懷疑你的領(lǐng)導(dǎo)能力，比如GE在收購NBC后，NBC新聞部門的一位領(lǐng)導(dǎo)者就公開質(zhì)疑GE管理一個(gè)新聞企業(yè)的能力，并開始建立信息防火墻。正是基于這樣眾多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，韋爾奇建議，“即使是在交易狂熱的最后時(shí)刻，也不要向被收購企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO支付過高的價(jià)碼，或者希望他們留任，扮演重要角色，并希望做出好的業(yè)績。因?yàn)榍∏∠喾?，最終的結(jié)果往往是沖突?！?/p>

所以，黃光裕在收購永樂之前一定沒有讀過韋爾奇的《贏》，至少?zèng)]有認(rèn)真讀過，否則在留任陳曉一事上，國美方面應(yīng)該有更充分的考慮（2006年7月25日，國美正式宣布收購永樂，韋爾奇的《贏》于2005年5月第1次出版）。

第四個(gè)陷阱是整合行動(dòng)中太保守?！安淮_定性會(huì)讓組織陷入恐懼和遲鈍。目標(biāo)需要讓每個(gè)人都清楚，全部合并應(yīng)該在交易生效的90天之內(nèi)完成?！?/p>

第五個(gè)陷阱是“征服者綜合癥”，即收購方接手后，在各個(gè)位置安插自己的經(jīng)理。其實(shí)，其收購的目標(biāo)之一都是尋找更好的人才。

韋爾奇認(rèn)為，盡管大家都對(duì)這個(gè)問題心知肚明，但要克服它卻相當(dāng)有挑戰(zhàn)，但如果不能克服往往意味著代價(jià)高昂。

1988年，GE從博格華納公司手里收購了西弗吉尼亞的一家塑料企業(yè)，希望這場并購能帶來成本效應(yīng)。但隨后對(duì)博格華納銷售隊(duì)伍的裁減，讓目標(biāo)價(jià)值并沒有發(fā)揮出來?！霸蛟谟趦蓚€(gè)公司銷售團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格完全不同，GE的銷售團(tuán)隊(duì)更擅長技術(shù)性銷售，而博格華納的銷售隊(duì)伍更擅長對(duì)大眾化產(chǎn)品的銷售方式，后者依賴于個(gè)人的關(guān)系和龐大的費(fèi)用支出?！?/p>

所以 ，即使同樣崗位的人員，往往也有著不同的潛質(zhì)和能力，兩家企業(yè)合并過程中相同崗位的取而代之模式，有時(shí)裁減的恰恰是支撐被收購企業(yè)的核心價(jià)值。還記得微軟收購諾基亞的案例嗎？當(dāng)諾基亞的工程師紛紛離開的時(shí)候，留在諾基亞的雖然還有大量專利的儲(chǔ)備，但其面向未來的核心價(jià)值也消失了。

第六個(gè)陷阱是代價(jià)太高。“我不是說只高出了5%或者10%，而是說付出的成本根本不可能通過并購收回來。”韋爾奇表示，“如果你由于價(jià)格原因而放棄了某次并購的機(jī)會(huì)，生活還將繼續(xù)，而世上沒有終極的完美交易?！睆倪@個(gè)角度來看，放棄也是一種成功。

第七個(gè)陷阱是被收購方從上到下的人員都將體會(huì)到痛苦并予以反對(duì)。這項(xiàng)原則應(yīng)該適用于面臨問題的企業(yè)，如果有一天你所在的企業(yè)面臨不得不被出售的情況，那么“不管你有多么害怕、疑惑和憤怒，反抗企業(yè)的合并對(duì)自己的職業(yè)生涯來說往往等于自殺，更不用說對(duì)你的情感的危害了?！表f爾奇告誡大家，“在并購中，新的所有者總是不愿意留用帶有反抗情緒的人。如果你想繼續(xù)留任，就要克制自己的焦慮，學(xué)會(huì)盡可能地?zé)釔酆喜⒔灰住！?/p>

顯然，在各種不確定性的沖擊下，大公司充滿了各種各樣的焦慮感，擔(dān)心被顛覆，被合并，被替代，被超越，或者擔(dān)心沒有抓住抄底的機(jī)會(huì)，這也讓企業(yè)間的投資、收購動(dòng)機(jī)變得更加詭異和多維，但是，無論有多么沖動(dòng)，避免上面的收購陷阱對(duì)今天的企業(yè)來說仍然有著普適性的價(jià)值和意義。

因?yàn)闊o論是大公司還是小公司，肌肉和靈魂都不可或缺，人們不能專注于肌肉的發(fā)達(dá)，而失去靈魂上的目標(biāo)。否則，再強(qiáng)大的肌肉也將難以抵御各種巨變與威脅。

2011年韋爾奇到訪中國時(shí)，曾接受了記者的獨(dú)家專訪。在韋爾奇看來，任何企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的不同情況、不同特點(diǎn)來尋找答案。比如對(duì)于家族企業(yè)如何傳承的問題，韋爾奇說：“家族企業(yè)的管理方式，最終必須要在職業(yè)經(jīng)理人或者他的兒子、女兒之間作出選擇，每個(gè)人遇到的情況都不一樣，有的時(shí)候企業(yè)家可以給兒子花1000萬元買個(gè)帆船，讓他揚(yáng)帆起航10年，其實(shí)這就是把兒子從公司踢出去，把公司交給職業(yè)經(jīng)理人管理。但是有的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)椴涣私夤疚幕木壒剩部赡軙?huì)給公司帶來災(zāi)難性的后果。所以，這個(gè)問題并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的答案，答案的多樣性可能多到跟企業(yè)數(shù)量差不多?！痹陧f爾奇看來很多問題都是常識(shí)，“最重要的是你要身體力行?！弊詈?，奉上杰克·韋爾奇箴言中最應(yīng)該為企業(yè)家所牢記的一句話：

“企業(yè)爭取贏的手段必須光明正大？ 應(yīng)該很干凈，遵守規(guī)則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個(gè)人沒有資格談贏?！碑?dāng)然，也就沒有資格談百年企業(yè)。