劉戰(zhàn)鋒，劉 龍，董聯(lián)杰，佘進(jìn)發(fā)，陳永祥

（中國(guó)電建華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

1 EPC總承包工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理重要性

EPC是一種較為先進(jìn)的工程承包模式，能夠最大化地保證工程建設(shè)各參與方的利益。但是該模式在實(shí)踐應(yīng)用中，加重了總承包方的任務(wù)和所承擔(dān)的責(zé)任。例如，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工材料調(diào)配、設(shè)備供應(yīng)等事項(xiàng)，都需要總承包方負(fù)責(zé)實(shí)施和完成。在此過(guò)程中，必然存在大量的風(fēng)險(xiǎn)，如果不能做好風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)，總承包方將受到嚴(yán)重的利益損失，從而不利于工程項(xiàng)目建設(shè)的順利合格完成。因此，總承包方必須加強(qiáng)對(duì)EPC模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理，做好施工建設(shè)中的所有因素進(jìn)行周密細(xì)致的分析和應(yīng)對(duì)，確保相關(guān)資源得到最大化的利用和配置，從而讓工程項(xiàng)目在質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上，獲得最大化的經(jīng)濟(jì)收益。由此可以看出，EPC工程承包模式下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對(duì)總承包方以及其他工程建設(shè)參與主體的利益息息相關(guān)，必須扎實(shí)有效地開(kāi)展此項(xiàng)工作。

2 EPC總承包工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

在傳統(tǒng)工程承包模式的應(yīng)用下，施工所需的技術(shù)圖紙以及工程工程任務(wù)清單由招標(biāo)單位負(fù)責(zé)提供，投標(biāo)方依據(jù)其提供的工程任務(wù)報(bào)價(jià)清單，承攬相關(guān)工程事項(xiàng)，兩者之間的職責(zé)任務(wù)劃分是非常清晰的。而應(yīng)用EPC總承包工程模式時(shí)，建設(shè)單位僅提出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目用途等事項(xiàng)的宏觀要求，卻不再提供具體的施工圖紙方案、工程任務(wù)清單等，從而導(dǎo)致投標(biāo)方無(wú)法準(zhǔn)確獲得并掌握工程任務(wù)量等數(shù)據(jù)信息，無(wú)法對(duì)人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、材料費(fèi)等成本核算問(wèn)題做出準(zhǔn)確的核算和把控。另外，在日常施工中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)諸多不確定的因素，對(duì)施工進(jìn)度和質(zhì)量等產(chǎn)生影響和干擾，從而為招標(biāo)方的準(zhǔn)確報(bào)價(jià)造成嚴(yán)重的影響。

2.2 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

在以往的工程承包模式中，建設(shè)單位負(fù)責(zé)解決設(shè)計(jì)失誤的問(wèn)題及后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管控。由于不涉及設(shè)計(jì)方的責(zé)任，因此設(shè)計(jì)人員未秉承科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度提升項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量，從而大幅度提高了設(shè)計(jì)出錯(cuò)的概率。甚至部分工程總承包人對(duì)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的問(wèn)題持主觀故意的態(tài)度，以此人為提升工程造價(jià)。而應(yīng)用EPC工程模式，則可以將設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任交由總承包人負(fù)責(zé)處理，但這就意味著總承包人存在的風(fēng)險(xiǎn)因素顯著增加。

2.3 合同風(fēng)險(xiǎn)

EPC工程承包模式的應(yīng)用，使總承包方所負(fù)責(zé)管理的合同更加復(fù)雜，包括EPC總承包合同以及施工專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的各類(lèi)合同等。在進(jìn)行合同簽訂和管理的過(guò)程中，合同約定事項(xiàng)存在歧義、責(zé)任劃分不明確存在糾紛隱患等問(wèn)題很難實(shí)現(xiàn)完全的控制。與此同時(shí)，我國(guó)各行業(yè)在合同管理方面的水平依然較低，合同管理的精細(xì)化質(zhì)量和效果不足，從而導(dǎo)致在履行合同過(guò)程中，由于承包人合同管理意識(shí)和能力的缺陷等，丟失相關(guān)證據(jù)資料或出現(xiàn)不符合法律法規(guī)要求的情況，為后續(xù)索賠爭(zhēng)議問(wèn)題的出現(xiàn)埋下了隱患。

2.4 現(xiàn)場(chǎng)管理風(fēng)險(xiǎn)

管理風(fēng)險(xiǎn)指在施工現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)中所涉及的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)管控。應(yīng)用EPC承包模式，對(duì)項(xiàng)目承包方的專業(yè)水平提出了更高的要求，包括承包方的施工專業(yè)管理能力、資源利用能力等。我國(guó)目前所采用的EPC承包模式包括施工分承包單位、設(shè)計(jì)單位、施工總承包單位等多種模式，但無(wú)論采用哪種具體的承包模式，都沒(méi)有突破以往過(guò)于依靠傳統(tǒng)管理的經(jīng)驗(yàn)，參與施工管理的單位互相之間不能形成有效的支持配合，往往是“閉門(mén)造車(chē)”做自己的事情，無(wú)法對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理。另外，廣大從業(yè)人員由于受傳統(tǒng)工程管理思維的影響，對(duì)EPC管理知識(shí)的應(yīng)用持抵觸心理，不具備將該管理模式的優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于施工管理各個(gè)環(huán)節(jié)的能力經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致各項(xiàng)施工管理工作無(wú)法形成統(tǒng)一高效的整體，設(shè)計(jì)院在此過(guò)程中發(fā)揮的監(jiān)理作用也非常有限。沒(méi)有完善規(guī)范的施工管理機(jī)制，各參與單位不能實(shí)現(xiàn)暢通、高效的信息交流和共享，無(wú)法對(duì)參與單位的利益進(jìn)行合理的平衡等?？傊捎诳偝邪藢I(yè)水平的不足以及組織架構(gòu)、制度設(shè)計(jì)的不合理等因素，EPC模式的優(yōu)勢(shì)很難得到理想的發(fā)揮。

2.5 建設(shè)單位指令性風(fēng)險(xiǎn)

在傳統(tǒng)的工程承包模式中，建設(shè)單位是最關(guān)鍵、最核心的部門(mén)，承包方需要接受建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和安排。由于承包方僅對(duì)傳統(tǒng)的工程承包模式較為熟悉，在接到建設(shè)單位的任務(wù)安排后，只是被動(dòng)地執(zhí)行，不會(huì)考慮任務(wù)安排的合理性，這其中的風(fēng)險(xiǎn)主要由建設(shè)單位承擔(dān)。而在EPC工程承包模式的應(yīng)用指導(dǎo)下，不管是建設(shè)單位還是承包方，不可避免地會(huì)將傳統(tǒng)的理念方法帶入項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)中，但是由于受EPC模式的約束和影響，建設(shè)單位已經(jīng)無(wú)力對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行責(zé)任承擔(dān)和協(xié)調(diào)處理，風(fēng)險(xiǎn)向承包方轉(zhuǎn)移。針對(duì)此問(wèn)題，承包方必須克服以往的思維習(xí)慣，對(duì)建設(shè)單位發(fā)出的指令安排的合理性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行充分的分析研判，對(duì)于不利于項(xiàng)目建設(shè)和自身利益的指令安排，應(yīng)與建設(shè)單位進(jìn)行積極的溝通協(xié)調(diào)，必要時(shí)可以拒絕建設(shè)單位的不合理指令安排，從源頭上有效預(yù)防各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)和隱患的發(fā)生。

2.6 政策風(fēng)險(xiǎn)

目前，EPC工程總承包模式在我國(guó)推廣實(shí)施的時(shí)間較短，國(guó)家對(duì)其的政策支持和規(guī)范還存在較多的不足，各地所實(shí)施的政策也存在一定的差異；特別是在EPC招標(biāo)資質(zhì)、項(xiàng)目建設(shè)審核辦理流程等方面制定的標(biāo)準(zhǔn)各有不同，從而為EPC承包方帶來(lái)無(wú)法獲知的風(fēng)險(xiǎn)隱患，使其高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)完成項(xiàng)目建設(shè)的難度增大。

3 EPC總承包工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)化策略

3.1 投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

在應(yīng)用EPC模式從事投標(biāo)之前，承包方必須對(duì)招標(biāo)文件、項(xiàng)目用途等相關(guān)要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分的熟悉和了解，并且要親自到項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，對(duì)工程建設(shè)任務(wù)完成的難點(diǎn)等因素進(jìn)行全面周密的考慮。承包方也要積極與建設(shè)單位溝通協(xié)調(diào)，聽(tīng)取后者在項(xiàng)目建設(shè)方面的意見(jiàn)，盡量按照后者的要求和意見(jiàn)開(kāi)展施工，以確保施工方案盡快審核通過(guò)。在報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)，要邀請(qǐng)具備優(yōu)秀能力和經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)單位給予指導(dǎo)和幫助，切實(shí)提升工程報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確度。

3.2 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

（1）要加大對(duì)設(shè)計(jì)失誤的管控力度，盡量減少失誤的出現(xiàn)。應(yīng)積極采用BIM等先進(jìn)設(shè)計(jì)理念和方法，有效保證設(shè)計(jì)質(zhì)量和效果，對(duì)后期成本增加問(wèn)題進(jìn)行有效的把控。（2）完善設(shè)計(jì)效果。在建設(shè)單位滿意的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)效果經(jīng)濟(jì)性的提升和優(yōu)化，并且要確保設(shè)計(jì)效果的專業(yè)性，避免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)計(jì)、二次設(shè)計(jì)等不良現(xiàn)象的出現(xiàn)，以免對(duì)成本管控工作帶來(lái)不利影響。（3）邀請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的施工管理人員參與設(shè)計(jì)工作，最大程度地確保設(shè)計(jì)方案與施工實(shí)際情況相貼合，確保施工方案能夠?yàn)槭┕?shí)踐提供專業(yè)權(quán)威的指導(dǎo)。

3.3 合同風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

合同內(nèi)容直接關(guān)系著承包方的利益。EPC工程模式的應(yīng)用決定了合同將在規(guī)范雙方行為、解決爭(zhēng)議糾紛中發(fā)揮更加重要的作用。因此，承包方在簽訂合同之前，必須扎實(shí)做好前期的調(diào)查研究，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)考察、邀請(qǐng)專業(yè)律師審核把關(guān)等多種方式和渠道，對(duì)合同內(nèi)容條款進(jìn)行全面準(zhǔn)確的理解，這樣才能在合同商談和簽訂中占據(jù)主動(dòng)地位，最大化地發(fā)揮合同的規(guī)范約束作用。與此同時(shí)，在施工開(kāi)展過(guò)程中，要將合同的相關(guān)內(nèi)容事項(xiàng)明確告知項(xiàng)目管理人員，督促其要嚴(yán)格按照合同的要求從事項(xiàng)目施工。另外，還要定期對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)其能夠牢固樹(shù)立合同履行意識(shí)，按照合同管理的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行相關(guān)資料的收集和保存，為維護(hù)承包方的權(quán)益提供完整的資料依據(jù)。

3.4 管理風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

EPC承包模式的本質(zhì)在于能夠?qū)λ袇⑴c項(xiàng)目建設(shè)的資源進(jìn)行高效合理的整合。工程的總承包方要建立專業(yè)高效的組織體系，積極提升自身的管理水平，具備高質(zhì)量完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的優(yōu)秀能力。例如，要擁有足夠的能夠處理工程總承包相關(guān)事宜的人才以及一流的設(shè)計(jì)人才，確保施工設(shè)計(jì)的圖紙能夠順利通過(guò)審核。另外，還要擁有一支靈活高效溝通協(xié)調(diào)的工作團(tuán)隊(duì)，能夠處理好內(nèi)部外部的各類(lèi)關(guān)系，取得最大化的支持資源等。因此，我國(guó)從事工程總承包活動(dòng)的企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)借鑒，注重對(duì)綜合型工程管理人才的培養(yǎng)，建立完善規(guī)范的組織體系和制度體系，為項(xiàng)目建設(shè)的高質(zhì)量、高效率開(kāi)展提供根本保障。

3.5 建設(shè)單位指令風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

EPC工程承包模式強(qiáng)調(diào)總承包方在項(xiàng)目建設(shè)中所發(fā)揮的核心作用，要通過(guò)總承包方的能力、責(zé)任順利完成項(xiàng)目建設(shè)。在施工管理實(shí)踐中，承包方必須完全執(zhí)行建設(shè)單位發(fā)出的合理性指令安排，但是如果后者發(fā)出的指令安排存在不合理之處，承包方應(yīng)予以拒絕。對(duì)于建設(shè)單位指令安排的合理性，應(yīng)從以下四方面進(jìn)行分析與判斷：（1）該指令對(duì)設(shè)計(jì)工作帶來(lái)的改變是否與招標(biāo)文件的要求一致。如果一致，則判斷是否提高了施工標(biāo)準(zhǔn)，如果提高了標(biāo)準(zhǔn)，那么會(huì)不會(huì)對(duì)施工成本、施工進(jìn)度等造成負(fù)面影響；（2）指令安排會(huì)不會(huì)對(duì)施工質(zhì)量和施工安全造成負(fù)面影響；（3）會(huì)不會(huì)造成合同違約、合同糾紛等不良問(wèn)題的出現(xiàn)；（4）會(huì)不會(huì)造成違法的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于承包方認(rèn)為不合理的指令安排，其應(yīng)以書(shū)面方式對(duì)建設(shè)單位說(shuō)明拒絕的原因，爭(zhēng)取建設(shè)單位的理解和支持。

3.6 政策風(fēng)險(xiǎn)的策略優(yōu)化

承包方在決定投標(biāo)之前，必須對(duì)當(dāng)?shù)氐恼哌M(jìn)行全面充分的熟悉和了解，從而細(xì)致周密地分析考慮政策對(duì)自身利益可能帶來(lái)的影響，然后將政策帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)納入投標(biāo)方案的制定中，從而有效防范和應(yīng)對(duì)因政策問(wèn)題而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

4 結(jié)束語(yǔ)

文章對(duì)EPC總承包工程項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的查找和梳理，就如何提升和優(yōu)化EPC總承包工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理水平提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。需要強(qiáng)調(diào)的是，EPC總承包模式的應(yīng)用雖然使項(xiàng)目承包方的利益得到了更好的保障，但是由于其職責(zé)任務(wù)的更加繁重，如果不采取專業(yè)嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理，反而會(huì)造成承包方利益的嚴(yán)重受損，因此承包方必須切實(shí)認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)EPC風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性，為順利合格地完成項(xiàng)目建設(shè)，獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。