■徐 娜

（山東中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院）

引 言

在醫(yī)院管理中，物價管理是其中的重點(diǎn)，因此在當(dāng)前就受到人們的關(guān)注。而且隨著醫(yī)療體系的不斷改革，醫(yī)院的內(nèi)外環(huán)境也發(fā)生著變化，醫(yī)院如果想要適應(yīng)新制度，就需要在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能夠?qū)ふ腋雍侠淼倪\(yùn)行管理方法，幫助醫(yī)院更好的發(fā)展。

1 業(yè)財融合的意義

對于醫(yī)院而言，業(yè)財融合就是改變以往醫(yī)院業(yè)務(wù)和財務(wù)相互獨(dú)立的情況，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的有效溝通，在溝通過程中是互相、有效的。業(yè)務(wù)部門在這其中需要建立經(jīng)濟(jì)管理理念，了解財務(wù)方面的相應(yīng)要求，就當(dāng)前業(yè)務(wù)的實際情況和發(fā)展來為財務(wù)部門提供幫助[1]。財務(wù)部門則需要能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容延伸到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，了解業(yè)務(wù)的具體流程，幫助業(yè)務(wù)部門更加的分析在業(yè)務(wù)流程中可能存在的問題，更好的提升業(yè)務(wù)管理水平。在保證業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，來讓財務(wù)分析能夠落實到實處，通過收集和整理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，來了解醫(yī)院發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)收益情況。此外，業(yè)務(wù)部門要可以以財務(wù)為基礎(chǔ)來明確在業(yè)務(wù)運(yùn)行中所需要消耗的成本，積極的糾正業(yè)務(wù)工作，有效的提升業(yè)務(wù)管理水平，讓財務(wù)和業(yè)務(wù)得到有效銜接，形成互相合作的管理方法。

2 醫(yī)院物價管理現(xiàn)狀

2.1 管理結(jié)構(gòu)和分工

醫(yī)院規(guī)模不同，那么其管理結(jié)構(gòu)也各不相同，不同醫(yī)院的物價管理方法內(nèi)容不同，主要是在管理體系、職責(zé)分工這兩個方面[2]。就從管理模式上來看，醫(yī)院都有專門的小組來進(jìn)行收費(fèi)，并幫助醫(yī)院完成制度考核、價格調(diào)整等等物價管理工作。

2.2 財務(wù)人員情況

醫(yī)院即使在發(fā)展中，其物價管理體系非常完善，但是還是需要有財務(wù)人員的幫助，財務(wù)人員自身的工作職責(zé)非常重要，承擔(dān)著一定的物價管理監(jiān)管職能，一旦在監(jiān)管上出現(xiàn)問題，就會直接影響醫(yī)院物價管理水平，還會給醫(yī)院的未來發(fā)展帶來不好的影響[3]。隨著當(dāng)前科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，那么人們對于醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展也提出更加嚴(yán)格的要求。

3 業(yè)財融合下醫(yī)院物價管理所存在的問題

3.1 目標(biāo)差異影響

受到分工不同的影響，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個方面的工作內(nèi)容各不相同。醫(yī)院各科室為其提供醫(yī)療服務(wù)，完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這樣能夠看出主要是以目標(biāo)管理為其重要管理模式，那么就可能在這其中為了能夠完成目標(biāo)，而忽略對成本的控制。而從財務(wù)管理的角度上了解分析，財務(wù)對于業(yè)務(wù)流程管理是驅(qū)動作用，更加強(qiáng)調(diào)事前、事中的控制，這樣就使得兩者的工作目標(biāo)各不相同，所以在融合上也就存在著一定的問題[4]。

3.2 信息傳遞不順暢

醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門工作內(nèi)容非常復(fù)雜，如果財務(wù)部門在這其中想要獲得規(guī)定的數(shù)據(jù)，其流程較為復(fù)雜。并且，醫(yī)院各部門所利用的管理系統(tǒng)也各不相同，無法和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)積極融合，這樣就不能夠?qū)崿F(xiàn)對醫(yī)院數(shù)據(jù)的高效、科學(xué)有效分析，影響醫(yī)院物價管理工作的順利開展。

3.3 財務(wù)人員影響

首先，雖然醫(yī)院有著完善的物價管理體系，但是因為沒有將責(zé)任落實到實處，比如醫(yī)務(wù)管理、醫(yī)療護(hù)理等等，這些都沒有真正的納入到財務(wù)管理中，進(jìn)而使得財務(wù)人員并不了解自身的職責(zé)，也就無法確保物價管理工作的順利開展[5]。其次，很多的財務(wù)人員自身受到自身專業(yè)的影響，所以對于醫(yī)療方面的知識并不了解，對于醫(yī)療收費(fèi)管理還停留在政策方面，并沒有從專業(yè)角度來對其物價情況進(jìn)行分析。物價監(jiān)督也更加重視收費(fèi)項目，對于其具體標(biāo)準(zhǔn)、適用類型等等沒有明確的規(guī)定。監(jiān)管考核制度流入形式，過于對違法行為關(guān)注，而沒有從深層含義進(jìn)行分析。比如，只是關(guān)注是否存在重復(fù)收費(fèi)的問題，但是卻沒有了解診療所出現(xiàn)的高額收費(fèi)問題。最后，財務(wù)人員自身的管理理念較為落后。沒有積極迎合時代發(fā)展來對物價管理方面的內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)，往往都是按照被動態(tài)度來執(zhí)行物價收費(fèi)制度。并沒有積極和其它的管理工作有效融合，無法獲取到理想的工作效果。此外，也不能夠嚴(yán)格按照服務(wù)價格來執(zhí)行，不能夠為醫(yī)院獲得理想經(jīng)濟(jì)收益。

4 基于業(yè)財融合的醫(yī)院物價管理工作策略

各地區(qū)的醫(yī)院在相應(yīng)制度的推動下，都在積極創(chuàng)新[6]。醫(yī)院如果想要在市場競爭中獲得理想效果，那么就必須要能夠積極采取相應(yīng)措施來更好的提升服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化醫(yī)療資源，進(jìn)而來達(dá)到人們的滿意。針對這一情況，醫(yī)院財務(wù)部門就應(yīng)能夠迎合時代發(fā)展，改變以往物價管理方法，從業(yè)財融合的角度來思考物價管理模式。

4.1 創(chuàng)新管理模式

醫(yī)院物價管理部門應(yīng)該做好溝通工作，讓相關(guān)部門能夠充分明確自身的責(zé)任，并且在這其中建立聯(lián)動制度，以此來讓醫(yī)院的各個部門都能夠充分的融入到工作中，明確自身責(zé)任的同時，更好的提升物價管理水平。就以臨床新增醫(yī)療項目為例，醫(yī)務(wù)部門在這其中從市場情況分析，來了解項目是否可行，系統(tǒng)分析在開展項目過程中，醫(yī)院所需要配備的各類設(shè)施，財務(wù)部門在這基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)流程來對成本預(yù)算加以分析。監(jiān)管系統(tǒng)需要能夠嚴(yán)格按照當(dāng)前的模式和方法，來合理管控臨床收費(fèi)，保證能夠真正的將信息技術(shù)融入到其中[7]。醫(yī)院因為自身行業(yè)的特點(diǎn)，所以有著很多的醫(yī)療服務(wù)項目，患者的數(shù)量也非常多，每天需要處理非常多的收費(fèi)項目。那么財務(wù)人員在監(jiān)管過程中的壓力非常大，為了能夠解決這一問題，就可以應(yīng)用智能審核系統(tǒng)，這樣不僅能夠優(yōu)化財務(wù)人員的工作內(nèi)容，而且還能夠根據(jù)不同類型來具體分析同時了解超導(dǎo)、磁療等等項目是否存在過度使用的情況。財務(wù)人員應(yīng)該能夠利用微機(jī)技術(shù)來整合醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)，讓其物價管理更加智能化、信息化。比如，將設(shè)備的價格納入到計算系統(tǒng)中，然后讓系統(tǒng)對設(shè)備的價格投入情況進(jìn)行分析，在保證對價格更好管理的同時，有能夠很好的減輕財務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)。

4.2 有效實施成本控制

第一，應(yīng)該能夠提高成本控制意識。醫(yī)院的成本控制一直都是工作中研究的重要內(nèi)容，在成本控制過程中，并不是通過降低醫(yī)療服務(wù)水平的方法來控制成本，而是應(yīng)該能夠在保證醫(yī)療服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，采取正確的方法控制成本。對于成本控制意識而言，應(yīng)該讓醫(yī)院的每一位職工都能夠有所了解，在為人們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，最大程度上控制成本，這樣就能夠增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益，提高醫(yī)院的市場競爭力。第二，嚴(yán)格控制醫(yī)用耗材。在醫(yī)院衛(wèi)生材料管理中，耗材成本占據(jù)非常大的比例。那么就應(yīng)該在采購環(huán)節(jié)規(guī)范其采購流程，根據(jù)實際情況來制定定價談判制度，以此來更好的降低成本，規(guī)范醫(yī)院衛(wèi)生材料的出入庫流程。加強(qiáng)對其內(nèi)部控制，建立衛(wèi)生材料管理崗位的互相牽制，積極對衛(wèi)生材料加以完善，在使用耗材上，也可以利用醫(yī)院所存在的HIS系統(tǒng)來分析具體內(nèi)容，及時發(fā)現(xiàn)其中不合理的環(huán)節(jié)。針對單獨(dú)收費(fèi)的材料可以建立二級管理制度，通過加強(qiáng)對醫(yī)院衛(wèi)生材料的管理，就能夠在衛(wèi)生材料確認(rèn)收費(fèi)前就能夠明確存貨量，這樣就能夠在一定程度上實現(xiàn)對收支的合理分配[8]。第三，完善成本分析體系。財務(wù)部門通過對各科室收入、支出等等成本的分析來和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，進(jìn)而來合理的分析其成本。在運(yùn)行中找出影響成本的因素，并且將成本和科室的運(yùn)行情況結(jié)合，做好各科室的經(jīng)濟(jì)管理工作。通過傳遞成本管理理念和意識的方法，來讓業(yè)務(wù)科室的人員都能夠參與到成本控制當(dāng)中，進(jìn)而來讓醫(yī)院能夠更加穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少在這其中所存在的問題。與此同時，財務(wù)部門也將對各科室的成本分析與醫(yī)院的實際發(fā)展情況結(jié)合，通過這樣的方法對醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行深入分析，進(jìn)而來作出客觀評價，將醫(yī)院的成本控制在合理范圍內(nèi)。

4.3 借助績效考核手段

通過建立科學(xué)合理的績效考核制度，來推動財務(wù)工作向更深層次的方向發(fā)展。結(jié)合醫(yī)療行業(yè)的實際發(fā)展情況，來利用平衡記分卡這種管理方法，制定一套完整的考核體系，將各科室的預(yù)算、成本控制等等方法進(jìn)行整理，充分的利用績效獎勵制度來激發(fā)職工的工作積極性，培養(yǎng)職工能夠養(yǎng)成全局觀念，加強(qiáng)對各科室的管理。

4.4 搭建信息化數(shù)據(jù)網(wǎng)

通過改變?nèi)耸?、財?wù)等等部門之間的信息屏障，將醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等等進(jìn)行結(jié)合和整理，建立高效、合理的醫(yī)療資源管理平臺，讓其能夠形成可靠、安全的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，為達(dá)成醫(yī)院的管理目標(biāo)提供幫助。從大量的財務(wù)數(shù)據(jù)、診斷費(fèi)用中來了解之間的關(guān)系，并挖掘內(nèi)在聯(lián)系，為醫(yī)院管理決策提供科學(xué)依據(jù)，幫助醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營水平更好發(fā)展。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該能夠積極建立專業(yè)團(tuán)隊，轉(zhuǎn)變職工的觀點(diǎn)，不斷的提升其業(yè)務(wù)水平，讓其能夠主動的參與到與業(yè)務(wù)部門的融合中，讓財務(wù)人員能夠?qū)W會將管理和會計方面的知識有效融合，更好的推動醫(yī)院財務(wù)管理工作向前發(fā)展，助力醫(yī)院完成醫(yī)療改革。

5 結(jié) 語

總而言之，在醫(yī)院服務(wù)中，物價管理工作有著非常重要的作用，直接影響醫(yī)院的穩(wěn)定運(yùn)行。因此，財務(wù)人員就需要能夠迎合時代發(fā)展來改變管理理念，充分的利用自身工作來從業(yè)財融合的角度，優(yōu)化醫(yī)院的物價管理，保證醫(yī)院能夠穩(wěn)定發(fā)展。