朱榜立

摘要：在新形勢下，許多企業(yè)都在積極尋找自身的利潤增長點，越來越多的企業(yè)利用信息技術(shù)提高財務(wù)管理水平，在實踐中將先進的管理思想與信息技術(shù)相融合，不斷深化企業(yè)改革以建立科學(xué)、合理、高效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)實施ERP下的財務(wù)管理，能更好地集成各個方面的系統(tǒng)，通過提高庫存周轉(zhuǎn)率和及時采購，減少企業(yè)的運營成本。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在我國花費巨資購買ERP軟件的企業(yè)中，真正為企業(yè)提高效率的比例非常少，甚至低于10%。中國企業(yè)信息化道路距離西方國家還有很長的路要走。本文探討熱電行業(yè)ERP實施過程中產(chǎn)生的問題及對策，旨在幫助熱電行業(yè)企業(yè)在實施ERP的過程中能夠真正發(fā)揮ERP的作用。

關(guān)鍵詞：熱電行業(yè);實施ERP;問題與對策

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP），是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP是企業(yè)管理體系同計算機軟件相互融合促進，共同來完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)實施ERP軟件的初心，都是為促進公司發(fā)展，提升公司的管理水平。

成功實施不是件容易的事情，會遇到各種各樣的問題。筆者所在的公司實施ERP軟件已經(jīng)超過兩年時間，公司和軟件公司對現(xiàn)狀都不滿意。結(jié)合公司實施ERP過程中聽到和和看到的，本文對問題逐一剖析并提出對策。

一、理論基礎(chǔ)

1.精益生產(chǎn)理論

精益生產(chǎn)理論表示借助系統(tǒng)、人力和營銷手段的創(chuàng)新升級，讓生產(chǎn)活動得到效率提升和優(yōu)化，更符合市場的要求，從而幫助生產(chǎn)的全方位進步，這是一種來自豐田生產(chǎn)模式的演化與革新管理手段。很多著名的制造集團，包括麻省理工的教授都針對豐田生產(chǎn)模式展開了一系列的學(xué)習(xí)、研究，經(jīng)過一些改良之后投入到企業(yè)自身運用中，不斷發(fā)展創(chuàng)新。從之前只在意生產(chǎn)現(xiàn)場的Kaizen慢慢升級為倉儲管控、生產(chǎn)管控、流程優(yōu)化、開支管控、人力培養(yǎng)、供應(yīng)鏈改良、產(chǎn)品優(yōu)化（產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新、生產(chǎn)流程優(yōu)化、設(shè)備改良等）、質(zhì)量提升、軟硬件升級、人力資源管理、市場擴大和銷售手段改革進步等一系列企業(yè)全方位綜合發(fā)展道路。精益生產(chǎn)是利用系統(tǒng)體系、人力組成、運轉(zhuǎn)模式和市場需求多角度、多層次的升級轉(zhuǎn)型，讓生產(chǎn)體系可以在短時間內(nèi)根據(jù)客戶的要求來持續(xù)優(yōu)化變革，同時盡可能減少生產(chǎn)活動中不必要、煩瑣多余的步驟和流程，來實現(xiàn)包括市場供銷等方面都能夠達(dá)到最佳狀態(tài)的生產(chǎn)和經(jīng)驗?zāi)Ｊ?。跟過去老舊的生產(chǎn)模式不一樣，特點就是品種多樣但數(shù)量不大。

2.敏捷制造理論

敏捷制造理論，表示的是制造行業(yè)借助現(xiàn)代信息技術(shù)，利用快速配置各類信息和資源，包括人力、專業(yè)技術(shù)和管理手段，用高效率且科學(xué)合理的手段來滿足客戶的要求，保證制造是靈活且高效的，稱為敏捷性。敏捷制造基本都投入到創(chuàng)新技術(shù)行業(yè)發(fā)展中，借助合理的資源利用和規(guī)劃，在員工、產(chǎn)品和市場需求之間找到最佳平衡點，盡可能提高效率。不但能夠優(yōu)化企業(yè)應(yīng)對市場變化的反應(yīng)能力和速度，還可以保證質(zhì)量，確保產(chǎn)品是符合市場和客戶的要求的。

二、實施ERP過程中的難題分析

1.現(xiàn)有管理體系的缺陷

跟許多公司的想法一樣，實施ERP就是為了提升管理。但是管理的現(xiàn)狀是什么？有哪些管理需要肯定和強化？有哪些方面的管理繼續(xù)改善？前面這幾個問題的回答，不僅僅是管理層簡單的回單，而是公司深思熟慮的客觀分析。只有對現(xiàn)狀科學(xué)、客觀分析，才會找到下一步管理的改進方向。改進防線確定后，我們對軟件的需求才會逐漸明確。我所在公司有200多人，已經(jīng)成立20多年;管理中有很多值得保留強化的地方，更有需要急需改進的地方。借助這次ERP軟件實施，大家都把自己對管理提升的想法，變成對軟件的需求，都希望軟件來解決工作中遇到的問題。由于各部門的管理水平、軟件操作水平差異，提出對管理和軟件的需求也存在差異;每個部門站在自己角度提出的需求，相互存在沖突。公司沒有對大家對管理改進的需求，進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一;分散的管理需求反映到軟件需求上，軟件本身又不可能解決眾口難調(diào)的困難。

2.ERP軟件的選擇問題

ERP軟件的實施，更多的是前期的引導(dǎo)和咨詢服務(wù)。雖然ERP軟件的功能相似度很高，但是在細(xì)節(jié)和側(cè)重點上存在差異，選擇一款同公司管理匹配的軟件才會起到事半功倍的效果。一般企業(yè)實施ERP之前，會對行業(yè)或者市場上的主流軟件進行選擇;比較和試用后，再確定備選方案。軟件選型確定后，重點就是比較負(fù)責(zé)實施軟件的公司實力;有句話叫三分軟件七分實施，實施人員的實力決定軟件實施的成敗。

遺憾的是，我公司對軟件的選型和實施是一起進行招投標(biāo)，價格因素最后左右招標(biāo)結(jié)果。后來選擇一家小眾的ERP軟件，中標(biāo)公司的軟件實施能力也滿足不了公司復(fù)雜的管理體系。前期對這款軟件，做過一定的調(diào)研;側(cè)重行業(yè)因素，未考慮公司特殊而復(fù)雜的管理體系;到現(xiàn)在兩年多的時間，產(chǎn)生的是事倍功半的效果。

3.管理流程匹配問題

公司管理和軟件之間需要相互適應(yīng)，共同促進提高;制度更要確保軟件實施的順利推進。每個公司運營過程會形成獨特的管理流程，軟件一般會提供標(biāo)準(zhǔn)化的流程，兩個流程先天就存在沖突。實施軟件就是要化解這種沖突，管理上先進行優(yōu)化;簡化操作流程，強化軟件后臺的協(xié)同控制作用。實施軟件前，實施人員要深入企業(yè)管理過程，了解各個節(jié)點的管理需求。整理需求后，提出管理優(yōu)化的方案，同時從軟件功能讓去針對性提升。

我公司在軟件實施過程中，制度和流程未進行調(diào)整優(yōu)化;公司對現(xiàn)有制度的修改和完善，意愿度較低。軟件公司前期也盡可能滿足公司的需求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)軟件實現(xiàn)不了。例如。紙質(zhì)資料處理過程中，一張單據(jù)可以包羅萬象;軟件更是強調(diào)單據(jù)的簡單和多層次，不能分步驟操作的單據(jù)軟件實現(xiàn)不了。到目前雙方存在脫節(jié)的現(xiàn)象，誰也不滿意誰。

4.制度的保障不到位

多數(shù)公司都會沉浸在對前面幾個問題的討論，總認(rèn)為前面問題沒有解決好，所有的事情可能止步不前。現(xiàn)有軟件的正確使用和使用程度，思考的人不多。與其抱怨軟件怎么不合適，不如就地取材，把現(xiàn)有的軟件功能發(fā)揮到最大化。我公司在使用中，出現(xiàn)使用不當(dāng)后否定軟件，操作者不會從自身找原因。這些也是公司對軟件的使用未要求，沒有進行制度考核造成的結(jié)果。

5.人員素質(zhì)與理念方面的問題

人的問題分三個層面：公司員工的軟件水平和管理水平、對軟件接受程度，公司高層對軟件的支持力度。人的問題其實貫穿在前面四個問題中，也是公司推行ERP軟件最大的困難。

實施ERP軟件的目的是提升管理，需要建立在公司員工具備一定管理水平的前提下;軟件對管理水平的提升是逐步的，不是一蹴而就的。ERP軟件的實施，需要根據(jù)員工的管理和軟件水平量體裁衣;合身衣服裁剪出來后，再逐步改善。我公司成立20多年，員工的軟件使用水平參差不齊;一個軟件操作重要崗位的員工，電腦日期依然是8年前。受公司業(yè)務(wù)屬于區(qū)域壟斷的影響，管理上對銷售和供應(yīng)鏈工作不太重視，大家工作主要是讓機器正常運轉(zhuǎn)，運營中的擴大銷售和降本增效工作管理要求低。對于某些方面管理水平低，軟件使用水平低;這些如同木桶理論一樣，制約了ERP軟件的實施和公司管理的推進。

ERP軟件實施過程中，以新事物的面孔出現(xiàn)，不是所有人都會接受。讓一個習(xí)慣紙質(zhì)手寫資料的老員工，接受辦公軟件已經(jīng)很困難，再去接受更高級的ERP軟件更是不可能。怎么樣讓員工去接受新的軟件，需要鼓勵更需要制度去獎罰。

公司高層對ERP軟件的實施支持不夠或者支持錯位，會減少軟件實施推進的速度和動力。公司高層也屬于員工，其本身的管理水平和軟件水平對ERP軟件的實施很重要。ERP實施實際上是個一把手工程，需要公司高層鼎力支持;管理的整合、新事物的推進，只有高層或者一把手才有能力推動。這里所指的支持是方向上的把握和支持，而不是事無巨細(xì)地深入一線指揮。一把手管理中的缺位和越位，都會導(dǎo)致管理中的缺位。我公司實施ERP過程中，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭;部門領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的資源推動軟件實施，遇到的問題更沒有更好辦法解決。部門領(lǐng)導(dǎo)的高度不夠，推動ERP實施中缺乏大局觀，無力協(xié)調(diào)過程中遇到的部門間矛盾。

三、改進建議

1.根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司管理提升方向，明確公司對ERP軟件實施的目標(biāo)和效果

對公司的發(fā)展目標(biāo)進行分解，并結(jié)合管理現(xiàn)狀，提出整套或者具體方面的管理提升方案;方案中明確各階段的目標(biāo)和完成效果，增強方案的可操作性。對于方案中的完成情況，要給予相應(yīng)的獎罰。管理提升方案就像箭靶一樣，ERP軟件實施就像箭頭一樣，只有箭頭射中箭靶才會完成目標(biāo)。ERP的實施需要投入大量的資源，建設(shè)周期長且存在風(fēng)險，公司必須實施前有一個理智分析;決策中遇到的各種風(fēng)險，公司都要有清醒的認(rèn)識，做到有的放矢。

2.加強對員工軟件水平的培訓(xùn)和培養(yǎng)

定期分階段對員工的辦公軟件水平進行培訓(xùn)，先對員工的軟件水平普遍提升;必須加大對員工的培訓(xùn)力度，將新的理念和思想灌輸給每位員工。提升軟件的普遍水平過程中，企業(yè)要從中選出2-3名軟件水平最好的員工。組織這2-3名員工，外出培訓(xùn)，或者直接到市場上尋找適合公司的ERP軟件、實力優(yōu)秀的實施公司。

3.既要軟件選型，更要選擇實力優(yōu)秀的實施公司

公司對ERP軟件的需求目標(biāo)明確后，派出公司最強的軟件人員小組去市場上充分調(diào)研，選擇合適的軟件。主流的軟件公司，實施業(yè)務(wù)都由當(dāng)?shù)氐拇砩坛袚?dān);各軟件代理商的規(guī)模和實施經(jīng)驗，對軟件后期的實施很關(guān)鍵。ERP軟件實施過程中，會不同程度地在標(biāo)準(zhǔn)版軟件基礎(chǔ)上進行二次開發(fā);一方面企業(yè)最好有可以簡單編程的技術(shù)人員，另一方面實施公司要求技術(shù)過硬的軟件開發(fā)人員。

4.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

系統(tǒng)在建設(shè)過程中，由于資源、資金、認(rèn)知等條件限制，使原有業(yè)務(wù)流程無法實現(xiàn)最優(yōu)選擇，公司應(yīng)該根據(jù)自身情況與時俱進地持續(xù)優(yōu)化，從而保持競爭優(yōu)勢。為此應(yīng)遵循以下原則：（1）形成強大的系統(tǒng)集成功能，系統(tǒng)涉及中應(yīng)該包括財務(wù)管理、物料管理、計劃管理、資源管理等，形成一個多功能開發(fā)式、集成化的物資管理系統(tǒng)。（2）體現(xiàn)事前計劃、事中控制、時候核算的思想。（3）基于流程控制的思想。管理系統(tǒng)中的工作環(huán)節(jié)都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后順序的，違反這個順序就不能正常完成或者形式某項職能。

5.強化“人”在實施中的作用

ERP運用的成敗與否，核心不在于技術(shù)、資金、人力等要件的滿足程度，主要取決于企業(yè)自身的主體意識。企業(yè)是ERP實施、運用的主體，沒有企業(yè)全員的參與特別是企業(yè)高層的支持和授權(quán)很難調(diào)動全員從事該項工作。在具體實施時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須意志堅定、統(tǒng)籌謀劃;在項目實施過程要保證有全面的監(jiān)督，進行項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求解決對策。只有企業(yè)增強主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用，才能確保ERP項目實施的成功。

通過ERP使用提升管理，是現(xiàn)代公司發(fā)展的必然趨勢;實施ERP的過程是長期的、循序漸進的，需要公司在實施中不斷總結(jié)完善。根據(jù)自身情所處行業(yè)、地域、體制等差異，確定自己的ERP需求，堅定不移地按照自己的方式和節(jié)奏去實施ERP軟件。讓ERP的實施和公司的管理，相互促進，共同提高，推動公司更好更快地發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉文.ERP系統(tǒng)在電力企業(yè)的實施研究[J].中國市場，2013（45）：151-152.

[2]趙醴.發(fā)電企業(yè)ERP系統(tǒng)實施與應(yīng)用的分析[J].數(shù)字通信世界，2017（10）：112.

[3]肖爽，高穎嘉.淺談ERP實施過程的問題與對策[J].商，2016（28）：4.