■劉 偲

（國家電投集團鋁業(yè)國際貿(mào)易有限公司）

引 言

會計集中核算是財務(wù)領(lǐng)域的一種全新的高效管理模式，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性以及專業(yè)性的特點。會計集中核算將分散于集團所屬各企業(yè)、各產(chǎn)業(yè)版塊中大量重復(fù)、具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的核算業(yè)務(wù)抽出，集中到核算中心統(tǒng)一處理，并按照高度標(biāo)準(zhǔn)化的運作方式對財務(wù)處理進行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，是以提高工作效率、實現(xiàn)成本控制、改進服務(wù)質(zhì)量、控制終營風(fēng)險、創(chuàng)造更多價值為目的的財務(wù)管理模式。

集團公司對于會計集中核算重要性的認識越來越高，但目前業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和會計集中核算仍不成熟，存在資金結(jié)算鏈條冗長、業(yè)財結(jié)合程度不高、會計信息利用不充分、財務(wù)監(jiān)督存在盲區(qū)等問題，因此需要將集中核算工作職能標(biāo)準(zhǔn)化，促使財務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁?shù)據(jù)支持的業(yè)務(wù)部門，不斷提升財務(wù)管理水平、提高工作附加值。

1 會計集中核算概述

1.1 會計集中核算的概念

集團公司要實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、強化管理、集約經(jīng)營，會計集中核算是重要的載體之一。會計集中核算指集團公司在資金所有權(quán)、財務(wù)自主權(quán)不變的前提下成立會計核算中心，將所屬各單位的財務(wù)人員集中于同一場所，集中辦理會計核算工作和實行財務(wù)監(jiān)督的新型會計管理模式，是融核算、監(jiān)督、管理、服務(wù)于一體的服務(wù)形式，核心在于強化執(zhí)行預(yù)算項目和有效使用資金、發(fā)揮會計監(jiān)督及擴展職能、變各單位獨立核算為集中核算、變分散財務(wù)監(jiān)督為集中財務(wù)監(jiān)督。

1.2 會計集中核算的意義

集團公司實施會計集中核算制度，從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，對于提升個業(yè)財務(wù)管理水平具有重要的意義。將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給集中核算中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。使一部分財務(wù)人員叢且常會計事務(wù)中解脫岀來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有佡值和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。財務(wù)人員的工作范圍不僅僅局限于編制報表與數(shù)據(jù)提供，還需對集團內(nèi)各下屬公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，通過預(yù)算管理及績效考核，保證戰(zhàn)略目標(biāo)落地和戰(zhàn)略發(fā)展有效實施，使財務(wù)在支持企業(yè)研究制定策略和核心業(yè)務(wù)發(fā)展中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性，促進企業(yè)核心競爭力的提升。

2 集團公司會計集中核算實施難點

2.1 資金結(jié)算鏈條冗長

實施會計集中核算后，資金支付審批結(jié)算流程延長。首先，會計集中核算將憑證制證及審核融合進資金支付流程，從申請人發(fā)起付款申請，傳遞到各層級審核，到生成憑證、完成付款，流程冗長且多發(fā)生回退修改，資金管理人員的時間和精力，仍然停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上，若因時間緊迫審核流于形式，反而帶來了不合規(guī)風(fēng)險。其次，實施會計集中核算后，成員企業(yè)財務(wù)工作集中于會計核算中心，資金收付實施集中辦理，結(jié)算量龐大且資金調(diào)度壓力較大，資金管理的風(fēng)險也大為集中。結(jié)算共亨減少下屬公司財務(wù)人員的配備，結(jié)算中心的一名財務(wù)人員，同時負責(zé)多個成員全業(yè)資金結(jié)算審核，短時間內(nèi)要批量處理大量對外付歊，加之流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)増多導(dǎo)致結(jié)算流程拉長、單據(jù)流轉(zhuǎn)緩慢，付款申請單據(jù)積壓情況加劇，可能岀現(xiàn)大額款項未及時完成支付，導(dǎo)致成員企業(yè)無法履約合同，甚至造成經(jīng)濟損失，影響企業(yè)行業(yè)內(nèi)信用及聲譽。

2.2 集團內(nèi)部溝通不足

會計集中核算中心應(yīng)實現(xiàn)多渠道、高效率與業(yè)務(wù)單位溝通，其作為信息流、影像流匯集處，累積了大量財務(wù)信息，該運作模式的優(yōu)勢在于其能夠形成規(guī)模效應(yīng)，有效地降低運作成本，顯蓍提髙員工的工作效率，提升財務(wù)管理水平，最終提高企業(yè)的核心競爭力。其劣勢在于需要對企業(yè)的管理模式做出調(diào)整變革，內(nèi)部協(xié)作需要時間磨合。如果電子單據(jù)的信息流、實務(wù)票據(jù)的實物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和會計集中核算中心之間不能同步進行，將會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)處理效率，甚至集中核算的部分模塊無法真正落地實行，財務(wù)共亨的意義大打折扣。

在成立會計集中核算中心前，成員企業(yè)經(jīng)營決策層與其財務(wù)部聯(lián)系密切，可以隨時獲取所需信息。但是實施會計集中核算后，管理層只能通過內(nèi)部報告獲取標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)信息，而報告編制、傳遞過程會產(chǎn)生時間差，同時對系統(tǒng)的依賴程度加深，可能會因為系統(tǒng)的不穩(wěn)定而影響數(shù)據(jù)傳輸效率，影響管理層獲取財務(wù)信息及時性，加之管理層與核算中心間缺少有效的溝通渠道，很難獲取所需的個性化財務(wù)信息，使得管理層實施經(jīng)營決策時，對于內(nèi)部報告的使用并不充分。

2.3 會計監(jiān)督存在盲區(qū)

在未實施會計集中核算之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)部門，要求財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)法規(guī)與制度，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求。集團公司下屬單位眾多且分布廣、管理層級較多、組織架構(gòu)復(fù)雜、涉足產(chǎn)業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大，實施會計集中核算模式后，不僅帶來財務(wù)組織的深度變革，也會是響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的回題。集中核算中心財務(wù)人員需要負責(zé)多企業(yè)賬務(wù)工作，在脫離了企業(yè)環(huán)境的情況下，財務(wù)與業(yè)務(wù)分離加劇了溝通不暢、信息不對稱，掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真實情況的難度加大，也難有時間精力深入了解業(yè)務(wù)細節(jié)。

財務(wù)人員對經(jīng)濟業(yè)務(wù)不夠了解，審核過程中對于業(yè)務(wù)實質(zhì)把控難度增加，會計監(jiān)督存在盲區(qū)，降低管理會計效能。比如核算中心的會計人員，對于成員企業(yè)提交的資金計劃，難以判斷業(yè)務(wù)的真實性、必要性，也無法預(yù)判執(zhí)行的剛性。財務(wù)人員對資金使用的監(jiān)督，只有經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，企業(yè)在核算中心報賬時才可以進行，同時監(jiān)督工作通常只能審核審批流程是否完整、原始單椐是否真實合格，這種監(jiān)督方式實質(zhì)上只能做到事后控制、流程完備，無法規(guī)避以合法的票據(jù)套取資金的行為，也難以減少不合理支出。

3 集團公司會計集中核算優(yōu)化設(shè)計

3.1 優(yōu)化管理流程

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)管理在財務(wù)工作中的廣泛應(yīng)用，以互聯(lián)網(wǎng)為依托的遠程系統(tǒng)出現(xiàn)，為實行會計集中核算、改革財務(wù)管理模式提供了支撐。由于遠程報賬、查賬系統(tǒng)的建立、應(yīng)用和推廣，將財務(wù)人員從重復(fù)繁重勞動中解放，同時縮短申請人的報賬等待時間，最大程度避免人為原因造成的誤差，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)共享、提高了財務(wù)工作效率。盡管審批是內(nèi)控的必要環(huán)節(jié)，但多層級、復(fù)雜化審批，會增加管理內(nèi)耗，因此集團公司要在符合內(nèi)控管理要求的前提下，適度下放審批權(quán)限，簡化審批流程。強化賬務(wù)集中部署，將集團公司管理范圍內(nèi)所有核算主體通過專網(wǎng)方式接入數(shù)據(jù)中心，確保會計信息統(tǒng)一、數(shù)據(jù)高度共享，通過建設(shè)同步數(shù)據(jù)通道實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)實時同步到核算中心，建立內(nèi)部信息共亨數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)內(nèi)部成員企業(yè)各層級間信流通順暢，各職能崗位可以及時隨地處理業(yè)務(wù)，提高單據(jù)填制、傳遞、審核時效性，縮短業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)時間。

3.2 加強內(nèi)部溝通

集團公司實施會讓集中核算，必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點前移，可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實現(xiàn)，流程標(biāo)準(zhǔn)化是會計集中核算的基礎(chǔ)與核心。由于各成員企業(yè)在管理上的要求不同，核算處理流程中的數(shù)據(jù)填寫要求不同，對財務(wù)人員來說，要實現(xiàn)會計集中核算與業(yè)務(wù)融合對接，要熟悉掌握行業(yè)情況及經(jīng)營模式，要定期到成員企業(yè)考察調(diào)研，參與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)會議，與基層管理人員面嵌，實地了解生產(chǎn)經(jīng)營情況。會計集中核算中心要對崗位職責(zé)建立清晰的溝通界面，建立高效的溝通渠道，并建立反饋機制，定期了解服務(wù)對象的意見和建議，增強集中核算中心人員的服務(wù)意識，最終達到消除溝通差異，信息收集標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)處理自動化的目標(biāo)。

3.3 強化內(nèi)控、完善監(jiān)管

集團公司實施會計集中核算，管理風(fēng)險集中化，要進一步強化內(nèi)部控制力度以及健全監(jiān)控制度。通過構(gòu)建一個健全、完善的內(nèi)部控制制度，建立有效的內(nèi)部制約機制，有效地監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)，并且實現(xiàn)管理程序的進一步細化以及科學(xué)化，保證職責(zé)清晰。會計集中管理容易形成集權(quán)式的管理模式，因為核算與業(yè)務(wù)的分離，雖然保證了會計核算的獨立性，但是往往造成監(jiān)管的失控。會計集中核算中心要接受外部監(jiān)督，在集團內(nèi)部形成相互制約機制，建立清晰的管理界面，明確各自的責(zé)權(quán)利，對交叉的業(yè)務(wù)明確各自承擔(dān)責(zé)任的比例，對職能部門、業(yè)務(wù)部門建立矩陣式管理模式。會計集中核算中心對成員企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題給予及時指正，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，正確使監(jiān)督權(quán)利。

總 結(jié)

會計集中核算作為一種新型的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，正在我國企業(yè)集團中被廣泛推廣與應(yīng)用。集團公司通過實施會計集中核算，將標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合、流程再造，各成員企業(yè)根據(jù)實際情況，對自身的核算模式予以調(diào)整、優(yōu)化，將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個平臺來完成，從而為成員企業(yè)提供高質(zhì)量的會計核算、資金規(guī)劃、報表管理等服務(wù)，實現(xiàn)了內(nèi)部成員會計信息的互通，體現(xiàn)了共享模式的優(yōu)越性，有效促進了財務(wù)管理效率、水平的全面提升，成為企業(yè)提高核心競爭力的有效途徑之一。