包剛升

任何系統(tǒng)要想得以發(fā)展，都離不開正確的決策。我們很多時候強調執(zhí)行，但只有在決策對的時候，執(zhí)行才有意義。按照管理學家彼得·德魯克的看法，執(zhí)行要解決的是“把事情做正確”，而決策才關乎是否在“做正確的事情”。

影響決策的因素有很多，其中最重要的就是決策賴以做出的信息。無論對國家治理，還是對組織管理，信息質量往往決定決策質量的高低。問題是，如何才能獲得正確決策所需的信息？最容易令人想到的是影響信息獲取的外部原因，比如科技發(fā)展水平、事物的復雜性、突發(fā)事件的隨機性等。而實際上，影響有效信息獲取的，除了技術原因，還有內部的組織原因。

對任何組織來說，決策通常都是由少數人做出的。而決定關鍵信息能否從系統(tǒng)內外各個角落匯集到做出決策的議事廳、會議室或者決策者的辦公桌上的，就是內部因素。問題是，系統(tǒng)在收集、處理和傳遞信息上往往不是中性的，會屏蔽某些信息，而鼓勵另一些信息的傳遞。這種選擇性，就容易導致決策出現偏差。

一個常見的現象是，許多系統(tǒng)傾向于屏蔽掉“壞消息”，因為壞消息不僅聽上去不太悅耳，而且容易讓人對現狀、戰(zhàn)略、前景甚至是領導力產生質疑。這當然是不受系統(tǒng)歡迎的。古代“花剌子模信使”的傳說所描述的，就是一種偏愛好消息的組織文化。這種文化盡管有一定風險，但只要整個局面沒有崩壞，在很多系統(tǒng)內都是容易蒙混過關的。反之，如果披露真實信息的個人成本太高，個人幾乎就不會選擇傳遞真實信息了。

這樣，如果一切波瀾不驚，那大家依然可以歲月靜好。但一旦遭遇真正的嚴重問題，慣常的這種信息處理方式，就可能引發(fā)決策危機甚至是嚴重危機。

現成的例子就是發(fā)生在武漢的新冠肺炎疫情的初期，多家醫(yī)院的醫(yī)生憑借自己專業(yè)的敏感，已經發(fā)現了不明原因肺炎病人，但無論他們是向相關部門傳達這樣的信息，還是通過互聯(lián)網發(fā)出信息提醒別人，都被警告和制止。這種對所謂“壞消息”的屏蔽所導致的決策偏差，最終釀成的是災難性后果。

面對系統(tǒng)獲取有效信息的難題，首要問題是在系統(tǒng)內部鼓勵真實信息的披露、獲取和傳遞。但這絕不是簡單地號召大家努力講真話那么表面化。這既需要改變獎勵好消息和懲罰壞消息的文化，還需要為那些發(fā)出和傳遞真實信息的人提供正向激勵而非懲罰。

其次，決策僅僅借助系統(tǒng)內部信息是不夠的，而是要充分借助分散在外部的各種公開信息。在系統(tǒng)外部，人們由于沒有直接嵌入利益網絡中，反而更可能發(fā)布和傳播真實信息。

最后，降低決策層級也是有效的做法。從信息源到決策權之間的鏈條越短，信息被扭曲的可能性就越低。許多決策者對層級更低的信息敏感度不夠，他們認為，“下面”即便發(fā)生什么事也不會影響全局。但是，蝴蝶效應的存在就否定了這種想法。分散決策，有可能防止蝴蝶效應對一個高度復雜系統(tǒng)構成的威脅?！白屄牭脚诼暤能姽賯儊碜鰶Q策”，說的就是這個邏輯。

總之，無數事實告訴我們，決策過程能否獲取真實有效的信息，是事關生存還是毀滅、繁榮還是衰敗的問題。新冠肺炎防控的決策過程，就是一個鮮活的例證。