赫爾穆特·科爾曼 蘇明月

幾年前，我們開設(shè)這個(gè)專欄的時(shí)候，討論的始終都是家族企業(yè)的治理問題。我們介紹了很多德國家族企業(yè)長(zhǎng)壽的經(jīng)驗(yàn)，為了便于大家了解這些德國家族企業(yè)的發(fā)展背景，我們?cè)?019年撰寫了“德國制造”的系列文章，介紹德國工業(yè)的歷史發(fā)展，同時(shí)介紹了德國家族企業(yè)在這個(gè)發(fā)展歷程中的特殊作用。

在接下來的系列文章中，我們回到家族企業(yè)治理，我們將討論家族企業(yè)的戰(zhàn)略問題。文章將以我們關(guān)于德國工業(yè)和企業(yè)的研究為基礎(chǔ)，這個(gè)研究基于我們?cè)诩易迤髽I(yè)和上市公司管理或治理的實(shí)踐。我們之所以專注于一種經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境？ 只研究德國企業(yè)，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這種方式可以更清楚地分析家族企業(yè)與其他類型企業(yè)之間的區(qū)別。在這項(xiàng)研究中，我們主要考察的是擁有超過100年歷史的公司？ 也就是存續(xù)超過三代的公司，以及它們發(fā)展相應(yīng)的環(huán)境。從中我們歸納總結(jié)出具有家族企業(yè)特性的某些戰(zhàn)略模式，同時(shí)我們也嘗試從中找出這些特定戰(zhàn)略的根源。

上市公司的戰(zhàn)略模式

為了闡明家族企業(yè)的特點(diǎn)，我們首先介紹典型的上市公司的具體戰(zhàn)略。通過這樣一幅典型的圖景，簡(jiǎn)化合并了各種各樣的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)象，因而能夠讓我們更清晰地看清楚其中的對(duì)比。

一般而言，上市公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在相關(guān)市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位。領(lǐng)先地位通常被量化為在相關(guān)市場(chǎng)中位居第一或第二，而通常市場(chǎng)還有個(gè)三四法則（The Rule of Three and Four，也稱為“三四律”“三四定律”），意思是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)穩(wěn)定之后，前三名相對(duì)控盤，第一名不會(huì)超過第三名的四倍。事實(shí)上，問題的關(guān)鍵在于“相關(guān)市場(chǎng)”的界定：我們看到現(xiàn)在一家企業(yè)所占據(jù)的市場(chǎng)很可能不再只是一個(gè)國家，而可能是一個(gè)大洲，或者是歐洲、北美和遠(yuǎn)東市場(chǎng)三位一體，而且很顯然如今對(duì)于企業(yè)而言，如果不在中國市場(chǎng)占據(jù)重要地位，就不可能成為全球前四名的公司。此外，還有些企業(yè)擁有的可能是某些細(xì)分工業(yè)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)。值得關(guān)注的是，如果具備這類的市場(chǎng)地位，那么企業(yè)在資本市場(chǎng)是受追捧的。

這樣的理念就會(huì)促使企業(yè)通過收購較小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 通過收購獲得市場(chǎng)份額來加強(qiáng)這種領(lǐng)先地位。我們看到，一家上市公司如果沒有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為領(lǐng)先者，它就遲早會(huì)被出售給另一家追求這種策略的公司。在我們的研究中，我們分析了1971年至2011年德國大型上市公司的發(fā)展情況后發(fā)現(xiàn)，1971年的既有公司有一半以上被出售給了同一行業(yè)的收購者。

這種戰(zhàn)略就是增加股東價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略。在一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)中成為最大的公司，就意味著擁有最大的利潤(rùn)潛力。而發(fā)展到這一地位意味著增加股東價(jià)值的光明前景。如果一家公司在相關(guān)市場(chǎng)中規(guī)模較小，那么它可以通過接受該企業(yè)“更好的”所有者的收購要約來增加股東價(jià)值。

而接管戰(zhàn)略的規(guī)則為試圖達(dá)到第一或第二位的企業(yè)提供了另一個(gè)重要理由：只有成為行業(yè)中最大的企業(yè)，才能為敵意收購要約增加障礙。首先是因?yàn)榇蠊疽馕吨揞~收購價(jià)格，其次是因?yàn)榉磯艛喾ㄒ?guī)不允許位居第三的企業(yè)收購位居首位的企業(yè)。

我們總結(jié)一下，上市公司只有三種選擇來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的、增加股東價(jià)值的戰(zhàn)略：

第一種，以內(nèi)部發(fā)展為基礎(chǔ)成長(zhǎng)為領(lǐng)先者？ 最有可能通過領(lǐng)先的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)；

第二種，通過收購達(dá)到這一地位；

第三種，如果無法通過收購成為領(lǐng)先者的話，那么就將自己培育為對(duì)新所有者有吸引力的收購目標(biāo)。

在德國，超過百年歷史的上市公司是其所在行業(yè)龍頭企業(yè)的公司并不多，僅有戴姆勒（Daimler）、西門子（Siemens）、巴斯夫（BASF）、拜耳（Bayer）和海德堡水泥（Heidelberger Cement）。相應(yīng)的，那些市場(chǎng)規(guī)模較小的其他上市公司都被賣給了規(guī)模較大的公司。我們可以來看啤酒行業(yè)。過去，德國啤酒行業(yè)有不少上市公司，但是后來它們要么被賣給了英博集團(tuán)（Inbev）等大型國際企業(yè)，要么被出售給了歐特克集團(tuán)（Oetker）等家族企業(yè)。很顯然，處于中間位置的上市公司沒有可持續(xù)性。

那么作為上市公司的“隱形冠軍”又如何呢？ 我們下面來討論這個(gè)問題。

家族企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)我們的觀察，典型家族企業(yè)的目標(biāo)可以概括為：將企業(yè)培育成一個(gè)可持續(xù)的、長(zhǎng)壽的、具有獨(dú)立性的企業(yè)。其中的核心要素是“獨(dú)立性”。它與非家族企業(yè)最與眾不同的差異在于，它排除了對(duì)另一大股東或作為母公司的上市集團(tuán)的依賴。如果以正向的方面來看，家族企業(yè)意味著家族擁有追求自己的戰(zhàn)略決策的自主權(quán)，而其戰(zhàn)略通常包括重要的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。這些非財(cái)務(wù)目標(biāo)包括市場(chǎng)中的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、以客戶為中心、優(yōu)良的口碑、良好的社會(huì)角色和忠誠的員工關(guān)系等。

對(duì)家族來說，這種獨(dú)立性是對(duì)于財(cái)富集中在一家公司中的風(fēng)險(xiǎn)的一種制衡。家族不能把大部分的財(cái)富托付給外來的無法控制的力量，比如另一個(gè)大股東。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)有這樣一種現(xiàn)象，曾經(jīng)有一段時(shí)間出現(xiàn)了一些由家族企業(yè)和大型上市公司組建的合資企業(yè)。而在此后的幾十年中，所有權(quán)再次集中在家族手中，所有這些合資企業(yè)都解散了。

家族企業(yè)這種對(duì)獨(dú)立性的追求，確保其即使不能成為一個(gè)行業(yè)中的領(lǐng)先者或者主導(dǎo)的參與者，它仍舊可以作為一家自主公司存續(xù)下去。同時(shí)，如果家族不能維持企業(yè)，那么將企業(yè)出售給最佳替代所有者就變得至關(guān)重要了。而此時(shí)要找到最佳的退出解決方案，同樣需要獨(dú)立性。

家族企業(yè)的戰(zhàn)略要素

通過觀察家族企業(yè)的這些目標(biāo)，我們能夠勾畫出他們戰(zhàn)略的一些具體要素。顯然，明智的做法是，首先根據(jù)邁克爾·波特（Michael Porter）的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)篩選類別。顯然在巨大的市場(chǎng)中，也有家族企業(yè)占據(jù)了第一到第三的主導(dǎo)地位。而對(duì)于排位較低的企業(yè)的生存，或在較小的市場(chǎng)中生存的家族企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)證明可以有以下選擇：

● 做自己所在領(lǐng)域的工匠 在一個(gè)不具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)

的行業(yè)中保持活躍。手工藝是這個(gè)類別的第一個(gè)例子。大多數(shù)非常古老的家族企業(yè)都屬于這一類：酒店、葡萄酒莊、啤酒廠和鐘鑄造廠等。這一類別也適用于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可獲得的市場(chǎng)份額都有自然限制的市場(chǎng)。比如管理咨詢公司，它們無法以同等的忠誠度為彼此直接競(jìng)爭(zhēng)的客戶提供服務(wù)，因?yàn)槟切で蟾叱山涣康碾[含優(yōu)勢(shì)規(guī)則根本不適用于這些市場(chǎng)。

● 質(zhì)量差異化 作為提供差異化產(chǎn)品的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者，更高的價(jià)格彌補(bǔ)了成本水平與數(shù)量領(lǐng)先者相比的差距，奢侈品牌服裝、汽車、手表等都是很好的例證。

● 利基市場(chǎng)專家 用不同的產(chǎn)品或工藝覆蓋大眾市場(chǎng)中較小的細(xì)分市場(chǎng)。為了在利基市場(chǎng)和大眾市場(chǎng)之間建立壁壘，企業(yè)必須擁有足夠的特殊技術(shù)條件或特殊工藝。因?yàn)槭袌?chǎng)太小，所以大型大宗商品生產(chǎn)商不會(huì)感興趣，或者因?yàn)閷I(yè)知識(shí)太特殊，那些大型集團(tuán)無法獲得。

● 隱形冠軍 通過專注于相對(duì)較小的市場(chǎng)成為銷量和價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者。列在“隱形冠軍”類別下的大多數(shù)產(chǎn)品都是擁有自主技術(shù)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的全球市場(chǎng)如此之小，以至于銷售額為幾億或數(shù)十億美元的公司就可以躋身市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者之列。

但事實(shí)上，在大宗商品市場(chǎng)上也有家族企業(yè)的身影，盡管它們不得不與規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，但它們?cè)谶@些市場(chǎng)上的地位顯然是可持續(xù)的。規(guī)模較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。但家族企業(yè)可以通過在以下一種甚至兩種能力上培育出獨(dú)特的主導(dǎo)性而勝過大企業(yè)，從而占據(jù)這一優(yōu)勢(shì)地位：生產(chǎn)力大師和/或商業(yè)模式大師：

● 生產(chǎn)力大師 在某些領(lǐng)域，規(guī)模較小的家族企業(yè)憑借卓越的專有技術(shù)和對(duì)成本管理的專注管理，比規(guī)模較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更為出色。他們是推動(dòng)生產(chǎn)力和節(jié)約每一分錢的“書呆子”。據(jù)報(bào)道，汽車零部件供應(yīng)商麥格納（Magna）就是基于對(duì)生產(chǎn)力不遺余力的追求而取得成功的。

● 商業(yè)模式大師 他們提供與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的商品或服務(wù)。然而，他們無與倫比的客戶親密度和/或創(chuàng)造力，使他們能夠?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造或營(yíng)銷開發(fā)出獨(dú)特的商業(yè)模式。通常，這種商業(yè)模式意味著與主要客戶的密切合作。我們以后會(huì)提供例證來說明這一點(diǎn)。

所有這些戰(zhàn)略模式都有一個(gè)共同的特征：專有技術(shù)、對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的熟悉以及與客戶的親密關(guān)系。家族企業(yè)的所有者既不能也不會(huì)僅僅依靠大筆的金融投資就能夠在公司的發(fā)展上邁出一大步，他們必須已經(jīng)獲得或?qū)⒁@得這項(xiàng)業(yè)務(wù)的專門知識(shí)。這對(duì)于家族企業(yè)確信某一發(fā)展路線的可行性是必要的。

討論一系列不同戰(zhàn)略的先決條件和利弊，將是我們未來一段時(shí)間里文章的首要主題。在這個(gè)引導(dǎo)思考的階段，我們很容易得出“隱形冠軍”的概念非常重要的結(jié)論，雖然它并不是一個(gè)家族企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略的唯一概念。仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍的市場(chǎng)地位具有特定的高風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)參與此類利基市場(chǎng)的公司的戰(zhàn)略能力提出了富有挑戰(zhàn)性的要求。但事實(shí)上其他戰(zhàn)略路線也是如此：它們同樣具有挑戰(zhàn)性，同樣需要警惕性、能力和意愿來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)并保持方向性，即使市場(chǎng)形勢(shì)艱難。好消息是，我們發(fā)現(xiàn)了許多基業(yè)長(zhǎng)青公司都是這方面的典范，我們很樂意展示一些令人驚訝的發(fā)現(xiàn)。