鐘 東 湖南省第二工程有限公司

1 前言

EPC總承包模式涉及建筑工程的整個(gè)過(guò)程，且使用靈活，并不是鐵板一塊，實(shí)施后能夠給業(yè)主或承包商提供良好的可操作性空間，便于雙方在合作關(guān)系中盡可能保障自身利益，能夠讓雙方相互滿足對(duì)方要求。因此，EPC總承包模式具有良好的應(yīng)用價(jià)值。而EPC總承包模式的出現(xiàn)難免會(huì)沖擊傳統(tǒng)建筑工程管理體系，既然前者應(yīng)用價(jià)值更高，后者自然要隨之改變，創(chuàng)新勢(shì)在必行，但建筑工程管理體系創(chuàng)新不能盲目，必須明確具體方向才能確立正確方法，說(shuō)明在EPC總承包模式下有必要對(duì)建筑工程管理體系的創(chuàng)新展開(kāi)研究。

2 EPC總承包模式基本概念與管理要求

2.1 基本概念

EPC（Engineering Procurement Construction）一種根據(jù)業(yè)主需求，讓承包方對(duì)業(yè)主指派會(huì)委托任務(wù)進(jìn)行管理的模式，因?yàn)樵撃Ｊ缴婕敖ㄖこ痰恼麄€(gè)環(huán)節(jié)，固稱為總承包模式，即建筑工程的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工、檢測(cè)運(yùn)作等所有環(huán)節(jié)都是承包項(xiàng)目。但值得注意的是，EPC總承包模式并不是讓承包方承包所有項(xiàng)目，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的需求來(lái)決定承包項(xiàng)目，即假設(shè)業(yè)主只需要承包方幫助自己管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)，那么承包方就只要負(fù)責(zé)對(duì)這兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理即可，說(shuō)明EPC總承包模式并不古板，反而非常靈活。

2.2 管理要求

EPC總承包模式對(duì)承包方提出了一些管理要求，這些要求大體可以分為三類，分別為基本要求、程序要求、規(guī)范要求，具體如下。

2.2.1 基本要求

無(wú)論EPC總承包模式中承包方要對(duì)哪些環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，承包方都要對(duì)自身管理目標(biāo)的質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度展開(kāi)管理，如承包方只要對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，那么承包方就必須負(fù)責(zé)保障設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，確保方案能落實(shí)業(yè)主要求，同時(shí)也必須考慮方案實(shí)施時(shí)或應(yīng)用時(shí)的安全保障力度高低、方案設(shè)計(jì)及方案實(shí)施時(shí)的費(fèi)用成本大小、方案設(shè)計(jì)效率快慢，這些指標(biāo)在承包方的管理下應(yīng)全部利好，否則就算作承包方失責(zé)。因此管理目標(biāo)的質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度是EPC總承包模式對(duì)承包方建筑工程管理的基本要求。

2.2.2 程序要求

為了保障承包方能夠順利地對(duì)建筑工程進(jìn)行全過(guò)程管理，且保障管理工作本身的質(zhì)量穩(wěn)定性，EPC總承包模式對(duì)承包方提出了程序要求，即承包方在明確自身管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與對(duì)應(yīng)責(zé)任后，必須設(shè)定一個(gè)合理的管理程序，這個(gè)程序要面面俱到、事無(wú)巨細(xì)，對(duì)每個(gè)管理目標(biāo)進(jìn)行全面管理，且在管理中必須嚴(yán)格依照這個(gè)程序來(lái)開(kāi)展管理工作，不能隨意更改。

2.2.3 規(guī)范要求

承包方在建筑工程項(xiàng)目管理中會(huì)遇到很多不合規(guī)范的事件，諸如建筑工程實(shí)際質(zhì)量不符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，或者施工人員不按照標(biāo)準(zhǔn)程序工作，這些事件勢(shì)必會(huì)對(duì)建筑工程項(xiàng)目造成多方面的不利影響，因此在EPC總承包模式下承包方必須重視規(guī)范要求，不但要確保自身工作符合規(guī)范，也要對(duì)各管理目標(biāo)中存在的不規(guī)范現(xiàn)象進(jìn)行管理，保障建筑工程質(zhì)量達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，避免施工人員作出不合規(guī)范的行為等，這是讓建筑工程項(xiàng)目能順利完成的有效保障。

3 EPC總承包模式下的工程管理問(wèn)題

3.1 業(yè)主參與度低

承包關(guān)系下承包方就成了管理主導(dǎo)者，而業(yè)主應(yīng)當(dāng)扮演監(jiān)督者，對(duì)于一些不合理的管理行為或管理效果提出意見(jiàn)，有必要時(shí)可以要求承包方作出調(diào)整，因此業(yè)主在承包管理工作中應(yīng)當(dāng)有一定的參與度，這一點(diǎn)在EPC總承包模式中也不例外。

但現(xiàn)實(shí)情況顯示，因?yàn)楹芏鄻I(yè)主對(duì)EPC總承包模式的認(rèn)知不足，加之承包方普遍使用的傳統(tǒng)建筑工程管理體系落后，所以業(yè)主在管理工作中的參與度低，這將導(dǎo)致業(yè)主遇到不符合自己心意的問(wèn)題時(shí)無(wú)法直接處理問(wèn)題，必須經(jīng)過(guò)承包方來(lái)解決問(wèn)題，但承包方未必能夠明確業(yè)主意圖，妥善的處理問(wèn)題，使得最終管理效果未必能夠滿足業(yè)主需求。同時(shí)因?yàn)闃I(yè)主參與度低，不能對(duì)管理工作進(jìn)行有效監(jiān)督，所以承包方的主導(dǎo)者地位過(guò)高，使得某些承包方會(huì)在管理中作出一些有利于自己、有害于他人的行為，這些行為造成的影響在完工后不易被發(fā)現(xiàn)，因此很可能給業(yè)主造成較大損失，說(shuō)明業(yè)主參與度低增大了業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)，助漲了“歪風(fēng)邪氣”。

3.2 承包方風(fēng)險(xiǎn)較大

首先EPC總承包模式與傳統(tǒng)建筑工程管理不匹配，導(dǎo)致傳統(tǒng)管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制效用大幅降低，甚至存在多條風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制失效的現(xiàn)象，這種情況下承包方的抗風(fēng)險(xiǎn)能力處于低水平。

其次EPC總承包模式下，業(yè)主會(huì)將工程項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)寫(xiě)進(jìn)承包合同，將這些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)交給承包方，由承包方去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者控制風(fēng)險(xiǎn)的影響力度，因此如果風(fēng)險(xiǎn)造成了經(jīng)濟(jì)損失或其他方面的影響，則這些影響都需要承包方承擔(dān)，這時(shí)因?yàn)槌邪降目癸L(fēng)險(xiǎn)能力低，所以在工程管理中很容易爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，且難以有效控制風(fēng)險(xiǎn)影響力度，加之EPC總承包模式使得建筑工程管理復(fù)雜程度上漲，在一定程度上提高了風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)概率及風(fēng)險(xiǎn)影響力，說(shuō)明EPC模式下承包方的風(fēng)險(xiǎn)較大，而造成這一切的根本原因那就是傳統(tǒng)建筑工程管理體系落后，說(shuō)明要降低承包方風(fēng)險(xiǎn)就必須對(duì)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新。

3.3 承包方管理專業(yè)范圍狹隘使得效益降低

在以往的工程項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)中，存在很多專門針對(duì)某個(gè)管理項(xiàng)目進(jìn)行管理的承包方組織，這些承包方組織“術(shù)業(yè)有專攻”，只能對(duì)自身專業(yè)范圍內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，諸如有些承包方就只能承包工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工，但也有一些承包方不能承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工，其專業(yè)范圍側(cè)重于其他管理項(xiàng)目。而這種現(xiàn)象在當(dāng)前工程項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)中同樣存在，這時(shí)EPC總承包模式的實(shí)施就使得承包方可能要對(duì)自身專業(yè)范圍外的項(xiàng)目進(jìn)行管理，暴露出承包方管理專業(yè)范圍狹隘的問(wèn)題，阻礙了EPC模式的實(shí)施。

值得注意的是，面對(duì)這種情況很多承包方采取的應(yīng)對(duì)措施是“分包”，就是將EPC總承包模式中超出自身專業(yè)范圍以外的項(xiàng)目再次對(duì)外承包，讓其他承包方作為分包者承接這些項(xiàng)目，這樣做確實(shí)能夠規(guī)避承包方自身專業(yè)范圍狹隘的問(wèn)題，但也導(dǎo)致承包方的經(jīng)濟(jì)效益降低（因?yàn)榭傮w項(xiàng)目中有一部分管理項(xiàng)目被分包者劃走，所以該項(xiàng)目的絕大多數(shù)收益都?xì)w分包者所有，承包方經(jīng)濟(jì)效益自然降低），還使得整個(gè)工程項(xiàng)目管理工作變得更加復(fù)雜，很容易出現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問(wèn)題，不利于管理質(zhì)量。

4 EPC總承包模式下的工程管理創(chuàng)新策略

4.1 建立監(jiān)督機(jī)制，明確業(yè)主監(jiān)督內(nèi)容

雖然強(qiáng)調(diào)業(yè)主在EPC總承包模式中積極參與工程管理工作，但業(yè)主的參與度也不能過(guò)高，因此依舊依照上述（2.1）要求，業(yè)主主要扮演監(jiān)督者即可。在這種情況下，業(yè)主與承包方在商定承包合同內(nèi)容時(shí)應(yīng)當(dāng)寫(xiě)明“業(yè)主具有監(jiān)督權(quán)利”，同時(shí)為了避免參與度過(guò)高，保障承包方的管理主導(dǎo)權(quán)，需要明確業(yè)主監(jiān)督權(quán)利具體內(nèi)容。

一般情況下，業(yè)主監(jiān)督權(quán)利具體內(nèi)容可以分為兩個(gè)部分。

①承包方需要定期向業(yè)主提交管理工作報(bào)告等文件，便于業(yè)主了解管理成效，同時(shí)業(yè)主有權(quán)隨時(shí)前往建筑工程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，若發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與工作報(bào)告不符，則可以要求承包方整改，承包方必須完成整改，否則將依照合同條款追責(zé)。

②業(yè)主必須確認(rèn)當(dāng)前承包方管理工作的影響類型，如果承包方當(dāng)前管理工作并不會(huì)對(duì)建筑工程造成不利影響，那么業(yè)主就不能插手干預(yù)，但如果業(yè)主確認(rèn)承包方當(dāng)前管理工作會(huì)對(duì)建筑工程造成不利影響，那么業(yè)主就可以插手干預(yù)。在這種情況下，業(yè)主就能合理控制自身風(fēng)險(xiǎn)，其參與度合理，同時(shí)也約束了承包方的行為。

4.2 更新風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，有效管控風(fēng)險(xiǎn)

在EPC總承包模式下承包方必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制進(jìn)行更新，這樣才能有效管控風(fēng)險(xiǎn)，具體工作內(nèi)容為。

①承包方應(yīng)當(dāng)先明確風(fēng)險(xiǎn)類型，即建筑工程管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩大類，分別為不可預(yù)知或不可抵抗的風(fēng)險(xiǎn)、可以預(yù)知或可以控制的風(fēng)險(xiǎn)。

②根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型，承包方應(yīng)當(dāng)與業(yè)主協(xié)商，商定不可預(yù)知或不可抵抗風(fēng)險(xiǎn)下的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方式，建議讓承包方與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣承包方需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度就會(huì)減小。同時(shí)這種機(jī)制合情合理，因?yàn)榇祟愶L(fēng)險(xiǎn)無(wú)法被控制或者預(yù)防，等同于自然災(zāi)害，說(shuō)明這種風(fēng)險(xiǎn)并不是承包方造成的，也超出承包方管理范圍，所以承包方與業(yè)主應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。

③承包方應(yīng)當(dāng)盡可能多地列出工程項(xiàng)目管理中可能發(fā)生的可以預(yù)知或可以控制風(fēng)險(xiǎn)，并提出對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控制度，圍繞制度核算出準(zhǔn)確成本，這一成本應(yīng)當(dāng)被列入預(yù)算中，業(yè)主要負(fù)責(zé)出資，或者承包方與業(yè)主按比例共同出資，一同建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防控制度。

4.3 建立資源共享中心，擴(kuò)大管理專業(yè)范圍

建議承包方與其他承包方進(jìn)行合作，建立起資源共享中心，相互彌補(bǔ)各自管理專業(yè)范圍上的缺口，使得所有承包方都能對(duì)建筑工程的所有管理項(xiàng)目進(jìn)行管理，即資源共享中心使得多個(gè)承包方擁有的專業(yè)人員能夠相互調(diào)度，如果某承包方發(fā)現(xiàn)業(yè)主提出的管理項(xiàng)目超出自身范圍，就可以從其他承包方出借調(diào)對(duì)應(yīng)人員，而自身只要向借調(diào)人員支付等額薪資即可，承包上相對(duì)較低。同時(shí)資源共享中下承包方借調(diào)而來(lái)的人員是受承包方管理的，因此借調(diào)人員要根據(jù)承包方管理要求展開(kāi)工作，不會(huì)像“分包”一樣出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一或管理復(fù)雜程度上漲的問(wèn)題?？傮w而言，資源共享中心的建設(shè)雖然與“分包”類似，但成本與便捷性更高，因此能夠解決以往問(wèn)題，有效擴(kuò)大管理專業(yè)范圍。

5 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，EPC總承包模式固然對(duì)業(yè)主及承包方有益，但如果管理不當(dāng)，雙方還是會(huì)受到不利影響，因此為了保障管理效果，本文圍繞EPC總承包模式下建筑工程管理問(wèn)題展開(kāi)了分析，并提出了解決問(wèn)題的策略。采用文中策略能解決現(xiàn)有問(wèn)題，并且創(chuàng)新EPC模式下的建筑工程管理體系，整體能起到妥善管理、保障管理質(zhì)量穩(wěn)定性的作用。