崔 淼，周曉雪，蔡 地

(1.大連理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 大連 116024；2.山東大學(xué) 管理學(xué)院，濟(jì)南 250100)

0 引 言

新興市場(chǎng)企業(yè)由于受到自身資源和能力的限制，相對(duì)于成熟市場(chǎng)企業(yè)而言，在發(fā)展過程中是脆弱的。除此之外，新興市場(chǎng)存在著更多的政策風(fēng)險(xiǎn)和不確定性[1，2]。行業(yè)政策的不連續(xù)性和突然改變往往意味著企業(yè)之前構(gòu)建起來的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，外部環(huán)境的動(dòng)蕩性迫使企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)并重新探索新的發(fā)展路徑。許多企業(yè)由于難以突破原有的路徑依賴而一蹶不振，最終破產(chǎn)。但也有一些企業(yè)不僅能成功恢復(fù)到之前的水平，甚至還獲得了更好的發(fā)展。

企業(yè)如何在遭受突發(fā)事件的沖擊后盡快調(diào)整并恢復(fù)，一直以來都是實(shí)踐界與理論界關(guān)注的重要議題[3]。其中，組織韌性(Organizational Resilience)被認(rèn)為是企業(yè)成功應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的關(guān)鍵。所謂組織韌性，是指組織在遭受沖擊后，構(gòu)建、利用能力稟賦并和環(huán)境互動(dòng)以達(dá)到積極調(diào)整并維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)的過程[4]。組織韌性的過程觀認(rèn)為韌性代表了從不利事件中恢復(fù)的過程[5]，而能力觀則強(qiáng)調(diào)了資源及能力在韌性發(fā)展中的重要性[6]。

已有研究主要考查了在災(zāi)難背景下，企業(yè)或者社區(qū)通過金融資本、社會(huì)資本等資源對(duì)于危機(jī)事件的響應(yīng)[7]以及提升組織韌性的方法，如應(yīng)急管理辦法[8]、商業(yè)持續(xù)和災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃模型[3]等方面的內(nèi)容。上述研究初步展現(xiàn)了構(gòu)建組織韌性的資源要素和應(yīng)對(duì)方法，但災(zāi)難背景下的韌性強(qiáng)調(diào)利用內(nèi)外部資源去緩解災(zāi)后損失[5]。而新興市場(chǎng)政策環(huán)境的變化帶來的沖擊通常迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略上的調(diào)整。企業(yè)之前積累起來的資源優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，需要重新整合資源[6]。因此，災(zāi)難背景下的組織韌性理論難以解釋和指導(dǎo)動(dòng)蕩環(huán)境中組織韌性的發(fā)展實(shí)踐。那么，新興市場(chǎng)企業(yè)如何在政策環(huán)境變化后進(jìn)行響應(yīng)并快速恢復(fù)？

本文通過路徑構(gòu)造視角來研究新興市場(chǎng)企業(yè)在遭受政策環(huán)境驟變后構(gòu)建組織韌性的過程。路徑構(gòu)造理論整合了路徑依賴和路徑創(chuàng)造的概念，為研究組織韌性奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)：遭受沖擊后企業(yè)失去了核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須突破原有的路徑依賴并創(chuàng)造新的路徑才能走出困境。組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間是路徑構(gòu)造理論中重要的兩個(gè)概念，是完成原有路徑突破和新路徑創(chuàng)造的基礎(chǔ)。組織學(xué)習(xí)是企業(yè)打破路徑依賴，構(gòu)建新路徑的前提條件。通過組織學(xué)習(xí)，企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)空間。反之，確定機(jī)會(huì)空間后，企業(yè)又會(huì)通過組織學(xué)習(xí)來強(qiáng)化機(jī)會(huì)空間的鎖定和實(shí)現(xiàn)。因此，組織韌性的構(gòu)建過程是一個(gè)機(jī)會(huì)空間和組織學(xué)習(xí)互動(dòng)完成路徑構(gòu)造的過程。

本研究采用案例研究方法，通過對(duì)四季明湖——一家遭受行業(yè)環(huán)境驟變后生存下來并成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)——為例，通過研究組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間的互動(dòng)關(guān)系來揭示企業(yè)如何在遭受沖擊后成功恢復(fù)。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 組織韌性

韌性(Resilience)是一個(gè)跨學(xué)科、多層次的概念，起源于生態(tài)學(xué)，被認(rèn)為是系統(tǒng)在遭受沖擊后，吸收、變化并存在的能力[10]。之后研究者將其應(yīng)用于工程學(xué)、危機(jī)管理等領(lǐng)域，研究層次更是涵蓋了從系統(tǒng)、組織到團(tuán)隊(duì)、個(gè)體。目前學(xué)術(shù)界對(duì)組織韌性的概念還未達(dá)成一致意見：一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織韌性是面對(duì)危機(jī)或者不利事件的生存技能[7]，這個(gè)觀點(diǎn)以恢復(fù)為導(dǎo)向，類似于物理學(xué)中彈性的概念。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為組織韌性不僅包含著回到原來狀態(tài)的能力，更包含著利用新的機(jī)會(huì)發(fā)展出新的能力[6]。本文采用第二種觀點(diǎn)，認(rèn)為組織韌性是企業(yè)采取措施從困境中恢復(fù)的過程，并發(fā)展出新的能力，可以對(duì)不利事件進(jìn)行積極響應(yīng)[4]。

在研究情境方面，有研究考查了組織對(duì)于自然災(zāi)害或者危機(jī)事件帶來嚴(yán)重后果的響應(yīng)方式[5]以及促使組織恢復(fù)的有利條件[11]。例如，Gittell等[7]探討了美國(guó)幾家航空公司遭受恐怖襲擊后，通過商業(yè)模式創(chuàng)新、裁員等方式對(duì)于危機(jī)事件進(jìn)行響應(yīng)。然而，韌性不僅適用于災(zāi)難背景，也涉及商業(yè)環(huán)境中的組織研究[12]。有學(xué)者呼吁應(yīng)該對(duì)動(dòng)蕩商業(yè)環(huán)境中組織韌性的研究給予更多的關(guān)注[13]。

組織韌性的測(cè)量也是一個(gè)受到關(guān)注的領(lǐng)域，主要可歸為三類：基于系統(tǒng)的觀點(diǎn)、基于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和基于組織的觀點(diǎn)?；谙到y(tǒng)的觀點(diǎn)關(guān)注了有韌性系統(tǒng)的特征，如Ponomarov和Holcomb[14]提出有韌性的組織具有三方面特征：預(yù)期和準(zhǔn)備、反應(yīng)和適應(yīng)、恢復(fù)和調(diào)整。基于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)關(guān)注于情境意識(shí)和組織的長(zhǎng)期規(guī)劃，如Kantur和Dseri-Say[15]提出感知立場(chǎng)、情境整合、戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略行動(dòng)是組織韌性的四個(gè)來源。基于組織的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在不確定環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)展獨(dú)特的能力來提高恢復(fù)能力，如Richtnér和L?fsten[16]提出企業(yè)要保持韌性，需要探索四種資源(包括結(jié)構(gòu)、認(rèn)知、關(guān)系和情感)中蘊(yùn)含的能力。

綜上，現(xiàn)有研究已關(guān)注到組織韌性對(duì)于應(yīng)對(duì)沖擊的重要性以及塑造組織韌性的必要性。但一些重要的問題還未被深入探討，例如新興市場(chǎng)中，遭受沖擊并失去核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)該如何塑造組織韌性，在組織韌性發(fā)展中需要構(gòu)建哪些核心能力？本文通過路徑構(gòu)造理論，來深入剖析發(fā)展組織韌性的黑箱。

1.2 路徑構(gòu)造理論

路徑構(gòu)造理論(Path Constitution Theory)整合了路徑依賴和路徑創(chuàng)造的概念，采取建構(gòu)主義的解釋，認(rèn)為路徑依賴與路徑創(chuàng)造是兩種在時(shí)間和空間內(nèi)可能建立和轉(zhuǎn)變路徑的方法[17]。路徑構(gòu)造不是嚴(yán)格地將路徑依賴和路徑創(chuàng)造視為對(duì)立的，而是將其看作一個(gè)連續(xù)體的兩端[9]：一端以自然發(fā)生、未蓄意計(jì)劃的過程為特征，而另一端以戰(zhàn)略控制、刻意的過程為特征。而組織路徑會(huì)同時(shí)受到戰(zhàn)略控制和自然涌現(xiàn)過程的影響[18]。

路徑依賴的概念起源于演化經(jīng)濟(jì)學(xué)，近年來，被應(yīng)用到組織與管理領(lǐng)域，用來解釋組織的剛性、慣性和鎖定[19]。路徑依賴的本質(zhì)是現(xiàn)在的選擇受到過去所做決策的影響，即歷史是重要的。當(dāng)組織被限制在越來越窄的行動(dòng)范圍內(nèi)并且沒有其他選擇時(shí)，就會(huì)進(jìn)入鎖定狀態(tài)并遵循路徑依賴的模式。這種鎖定是自我增強(qiáng)機(jī)制的結(jié)果。自我增強(qiáng)機(jī)制包括了積極的反饋過程，例如協(xié)調(diào)效應(yīng)、互補(bǔ)效應(yīng)、學(xué)習(xí)效應(yīng)和適應(yīng)性預(yù)期效應(yīng)[19]。除此之外，自我增強(qiáng)機(jī)制也可能涉及消極的反饋過程。

因?yàn)槲纯紤]到行動(dòng)者在偏離或故意脫離特定路徑時(shí)的戰(zhàn)略塑造活動(dòng)，路徑依賴近年來受到了一些質(zhì)疑。為了彌補(bǔ)這些劣勢(shì)，Garud等[20]提出了路徑創(chuàng)造的概念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家會(huì)有意識(shí)地偏離現(xiàn)有的程序或者規(guī)則，并創(chuàng)造一個(gè)新的路徑。根據(jù)路徑創(chuàng)造的觀點(diǎn)，行動(dòng)者能夠從戰(zhàn)略上操縱自我強(qiáng)化過程，例如，通過預(yù)先擴(kuò)大投資來加強(qiáng)學(xué)習(xí)行為或者通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等[20]。企業(yè)家在路徑創(chuàng)造中起著關(guān)鍵作用。當(dāng)組織內(nèi)出現(xiàn)制約其發(fā)展的慣性或者面臨生存威脅時(shí)，企業(yè)家會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)并搜尋更多可能的路徑方案[21]。

1.3 機(jī)會(huì)空間與組織學(xué)習(xí)

事實(shí)上，組織的路徑還取決于組織感知到的可選擇活動(dòng)的范圍，Jing和Benner[22]稱其為機(jī)會(huì)空間。它是路徑依賴中的重要概念，能為領(lǐng)導(dǎo)者提供影響其戰(zhàn)略決策的不同機(jī)會(huì)和資源。機(jī)會(huì)空間體現(xiàn)了組織可選擇活動(dòng)的范圍，但這并不表明組織的選擇是不受約束的，組織的行動(dòng)范圍仍然受到歷史的限制。組織先前積累的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等均會(huì)制約和限制組織后續(xù)的決策和行動(dòng)，正如有學(xué)者指出機(jī)會(huì)空間來源于組織學(xué)習(xí)過程中積累的知識(shí)和資源[22]。組織學(xué)習(xí)對(duì)機(jī)會(huì)空間的影響表現(xiàn)為擴(kuò)大或者縮小機(jī)會(huì)空間的范圍，這取決于組織學(xué)習(xí)的類型。探索式學(xué)習(xí)意味著廣泛的搜索和選擇，其學(xué)習(xí)行為特征表現(xiàn)為變化、試驗(yàn)、創(chuàng)新等[23]。探索式學(xué)習(xí)傾向于從外部獲取更多的新知識(shí)，因此組織的機(jī)會(huì)空間會(huì)擴(kuò)大。而利用式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)對(duì)于現(xiàn)有組織活動(dòng)形式的改善和提升，其學(xué)習(xí)行為特征表現(xiàn)為選擇、實(shí)施、執(zhí)行等。同時(shí)利用式學(xué)習(xí)更多的是對(duì)已有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)化和完善，因此會(huì)約束組織的機(jī)會(huì)空間。

除此之外，機(jī)會(huì)空間也會(huì)對(duì)組織學(xué)習(xí)產(chǎn)生影響，組織可選擇活動(dòng)的范圍給領(lǐng)導(dǎo)者提供了用于戰(zhàn)略決策的知識(shí)和資源。機(jī)會(huì)空間能提升不同類型的組織學(xué)習(xí)，擴(kuò)大的機(jī)會(huì)空間使領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時(shí)有更多的選擇，而他們通常進(jìn)行有意識(shí)的偏離以便調(diào)整組織路徑來更好地適應(yīng)環(huán)境的變化[22]。而探索式學(xué)習(xí)作為新路徑形成中的有意識(shí)行為，強(qiáng)調(diào)更廣泛的搜索和創(chuàng)新，能幫助企業(yè)偏離最初的目標(biāo)[24]。縮小的機(jī)會(huì)空間使得領(lǐng)導(dǎo)者做出決策時(shí)的選擇范圍變小，讓領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于對(duì)已有的選擇進(jìn)行優(yōu)化，而不是尋求其他的解決方案。在這種情況下，組織通常采用利用式學(xué)習(xí)。

由此可見，組織路徑的形成不是線性的，而是組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間相互作用的結(jié)果。但已有研究將機(jī)會(huì)空間看作是整體的概念，未對(duì)機(jī)會(huì)空間的類型進(jìn)行區(qū)分，而且不同類型的機(jī)會(huì)空間和組織學(xué)習(xí)的關(guān)系也未被揭示。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 方法選擇

根據(jù)研究問題，本文選擇案例研究方法。首先，本研究旨在回答“新興市場(chǎng)企業(yè)是如何調(diào)整路徑來塑造組織韌性的？”這一問題，屬于“如何”的問題，并且本研究采取過程視角，展現(xiàn)了一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因此適用于案例研究方法[25]。其次，由于本研究需要探索并打開企業(yè)在不同恢復(fù)階段中突破舊路徑并創(chuàng)造新路徑的“黑箱”，并且還要解答關(guān)于路徑發(fā)展和組織韌性的關(guān)系問題，分別屬于已有文獻(xiàn)沒有深入解答和涉及的內(nèi)容，因此需要采用探索性案例研究[26]。最后，由于本研究致力于展現(xiàn)企業(yè)不同階段的恢復(fù)過程，需要確認(rèn)關(guān)鍵事件發(fā)生的次序和豐富的案例數(shù)據(jù)，因此以單案例為基礎(chǔ)進(jìn)行分析[27]。

2.2 案例選擇

首先，本文選擇高端餐飲行業(yè)中的企業(yè)作為案例研究對(duì)象。2012年末，中央政府出臺(tái)了一系列正風(fēng)肅紀(jì)的相關(guān)文件。伴隨著政策環(huán)境的變化，一大批高端餐飲、酒店等行業(yè)受到了一定程度的沖擊。其中高端餐飲行業(yè)損失嚴(yán)重，因而具有較大程度的代表性。其次，根據(jù)研究目的，案例企業(yè)應(yīng)為2012年以前成立的高端餐飲企業(yè)，由于政策影響，遭受了嚴(yán)重?fù)p失，但最后成功地走出困境并保持了營(yíng)業(yè)收入的穩(wěn)定和增長(zhǎng)，以保證案例選擇的典型性。

山東濟(jì)南四季明湖餐飲有限公司(簡(jiǎn)稱四季明湖)是一家位于山東省濟(jì)南市的高端餐飲企業(yè)，2009年在濟(jì)南大明湖風(fēng)景區(qū)成立。在2012年末，正風(fēng)肅紀(jì)政策的實(shí)施給四季明湖帶來了較大的沖擊，但企業(yè)敢于突破之前的高端路徑鎖定、勇于開拓其他市場(chǎng)并探索新的路徑，經(jīng)過近幾年的調(diào)整，已走出困境，成功地由一個(gè)高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娀牟惋嬈髽I(yè)。

2.3 數(shù)據(jù)收集與分析

本研究采用多種數(shù)據(jù)來源進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。在實(shí)地調(diào)研之前，研究組成員廣泛收集并整理了四季明湖的二手資料，包括書籍、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)微博以及網(wǎng)頁新聞等。2017年進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，主要采用了觀察法和訪談法。在相關(guān)政策出臺(tái)之前，研究組成員之一就曾經(jīng)走訪過四季明湖，那時(shí)去用餐的都是商務(wù)客人，少有大眾消費(fèi)者。而在調(diào)研時(shí)，觀察到有許多大眾消費(fèi)者在四季明湖用餐，客戶身份的轉(zhuǎn)變是非常明顯的。而且企業(yè)對(duì)大廳的裝修進(jìn)行改造，換上中低檔家具，為顧客提供了簡(jiǎn)單而舒適的就餐環(huán)境。

在調(diào)研期間，對(duì)企業(yè)高層和員工進(jìn)行了正式訪談，隨后一年多的時(shí)間內(nèi)又進(jìn)行了一些正式和非正式的訪談。這些訪談主要圍繞四季明湖遭受外部環(huán)境沖擊后的恢復(fù)過程、關(guān)鍵事件以及采取的應(yīng)對(duì)措施展開。訪談采用自上而下的策略，即先訪談四季明湖的總經(jīng)理和分店店長(zhǎng)，以全面地了解企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖以及他們對(duì)行業(yè)形勢(shì)和企業(yè)發(fā)展的看法，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。本研究共進(jìn)行了3次正式訪談，還有多次非正式訪談，訪談對(duì)象包括四季明湖總經(jīng)理、市場(chǎng)部門經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)部門經(jīng)理、人力資源部門經(jīng)理、信息部門經(jīng)理、明湖樓店長(zhǎng)、恒隆廣場(chǎng)店長(zhǎng)、董小姐品牌店長(zhǎng)以及幾名基層服務(wù)人員，共計(jì)12人，每人的訪談時(shí)間持續(xù)1至2小時(shí)。

在數(shù)據(jù)分析過程中，為了確保案例研究的信度和效度，首先，對(duì)訪談錄音進(jìn)行轉(zhuǎn)錄，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行三角驗(yàn)證[27]，即對(duì)不同訪談對(duì)象提供的和之前獲得的二手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)并選用其中能夠得到多重來源支持的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。其次，由各位作者共同使用獲得的可信數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選并嘗試進(jìn)行初步的案例描述。各位作者共同描繪出企業(yè)恢復(fù)過程中的關(guān)鍵事件(圖1)、路徑更迭及發(fā)展的過程，討論并梳理出企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的劃分依據(jù)，以便進(jìn)行案例分析。最后，不斷地將數(shù)據(jù)與現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行比較，并且借助大量的圖表，試圖發(fā)現(xiàn)涌現(xiàn)的理論[25]。繼續(xù)將涌現(xiàn)出的理論與文獻(xiàn)比較，進(jìn)一步實(shí)地補(bǔ)充數(shù)據(jù)，直至達(dá)到理論飽和，這是一個(gè)反復(fù)迭代的過程。

圖1 四季明湖發(fā)展過程的關(guān)鍵事件

3 案例描述

3.1 政策變化前的企業(yè)發(fā)展情況

四季明湖成立于2009年，位于濟(jì)南市大明湖風(fēng)景區(qū)內(nèi)的鐵公祠東面。在成立之初，四季明湖的市場(chǎng)定位是高端消費(fèi)人群，人均消費(fèi)是500～800元。2011年8月，分店在濟(jì)南恒隆廣場(chǎng)開業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)高檔粵菜，定位是商務(wù)消費(fèi)。四季明湖力爭(zhēng)服務(wù)好每一位客戶，企業(yè)管理者和員工每年定期去知名的餐飲企業(yè)參觀考察。從成立之初，學(xué)習(xí)的基因就嵌入企業(yè)文化中，促使企業(yè)通過不斷研發(fā)新菜品和提升服務(wù)技能來滿足顧客需求。

3.2 政策變化后的企業(yè)發(fā)展情況

3.2.1 第一階段(2013年—2014年10月)

2013年以前，四季明湖的工作重點(diǎn)包括保持出品(菜品)質(zhì)量、提升服務(wù)水平以及維護(hù)客戶關(guān)系三個(gè)方面。菜品及服務(wù)上的高標(biāo)準(zhǔn)使四季明湖在高端客戶中享有很高的美譽(yù)度和知名度。但政策的實(shí)施改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，2013年春節(jié)剛過，四季明湖包間的上座率不足40%。企業(yè)的營(yíng)業(yè)額垂直式下跌，降幅約為60%。

四季明湖在這段時(shí)間采取了很多措施，主要表現(xiàn)在推出平價(jià)的自助餐、調(diào)整菜品以及大眾化營(yíng)銷等方面。首先，企業(yè)在2013年4月推出了價(jià)格從78至128元的茶市暢吃自助餐：借鑒了日式自助的模式，提供給客人包含粵式小吃的菜單，讓其從中選擇，為保證菜品的質(zhì)量和口感，點(diǎn)餐完畢后現(xiàn)做。這項(xiàng)活動(dòng)的目的是吸引大眾消費(fèi)群體，由于自助餐的價(jià)格合理、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，受到消費(fèi)者的歡迎。之后四季明湖也借鑒暢吃活動(dòng)，推出了不同人數(shù)和價(jià)位的團(tuán)購餐，比如2～4位、6～8位的平價(jià)套餐。其次，四季明湖在菜品方面也進(jìn)行了調(diào)整，刪去百分之八十的高檔菜品，增添了一些接地氣的平價(jià)菜品，并進(jìn)行了會(huì)員價(jià)格的調(diào)整。最后，四季明湖和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)進(jìn)行合作，通過一百萬元預(yù)付款的方式，解決了一部分現(xiàn)金流的問題，也進(jìn)行了深度的網(wǎng)絡(luò)推廣合作，通過廣告位、點(diǎn)評(píng)地推等進(jìn)行了一系列的團(tuán)購宣傳。

在這段時(shí)間內(nèi)，四季明湖通過采取一些適用于大眾消費(fèi)市場(chǎng)的平民化服務(wù)和營(yíng)銷方式，逐漸地積累起一些顧客，使店內(nèi)的人均消費(fèi)價(jià)格穩(wěn)定在200元左右。四季明湖初步實(shí)現(xiàn)了客戶群體的轉(zhuǎn)換，突破了高端餐飲經(jīng)營(yíng)的鎖定狀態(tài)。

3.2.2 第二階段(2014年11月—2016年9月)

雖然顧客身份發(fā)生了明顯變化，但四季明湖一直秉持高標(biāo)準(zhǔn)，不僅未降低菜品和服務(wù)的品質(zhì)，而且要求員工更加深入地鉆研、開發(fā)平價(jià)菜品并練習(xí)服務(wù)技能。在出品上，除了推出平價(jià)套餐和菜品之外，原有經(jīng)典菜品的調(diào)整也是重點(diǎn)，例如對(duì)招牌菜深井燒鵝的呈現(xiàn)方式做了一個(gè)升級(jí)，在燒鵝下面鋪一些花生米并添加了加熱的器皿。在服務(wù)上，四季明湖更注重向客人傳遞熱情、細(xì)致的服務(wù)。在推廣上，企業(yè)也逐漸適應(yīng)了大眾客戶的消費(fèi)習(xí)慣，繼續(xù)進(jìn)行團(tuán)購宣傳、建立微信公眾平臺(tái)的探索。

近年來，移動(dòng)支付等技術(shù)不斷涌進(jìn)餐飲行業(yè)，引發(fā)了管理層關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展方向和模式的思考。企業(yè)管理者和員工定期去一些餐飲發(fā)達(dá)的地區(qū)進(jìn)行考察和學(xué)習(xí)，如北京朝陽大悅城等商業(yè)綜合體。調(diào)研之后，總經(jīng)理覺得繼續(xù)拓展大眾消費(fèi)市場(chǎng)，利用新運(yùn)營(yíng)模式推出其他品牌的時(shí)機(jī)到了。2015年5月，四季明湖在濟(jì)南世茂廣場(chǎng)成立了董小姐愛地鍋，主要針對(duì)18～32歲的年輕女性消費(fèi)群體。董小姐愛地鍋內(nèi)的裝修給人一種小清新、文藝范。該店以地鍋為主產(chǎn)品并搭配了其他特色菜品，在運(yùn)營(yíng)模式上采用了自主點(diǎn)餐加移動(dòng)支付的方式。四季明湖主營(yíng)魯菜和粵菜，董小姐愛地鍋以魯菜為主，廚師易于根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、技能進(jìn)行菜品的設(shè)計(jì)和搭配。

在之后一年多的時(shí)間內(nèi)，四季明湖又相繼在濟(jì)南的綜合性商場(chǎng)內(nèi)選址，成立了董小姐愛地鍋的三家分店。由于董小姐愛地鍋的目標(biāo)客戶類型單一，企業(yè)在2016年9月，推出了明湖小樓品牌。明湖小樓的顧客群體在年齡、消費(fèi)水平方面跨度較大，因此企業(yè)通過增加產(chǎn)品品類來提升豐富度，解決眾口難調(diào)的問題。通過推出面向不同客戶群體的品牌，四季明湖走上了多品牌的發(fā)展道路。

3.2.3 第三階段(2016年10月至今)

四季明湖旗下各個(gè)品牌的市場(chǎng)定位和顧客群體類型是不一樣的。明湖樓店適用于商務(wù)宴請(qǐng)、婚宴以及大眾消費(fèi)，恒隆廣場(chǎng)店適用于商務(wù)宴請(qǐng)和大眾消費(fèi)；董小姐愛地鍋和明湖小樓選址在商場(chǎng)內(nèi)，分別面向逛商場(chǎng)的年輕女性群體和覆蓋不同年齡層和消費(fèi)水平的更廣泛群體。四季明湖堅(jiān)持走多品牌發(fā)展的道路，需要兼顧好不同消費(fèi)群體之間的需求差異。

企業(yè)主要從品牌上進(jìn)行了區(qū)分，根據(jù)不同品牌分別在產(chǎn)品、服務(wù)及推廣上采取了措施。從產(chǎn)品上，企業(yè)在不同品牌的店內(nèi)，推出了相應(yīng)的主打和特色菜品，如恒隆廣場(chǎng)店經(jīng)營(yíng)粵菜，董小姐愛地鍋以地鍋為主打菜品。在服務(wù)上，企業(yè)定期組織季度品牌大師賽，以品牌為單位進(jìn)行服務(wù)崗位技術(shù)比拼。通過以賽代訓(xùn)的方式，各店逐漸形成了各自的品牌、服務(wù)操作手冊(cè)等。在推廣上，企業(yè)注重進(jìn)行各品牌的文化梳理，宣傳上突出品牌特色，并進(jìn)一步明確品牌調(diào)性，結(jié)合品牌文化進(jìn)行活動(dòng)調(diào)性的搭配。例如明湖樓店主要以船宴、婚宴等特色宴會(huì)為宣傳點(diǎn)；恒隆廣場(chǎng)店則強(qiáng)調(diào)手工、原產(chǎn)地食材等宣傳內(nèi)容；董小姐愛地鍋圍繞年輕女性更喜歡的生活方式和物品來開展活動(dòng)，如母親節(jié)為母親挑選絲巾等；明湖小樓的活動(dòng)則結(jié)合古代的風(fēng)俗習(xí)慣，開展端午節(jié)送香包等活動(dòng)。

企業(yè)未來的發(fā)展方向是以四季明湖旗下的董小姐愛地鍋和明湖小樓品牌作為標(biāo)桿，依據(jù)于已積累的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)在大眾餐飲市場(chǎng)上發(fā)力。經(jīng)過幾年時(shí)間的發(fā)展，四季明湖已經(jīng)成功地從一個(gè)高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)變成了大眾化的餐飲企業(yè)。

4 案例發(fā)現(xiàn)

結(jié)合文獻(xiàn)回顧和案例數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)面臨不同的環(huán)境條件時(shí)，企業(yè)選擇了不同類型的組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間來調(diào)整自身的發(fā)展路徑。在恢復(fù)過程中，企業(yè)構(gòu)建了不同類型的核心能力。

4.1 階段一：四季明湖的路徑突破

在相關(guān)政策實(shí)施之前，四季明湖主要面向高端餐飲市場(chǎng)中的商務(wù)宴請(qǐng)。但政策的變化使四季明湖面臨著客戶喪失、營(yíng)業(yè)額銳減的生存困境，為此不得不突破原有的高端路徑鎖定，尋求其他發(fā)展方向。這一階段的變量關(guān)系如圖2所示。

圖2 路徑突破階段的組織韌性形成機(jī)理

首先，為了自身的生存和發(fā)展，企業(yè)積極地響應(yīng)外部環(huán)境變化，及時(shí)獲取并收集各種信息，主要包括高端餐飲行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的做法、中低端餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式等。管理層深入分析了當(dāng)時(shí)的環(huán)境形勢(shì)，認(rèn)為政策的實(shí)施是長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的，由此做出企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策。考慮到大眾餐飲市場(chǎng)具有廣泛的消費(fèi)群體，四季明湖重新確定了企業(yè)的市場(chǎng)定位和潛在的目標(biāo)客戶群體。其次，四季明湖更加深入地了解并學(xué)習(xí)大眾市場(chǎng)上客戶的消費(fèi)偏好以及對(duì)于這些目標(biāo)群體的出品以及營(yíng)銷方式。借助相關(guān)知識(shí)的指引作用，四季明湖著手突破之前的高端餐飲經(jīng)營(yíng)方式，吸收行業(yè)內(nèi)的有利做法，逐漸向大眾消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。四季明湖首先推出了茶市暢吃的團(tuán)購活動(dòng)，之后也不斷地探索一些大眾化的產(chǎn)品、服務(wù)以及推廣方式。

從階段一可以看出，相關(guān)政策的實(shí)施導(dǎo)致目標(biāo)客戶銳減，以往的經(jīng)營(yíng)方式和新客戶的需求不再匹配。路徑依賴是指企業(yè)鎖定在原來的高端餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)上，若非外部因素的沖擊，就無法突破這個(gè)狀態(tài)?，F(xiàn)有研究關(guān)于路徑突破的概念并未達(dá)成一致的意見。Sydow等[19]指出路徑突破應(yīng)該至少出現(xiàn)一個(gè)可供選擇的有效方案，它既指恢復(fù)最初廣泛的選擇范圍，也指轉(zhuǎn)向一個(gè)更優(yōu)的替代方案。本文將路徑突破看作是一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的概念，企業(yè)結(jié)束了原來的鎖定狀態(tài)并實(shí)踐了至少一種突破路徑的有效方法。路徑突破僅發(fā)生在重大的沖擊事件之后，這些事件給企業(yè)為應(yīng)對(duì)沖擊而進(jìn)行的變革賦予了合法性[9]。

由案例分析發(fā)現(xiàn)，通過探索式學(xué)習(xí)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)空間的相互作用，企業(yè)進(jìn)行了大眾消費(fèi)市場(chǎng)的初步探索，最終成功地突破了之前的高端路徑鎖定。組織學(xué)習(xí)正是對(duì)外部不確定環(huán)境的有效響應(yīng)方式[29]。在高不確定環(huán)境中，更強(qiáng)調(diào)探索式學(xué)習(xí)的搜尋、變化、試驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)等風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)性的行為[23]。通過探索式學(xué)習(xí)識(shí)別和獲取的知識(shí)有利于企業(yè)深入了解到不熟悉的領(lǐng)域。企業(yè)更通過信息的識(shí)別和搜索，更新了市場(chǎng)機(jī)會(huì)空間。所謂市場(chǎng)機(jī)會(huì)空間，是指關(guān)于市場(chǎng)定位以及目標(biāo)客戶群體的消費(fèi)習(xí)慣、偏好等方面的知識(shí)。在明確了客群定位后，企業(yè)又進(jìn)行探索式學(xué)習(xí)，通過推出團(tuán)購自助餐、平價(jià)菜品等方式來迎合大眾市場(chǎng)上顧客的需求。

路徑突破給企業(yè)帶來了一些益處，主要體現(xiàn)在：首先，突破了原有高端市場(chǎng)的鎖定狀態(tài)，給企業(yè)提供了更多的選擇方案；其次，企業(yè)從這些戰(zhàn)略選擇中選出一個(gè)較優(yōu)方案并大力實(shí)施，為其帶來了戰(zhàn)略上的重新調(diào)整；最后，拓展大眾消費(fèi)市場(chǎng)的有效方案給企業(yè)帶來了客戶等關(guān)鍵資源，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。由此可見，路徑突破提升了企業(yè)的戰(zhàn)略變革能力，是指導(dǎo)企業(yè)從困境中恢復(fù)的重要因素。所謂戰(zhàn)略變革能力，是指當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，通過戰(zhàn)略管理機(jī)制使新的企業(yè)戰(zhàn)略代替舊的企業(yè)戰(zhàn)略的能力。

4.2 階段二：四季明湖的路徑創(chuàng)造

高端餐飲企業(yè)紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷采取措施去開拓有前景的大眾消費(fèi)市場(chǎng)。2013年之后，線上餐飲的興起以及“互聯(lián)網(wǎng)+”等技術(shù)環(huán)境的變化也為傳統(tǒng)餐飲的轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來了機(jī)會(huì)。雖然四季明湖在大眾消費(fèi)市場(chǎng)上積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但還要繼續(xù)探索新的發(fā)展路徑。這一階段的變量關(guān)系如圖3所示。

圖3 路徑創(chuàng)造階段的組織韌性形成機(jī)理

首先，為進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位，四季明湖不斷進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)和推廣上的優(yōu)化。在產(chǎn)品上，持續(xù)對(duì)菜品進(jìn)行改良和升級(jí)；在服務(wù)上，對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)；在推廣上，為迎合年輕消費(fèi)者的需求，利用微信公眾號(hào)等方式進(jìn)行宣傳。通過這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，四季明湖不僅培養(yǎng)了一批忠實(shí)的客戶，出品和服務(wù)流程也更加完善。其次，線上餐飲的崛起引發(fā)了管理層對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向和模式的思考。依據(jù)積累的大眾市場(chǎng)上的經(jīng)驗(yàn)，管理層做出繼續(xù)拓展大眾消費(fèi)市場(chǎng)并推出其他品牌的戰(zhàn)略決策。2015年5月，四季明湖推出董小姐愛地鍋，以魯菜為主，廚師易于根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行新菜品的設(shè)計(jì)、改良和搭配。在推廣上，企業(yè)利用先前的經(jīng)驗(yàn)采用大V賬號(hào)、美食類公眾平臺(tái)的宣傳方式為主，借此來吸引目標(biāo)客戶前來消費(fèi)。

從階段二可以看出，企業(yè)管理層做出的決策有意識(shí)地偏離原來的發(fā)展路徑，致力于通過已積累的關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)等方面的運(yùn)營(yíng)能力來推出新品牌。通過前期的市場(chǎng)調(diào)研，企業(yè)管理層有意地采取拓展其他品牌的戰(zhàn)略行動(dòng)以及信息化的手段(自助點(diǎn)餐)去探索中低端的大眾消費(fèi)市場(chǎng)。路徑創(chuàng)造強(qiáng)調(diào)了行動(dòng)者參與一些有目的的活動(dòng)(有意識(shí)的偏離)去開辟并維持組織的路徑[20]。企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)到要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，需要適應(yīng)技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)者需求，并且前一階段培養(yǎng)的戰(zhàn)略變革能力也能促進(jìn)企業(yè)有效應(yīng)對(duì)技術(shù)的變化，于是推出了以自助點(diǎn)餐和移動(dòng)支付為運(yùn)營(yíng)方式的董小姐愛地鍋品牌。

由案例分析發(fā)現(xiàn)，通過變革式學(xué)習(xí)和能力機(jī)會(huì)空間的相互作用，企業(yè)進(jìn)行了路徑創(chuàng)造，推出其他品牌來繼續(xù)探索大眾消費(fèi)市場(chǎng)。通過變革式學(xué)習(xí)，一方面，企業(yè)維持并強(qiáng)化了在大眾市場(chǎng)的產(chǎn)品、服務(wù)及營(yíng)銷等知識(shí)，擴(kuò)大了能力機(jī)會(huì)空間，即企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中，保持知識(shí)的活力和有用性來提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，主要包括提供產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)等方面的能力；另一方面，企業(yè)激活已積累的運(yùn)營(yíng)能力來進(jìn)行其他品牌的運(yùn)營(yíng)，表現(xiàn)為利用已有知識(shí)去發(fā)展新知識(shí)[30]。良好的運(yùn)營(yíng)能力為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。

路徑創(chuàng)造為企業(yè)帶來的益處體現(xiàn)在：首先，企業(yè)有意地開拓新品牌，并有效地利用了信息技術(shù)提高餐飲運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)勢(shì)，緩解了技術(shù)帶來的不確定性；其次，新品牌的運(yùn)營(yíng)促使企業(yè)根據(jù)先前經(jīng)驗(yàn)去激活并發(fā)展新知識(shí)，諸如菜品設(shè)計(jì)、人員配備、技術(shù)手段等，在一定程度上更新了企業(yè)在大眾餐飲市場(chǎng)上的知識(shí)基礎(chǔ)。由此可見，這個(gè)階段中產(chǎn)生的路徑創(chuàng)造幫助企業(yè)塑造了知識(shí)更新能力，有助于企業(yè)保持自身知識(shí)資源的活力并提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)。知識(shí)更新能力體現(xiàn)了企業(yè)為防止知識(shí)資源的過時(shí)老化而不斷地保持并激活知識(shí)有用性。

4.3 階段三：四季明湖的路徑強(qiáng)化

近年來，餐飲市場(chǎng)的消費(fèi)需求變得多樣化，特色餐飲的崛起形成了多元化的市場(chǎng)。四季明湖堅(jiān)持走多品牌的發(fā)展道路，以四季明湖為主品牌，繼續(xù)進(jìn)行市場(chǎng)下沉并推出其他品牌來爭(zhēng)奪市場(chǎng)資源。這一階段的變量關(guān)系如圖4所示。

圖4 路徑強(qiáng)化階段的組織韌性形成機(jī)理

首先，四季明湖要進(jìn)一步在競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，需要更加精準(zhǔn)地定位細(xì)分市場(chǎng)并繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)已經(jīng)熟悉了大眾市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式，更多的是進(jìn)行品牌梳理以及進(jìn)一步明確品牌文化。四季明湖堅(jiān)持走多品牌的發(fā)展道路，需要兼顧好不同消費(fèi)群體之間的需求差異。商務(wù)宴請(qǐng)的客人更加注重精致化的菜品和呈現(xiàn)方式，而大眾消費(fèi)的客戶更需要性價(jià)比高的菜品。其次，依賴于在大眾消費(fèi)市場(chǎng)上積累的經(jīng)驗(yàn)和技能，四季明湖致力于經(jīng)營(yíng)已有的幾個(gè)品牌，同時(shí)尋求推出新品牌的機(jī)會(huì)。企業(yè)設(shè)立了由采購、廚師、財(cái)務(wù)組成的出品委員會(huì)，負(fù)責(zé)制訂各門店出品的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃，并定期開會(huì)探討，適應(yīng)季節(jié)性的變化及時(shí)地發(fā)掘一些應(yīng)季產(chǎn)品及流行飲品，并由委員會(huì)成員輔助各品牌進(jìn)行落實(shí)。

從階段三可以看出，企業(yè)利用先前積累的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)銷等方面的知識(shí)去進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的梳理。企業(yè)會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持現(xiàn)有的發(fā)展路徑，開拓大眾消費(fèi)市場(chǎng)并保持多品牌經(jīng)營(yíng)。學(xué)習(xí)效應(yīng)作為一種自我強(qiáng)化的機(jī)制，使企業(yè)可選擇的行動(dòng)范圍逐漸變小，路徑變得穩(wěn)定[19]，并最終鎖定在大眾餐飲市場(chǎng)上。路徑依賴反映出企業(yè)脫離了原來高端經(jīng)營(yíng)的路徑，并在大眾餐飲市場(chǎng)上發(fā)力，未來也將聚焦于這個(gè)市場(chǎng)上。通過案例分析后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的路徑依賴是通過利用式學(xué)習(xí)和品牌機(jī)會(huì)空間的相互作用而產(chǎn)生的。前一階段中培養(yǎng)出的知識(shí)更新能力可以有效地幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境。

由案例分析發(fā)現(xiàn)，通過利用式學(xué)習(xí)和品牌機(jī)會(huì)空間的相互作用，企業(yè)的路徑變得穩(wěn)定。利用式學(xué)習(xí)是在低不確定環(huán)境中的選擇、實(shí)施、優(yōu)化等低風(fēng)險(xiǎn)性的行為[23]。利用式學(xué)習(xí)加強(qiáng)了知識(shí)、技能的重復(fù)實(shí)踐，即對(duì)已有選擇的優(yōu)化，這會(huì)使企業(yè)的品牌機(jī)會(huì)空間變小。所謂品牌機(jī)會(huì)空間，是指企業(yè)探索連鎖品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)的品牌定位、品牌文化等方面的知識(shí)。品牌機(jī)會(huì)空間提供了管理者用于決策的知識(shí)和資源，即具有的品牌定位和推廣等方面優(yōu)勢(shì)，奠定了企業(yè)未來發(fā)展的多品牌道路。

路徑強(qiáng)化給企業(yè)帶來了一些益處，主要表現(xiàn)在：首先，企業(yè)重復(fù)利用并執(zhí)行大眾消費(fèi)市場(chǎng)的實(shí)踐，使員工更加深入地掌握相關(guān)技能并積累了大眾餐飲運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)；其次，多品牌經(jīng)營(yíng)為企業(yè)帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，使企業(yè)繼續(xù)在大眾餐飲經(jīng)營(yíng)上發(fā)力。由此，這個(gè)階段中產(chǎn)生的路徑依賴幫助企業(yè)塑造了市場(chǎng)適應(yīng)能力，其路徑的穩(wěn)定性有助于企業(yè)深耕在大眾消費(fèi)市場(chǎng)，并適應(yīng)外部變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過推出覆蓋不同顧客群體的細(xì)分品牌來保持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5 結(jié)論與展望

5.1 研究結(jié)論

本文通過對(duì)四季明湖的縱向案例研究，基于路徑構(gòu)造理論解釋了組織韌性的形成過程。為了清晰地展示外部環(huán)境因素變化和組織韌性形成的過程機(jī)制，本文提出了一個(gè)理論模型，如圖5所示。

圖5 企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的組織韌性形成過程模型

首先，外部環(huán)境因素的變化引發(fā)企業(yè)進(jìn)行路徑調(diào)整，經(jīng)過了路徑突破、路徑創(chuàng)造到路徑強(qiáng)化的變化。其次，組織路徑是由不同類型的組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間的相互作用而形成的。最后，組織路徑調(diào)整的結(jié)果塑造了組織韌性過程中的能力，并且經(jīng)歷了從戰(zhàn)略變革能力、知識(shí)更新能力到市場(chǎng)適應(yīng)能力的演變過程。

5.2 理論貢獻(xiàn)

通過對(duì)四季明湖應(yīng)對(duì)政策沖擊的研究，本文基于路徑構(gòu)造理論解釋了組織韌性的形成過程。這對(duì)于在新興市場(chǎng)中遭受政策沖擊的企業(yè)具有重要的理論意義：

第一，對(duì)組織韌性研究的貢獻(xiàn)，展現(xiàn)了新興市場(chǎng)企業(yè)的組織韌性形成及發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程。政策變化等沖擊會(huì)使企業(yè)原有的核心資源和能力變成核心剛性，威脅到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。那么如何突破企業(yè)的路徑依賴性，讓其解鎖新的能力來應(yīng)對(duì)這些沖擊則變得至關(guān)重要。組織韌性是企業(yè)在面臨動(dòng)蕩環(huán)境時(shí)的生存、適應(yīng)和成長(zhǎng)的能力，已有研究雖然強(qiáng)調(diào)了要在不確定環(huán)境中發(fā)展組織韌性，但是對(duì)于如何通過調(diào)整組織路徑來塑造組織韌性，還未進(jìn)行深入的探討，通過在組織韌性的研究中引入路徑構(gòu)造理論，補(bǔ)充并豐富了相關(guān)研究。已有研究主要關(guān)注了組織韌性的概念內(nèi)涵[4]、測(cè)量[16]以及提高組織韌性的途徑和方法[3]。然而，對(duì)于組織韌性形成過程的探索是有限的，組織韌性的過程觀點(diǎn)有助于幫助企業(yè)在和環(huán)境交互作用時(shí)理解韌性的動(dòng)態(tài)級(jí)過程特征[4]。通過采用案例研究方法，本文發(fā)現(xiàn)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)構(gòu)建了不同的核心能力。這和已有研究是一致的，即在恢復(fù)的過程中特定的能力會(huì)起主導(dǎo)作用并有效地克服不同的轉(zhuǎn)型障礙[31]。更進(jìn)一步地，本文識(shí)別了組織韌性過程中構(gòu)建的三種能力，即戰(zhàn)略變革能力、知識(shí)更新能力和市場(chǎng)適應(yīng)能力。

第二，對(duì)路徑構(gòu)造理論的貢獻(xiàn)，有助于揭開路徑突破、路徑創(chuàng)造和路徑依賴形成的“黑箱”。已有文獻(xiàn)更多地從過程視角來進(jìn)行組織路徑的研究，將路徑創(chuàng)造和路徑依賴看作是一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，組織形成了有意識(shí)的偏離或者自我強(qiáng)化機(jī)制[17，22]。但是對(duì)于如何形成路徑創(chuàng)造或者路徑依賴的結(jié)果則未進(jìn)行深入的探討。本文通過引入組織學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)空間的概念，有助于揭開路徑突破、路徑創(chuàng)造和路徑依賴的“黑箱”。首先，組織學(xué)習(xí)作為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的一種方式，改變學(xué)習(xí)的類型會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)空間有擴(kuò)大或者縮小的影響。而機(jī)會(huì)空間也會(huì)作用于組織學(xué)習(xí)，使企業(yè)將組織學(xué)習(xí)作為有意識(shí)偏離的方式或者路徑依賴的一種方式。其次，識(shí)別了三種機(jī)會(huì)空間的類型，即市場(chǎng)、能力和品牌，將企業(yè)從組織學(xué)習(xí)中獲得的知識(shí)進(jìn)行了分類，豐富了對(duì)機(jī)會(huì)空間的研究。

5.3 實(shí)踐啟示

在不斷變化的動(dòng)蕩環(huán)境中，企業(yè)更容易遭受來自制度、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等因素的沖擊，培養(yǎng)企業(yè)在困境中生存并成功實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力愈發(fā)重要。首先，對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)保持對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境的敏銳性，及時(shí)識(shí)別外部環(huán)境的變化并適時(shí)地采取應(yīng)對(duì)措施，根據(jù)不同的環(huán)境類型進(jìn)行組織路徑調(diào)整。遭受沖擊之初，重要的是突破對(duì)于原有路徑的依賴，再進(jìn)行路徑創(chuàng)造去尋找新的發(fā)展方向，最后是穩(wěn)定和固化新路徑。其次，不同類型的組織學(xué)習(xí)具有不同的適用條件，在沖擊之初，由于不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)，因此，探索式學(xué)習(xí)是一個(gè)優(yōu)先的選擇。在逐漸熟悉相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)后要采用變革式學(xué)習(xí)更好地保留知識(shí)并發(fā)揮知識(shí)的活力。在新業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，企業(yè)應(yīng)采取利用式學(xué)習(xí)的方式來更好地運(yùn)用已有知識(shí)。