朱磊

摘要：財務(wù)共享服務(wù)是一種實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源優(yōu)化與配置的創(chuàng)新手段，對于集團公司成本管控和運營效率的提升能起到戰(zhàn)略支持的作用。近年來，國民經(jīng)濟運行穩(wěn)中向好，信息化、智能化飛速發(fā)展，餐飲行業(yè)也步入穩(wěn)定發(fā)展階段，餐飲連鎖化已經(jīng)成為當(dāng)下的趨勢。連鎖化的日益發(fā)展，使餐飲企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，管理的縱深、幅度也在不斷加大，在這種形勢下，連鎖企業(yè)的分子公司財務(wù)如果還是以傳統(tǒng)模式獨立核算，將導(dǎo)致管理分散、重復(fù)勞動、效率低下以及資源浪費等后果，因此需要建立財務(wù)共享服務(wù)中心以便能夠相對合理有效的解決這些問題。文章探討了財務(wù)共享在餐飲行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和流程設(shè)計，以及小而精的連鎖化餐飲企業(yè)如何通過選擇合適的財務(wù)共享模式，建立高效的個性化財務(wù)共享服務(wù)中心，進一步解放勞動力，提高業(yè)務(wù)流程效率。同時，文章將提出餐飲企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，在管理層、操作層、信息平臺運轉(zhuǎn)等方面容易出現(xiàn)的問題和困難，并對中國連鎖餐飲企業(yè)的財務(wù)共享建設(shè)進行展望。

關(guān)鍵詞：餐飲企業(yè);財務(wù)共享;轉(zhuǎn)型;創(chuàng)新

一、緒論——研究背景和意義

新時代背景下，通過財務(wù)共享服務(wù)來實現(xiàn)集約化管控、提高業(yè)務(wù)流程的自動化、標(biāo)準化、降低人工成本幾乎已經(jīng)成為新型財務(wù)管理模式的必然途徑?！?018中國財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研報告》指出，企業(yè)規(guī)模5000人以上的參訪者，64.58%已建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國境內(nèi)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)分布在各個行業(yè)，超過450家，且有更多大中型企業(yè)正在進行和規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的建立。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的變革，我國餐飲市場競爭不斷地發(fā)生著變化，目前我國餐飲行業(yè)也進入一個高質(zhì)量、高速度的發(fā)展階段。幾年來涌現(xiàn)出的一批大餐飲公司和連鎖企業(yè)，一個共同的特點就是它們都尋求向外地不斷擴張，立足和占據(jù)外地市場。在這種大環(huán)境下，各分子公司管理成本不斷增加，如果集團成立的每個分子公司都需要一套財務(wù)部、人力資源部等職能機構(gòu)，公司的人工成本居高不下，必然對集團企業(yè)的發(fā)展造成影響，能否在快速變革的新環(huán)境下整合資源，銳意創(chuàng)新，把握時機，是當(dāng)代企業(yè)能否在競爭中取得先機的關(guān)鍵，因此更早的運用財務(wù)共享服務(wù)，在一定程度上將為公司帶來競爭中的先手。

二、財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論概述

財務(wù)共享服務(wù)，是一種依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升流程效率、降低運營成本、強化決策支持，標(biāo)準化服務(wù)的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心將承擔(dān)全集團成員單位大量、共性強、可以進行標(biāo)準化操作的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)財務(wù)集中管理和核算，并實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準化，達到集約化管控的一種創(chuàng)新手段。

財務(wù)共享的意義在于企業(yè)實際經(jīng)營的過程中，通過對企業(yè)資源的有效分配，達到優(yōu)化流程、強化管控、降低成本、推動財務(wù)轉(zhuǎn)型的作用。同時，借助大數(shù)據(jù)，提高財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，實時、同步的完成財務(wù)報告和數(shù)據(jù)分析，進一步提高數(shù)據(jù)的準確性，并且能夠用智能化軟件替代常規(guī)性決策。在這種模式下，企業(yè)規(guī)模越大，地域越分散，共享服務(wù)中心的優(yōu)勢就越明顯。在財務(wù)共享服務(wù)中，企業(yè)也要通過外界市場的變化情況迅速制定相應(yīng)的應(yīng)對方案，提升企業(yè)財務(wù)管理與外界環(huán)境之間的吻合性，實現(xiàn)企業(yè)會計信息高效利用的同時，進一步控制成本與資金運轉(zhuǎn)的優(yōu)化。

三、餐飲企業(yè)財務(wù)共享的流程設(shè)計

餐飲企業(yè)單純強調(diào)成本節(jié)約或嚴格管控，都不能充分發(fā)揮其財務(wù)共享服務(wù)中心的全部優(yōu)勢，財務(wù)共享要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為依托，在釋放規(guī)模效益、節(jié)約成本的同時發(fā)揮整體管控作用，建立從基礎(chǔ)核算、預(yù)算管控到?jīng)Q策分析的全方位財務(wù)管理。集團公司通過打造“垂直、高效、統(tǒng)一”的財務(wù)管理體系和“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系，有效的提升各企業(yè)整體管理水平，為企業(yè)的發(fā)展和管理的持續(xù)優(yōu)化提供全面支持。

（一）制訂完善、統(tǒng)一的管理制度

制訂健全的制度體系將是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的源頭，集團公司應(yīng)當(dāng)從職能定位、內(nèi)部管控、績效考核等多個方面制訂相關(guān)的制度，為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理和有序工作提供重要依據(jù)。同時，要明確財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、人員方面的職責(zé)分工，做到層層管理，層層監(jiān)督，為分子公司提供高質(zhì)量、高效率的服務(wù)奠定堅實的基礎(chǔ)。

其次，在制度和體系的建立過程中，還應(yīng)要求成員單位必須具有統(tǒng)一的會計科目、信息系統(tǒng)、財務(wù)流程和財務(wù)制度;否則標(biāo)準不統(tǒng)一，各分子公司各自為政，集團很難整體協(xié)調(diào)、管控。

（二）梳理并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程，加速標(biāo)準化進程

餐飲企業(yè)連鎖化高速發(fā)展，需要實行集權(quán)管理，而分權(quán)管理的財務(wù)控制型管理方式只能予以輔助，因為分權(quán)管理會使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)、增加集團總部對分支機構(gòu)的監(jiān)督成本。財務(wù)共享服務(wù)中心不僅是提供流程簡約和標(biāo)準的集中服務(wù)職能，更要發(fā)揮集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以集團公司必須下達統(tǒng)一的制度、標(biāo)準，對財務(wù)流程進行規(guī)范和標(biāo)準化，各分子公司嚴格執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)制度以及標(biāo)準化的工作流程。

財務(wù)共享服務(wù)設(shè)立模式的過程中，除流程再造之外，還要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。由于餐飲企業(yè)連鎖高速發(fā)展，分子公司規(guī)模小而精，且各部門信息相對獨立，若管理層級太多，匯總信息獲得不及時，不利于集團管控，從而影響管理層的決策時效性。財務(wù)共享模式下，一個成員單位除廚房和餐廳外，不需要再設(shè)職能部室，財務(wù)部、人力資源部、行政辦公部室、維修部和安保部的工作均由財務(wù)共享服務(wù)中心以及上層集團總部相關(guān)部室承擔(dān)和監(jiān)督。在科學(xué)定崗定編、保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過提高工作效率、培養(yǎng)復(fù)合型人才等方式，減少用工數(shù)量，根據(jù)減員比例對員工進行獎勵，充分調(diào)動員工的工作積極性，同時探索合理的員工工作負荷量，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。

在這一階段，獨立的財務(wù)部將剝離于分子公司，作為分子公司的經(jīng)營者，也會完全將工作的重心放在經(jīng)營上。

（三）建立統(tǒng)一的信息平臺，打通財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心并不是搭建一套ERP系統(tǒng)就能解決的問題，但是搭建ERP系統(tǒng)卻是實現(xiàn)財務(wù)共享必然經(jīng)歷的一步。當(dāng)企業(yè)完成對流程的梳理和再造后，再將信息系統(tǒng)通過技術(shù)手段落地、實施和固化流程，處理數(shù)據(jù)，提升財務(wù)的運作效率。

大部分餐飲企業(yè)的業(yè)財系統(tǒng)主要包括前端的收銀系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等。企業(yè)需要通過專業(yè)人員，利用技術(shù)手段，把相對分散的業(yè)財系統(tǒng)進行個性化設(shè)置和改造，整合到一起，形成完整的ERP系統(tǒng)，成功實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效融合。需要特別注意的是，財務(wù)信息系統(tǒng)不僅要與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)緊密融合，還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)外部的信息，如銀行、稅務(wù)、政府監(jiān)管機構(gòu)信息交換、協(xié)同處理，在同一價值鏈上的會計信息系統(tǒng)實現(xiàn)邏輯上的無縫連接，直接促進業(yè)務(wù)財務(wù)一體化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)的共享程度。

（四）實現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型

核算一直以來都是財務(wù)的核心內(nèi)容，而在目前外部環(huán)境飛速發(fā)展的時代，財務(wù)工作已經(jīng)賦予了新的內(nèi)涵，僅僅做好財務(wù)核算工作、局限于算清楚帳的財務(wù)人員將不再適應(yīng)現(xiàn)在社會高速發(fā)展的需要。

首先，財務(wù)人員需要了解，未來的發(fā)展需要變革，要徹底改變基于桌面、基于紙面的會計處理模式，未來的會計工作將會更加專業(yè)化、標(biāo)準化、流程化和信息化。因此，需要讓財務(wù)人員清楚的認識到，財務(wù)共享并不是對之前工作的否定，而是我們正在經(jīng)歷的一場財務(wù)的革命，轉(zhuǎn)變觀念尤為重要。

其次，在轉(zhuǎn)型的過程中，不但要要求財務(wù)人員加強管理制度、流程、系統(tǒng)方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時更要加強財務(wù)共享理念的宣貫，確保財務(wù)人員以及相關(guān)部門能夠適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理。企業(yè)推進業(yè)財融合，就是要打造一支業(yè)財融合的團隊，夯實業(yè)財融合的基礎(chǔ)，這樣在日常工作中才能相互配合，相互理解，發(fā)揮最佳的協(xié)同作用。

最后，要找準業(yè)財融合的切入點，讓財務(wù)管理滲透到菜品、采購、服務(wù)、運營的每一個環(huán)節(jié)，解放財務(wù)人員，從而把更多的精力和時間投入到戰(zhàn)略的支持和決策中，實現(xiàn)財務(wù)核算和財務(wù)管理的分離。

四、餐飲企業(yè)實施財務(wù)共享的困難與問題

我國很多餐飲企業(yè)雖然已經(jīng)實施了財務(wù)共享服務(wù)，但對于共享服務(wù)中心的運用實際上還只是在集中核算的初級模式階段。甚至很多企業(yè)在共享服務(wù)開創(chuàng)初期由于需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持而沒有堅定的將這一工程推動下去。另外，共享服務(wù)的實施需要企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)重組，與既有的財務(wù)工作模式產(chǎn)生較大的矛盾和沖突。餐飲企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)目前仍存在以下困難。

（一）管理層重視不足

在管理決策過程中財務(wù)人員與經(jīng)營管理者之間的溝通不暢是常見現(xiàn)象，從而導(dǎo)致的結(jié)果就是管理層并對共享服務(wù)定位不清晰，缺乏對管理變革的重視和決心;另一方面，作為分子公司的經(jīng)營者，往往對流程再造很不理解，固執(zhí)己見，甚至可能會因為影響到了自己的利益而掣肘流程再造的進度。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一場管理模式的變革，高級管理層的支持，是決定變革是否徹底、是否可持續(xù)、是否能夠真正起到作用的基礎(chǔ)和核心。

（二）業(yè)財模塊缺乏更好的兼容和銜接

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，如果不能將紛繁復(fù)雜的業(yè)財模塊很好的融合在一套系統(tǒng)中，后期數(shù)據(jù)在使用與分析過程中就很難保證口徑的一致;而且有些企業(yè)往往針對不同的系統(tǒng)需要配備不同的維護人員，從長遠來看，后期維護的成本將大大增加。

目前，由于大部分餐飲企業(yè)并沒有專業(yè)的研發(fā)團隊，實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)獨立建設(shè)一套信息平臺的情況非常少，各種模塊間接口多，系統(tǒng)后期維護成本高，會導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)僅停留在會計核算自動化發(fā)展階段，缺乏與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密聯(lián)系的瓶頸，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)進一步的互通，財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨立難以提供有效決策，例如收入系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)的匹配，報表系統(tǒng)與稅務(wù)系統(tǒng)的匹配，營銷數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的匹配等。

（三）初期建設(shè)成本高昂

初期為了共享服務(wù)中心的建立，需要在現(xiàn)有的ERP基礎(chǔ)上進行改造，而且為了滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的需要，還必須指派專人負責(zé)設(shè)計和維護，在管理層級上需要頻繁溝通，再加上成立項目組，甚至要儲備一定的財務(wù)人員和技術(shù)人員，而這些問題，往往要貫穿財務(wù)共享服務(wù)以及業(yè)財一體化的始終。因此這些協(xié)調(diào)成本和整合成本，就會使企業(yè)集團在初期面臨人員包袱重，共享服務(wù)中心的建設(shè)尚未見明顯成效，但成本不降反升，從而給集團管理層傳遞一種負向的信號，阻礙財務(wù)共享服務(wù)建立。

（四）部門之間缺乏有效溝通，業(yè)財難以融合

當(dāng)前大部分企業(yè)中，部門間普遍存在溝通不暢的現(xiàn)象，尤其是在餐飲企業(yè)，財務(wù)部門往往沒有話語權(quán)，凡事以業(yè)務(wù)部門為先，原因在于財務(wù)人員關(guān)注的重點是監(jiān)督和管控，從某種程度來說，對業(yè)務(wù)部門是一種束縛，但業(yè)務(wù)部門的工作重心是戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展，二者之間會缺乏協(xié)商與協(xié)作，導(dǎo)致財務(wù)部門的預(yù)算指標(biāo)不能落地，執(zhí)行困難，考核困難，最終預(yù)算偏離嚴重。如何循環(huán)，業(yè)務(wù)與財務(wù)相輔相成的鏈條很容易產(chǎn)生欠缺，甚至在工作中會出現(xiàn)矛盾，互相推諉、掣肘，財務(wù)部門如果無法提供行之有效的管理決策，最終將不利于企業(yè)戰(zhàn)略長足發(fā)展。

（五）財務(wù)共享服務(wù)中心人員流失率較高

財務(wù)共享服務(wù)中心在一些企業(yè)又被稱為“會計工廠”，員工的工作內(nèi)容更多是對大量的且重復(fù)性強的業(yè)務(wù)進行處理，加上工作環(huán)境的相對封閉，員工的未來發(fā)展會受到很大的限制。同時，很多企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的組織級別設(shè)置就很低，一般會設(shè)置在集團財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下的下屬機構(gòu)。人們往往認為財務(wù)共享服務(wù)就是低成本、低素質(zhì)、低附加值的象征。財務(wù)人員往往在財務(wù)管理和思維模式上仍然停留在傳統(tǒng)職能方面，對先進經(jīng)驗和發(fā)展方向?qū)W習(xí)不足，不能適應(yīng)新的市場和企業(yè)環(huán)境。財務(wù)人員的思維本就相對固化，如果在一段時期內(nèi)無法在知識和能力上有所提升，獲得心理上的成就和滿足，就容易造成人員流失。實際上財務(wù)共享的建設(shè)涉及轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)崗，從根本上能夠支財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展起到支持作用，但是對于不思進取的財務(wù)人員，仍然會面臨被淘汰的風(fēng)險。

因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員發(fā)展和流失率，是管理者需要給予關(guān)注的重要問題。

五、研究結(jié)論與展望

我國建立財務(wù)共享服務(wù)中心的熱度在快速上升，推動餐飲企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)，與餐飲業(yè)高速發(fā)展是密不可分的，但也會出現(xiàn)共享服務(wù)中心建立初期，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的流程等環(huán)節(jié)對接困難，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)完美融合等諸多問題。財務(wù)共享服務(wù)中心就是要打破傳統(tǒng)的工作理念，這對于相對傳統(tǒng)的財務(wù)從業(yè)者而言的確是一種考驗，不懂管理、不會溝通、不會學(xué)習(xí)的財務(wù)人員有可能會被淘汰。

共享的目的，是將核算、管控、決策支持融為一體;共享的本質(zhì)，在一定程度上需要根據(jù)目標(biāo)，不斷的進行工作改進。這個改進，既包括業(yè)務(wù)流程改進，也包括財務(wù)智能化和信息系統(tǒng)的改進，從而達到效率的最優(yōu)與最大化，因此財務(wù)共享服務(wù)中心本身就是一個動態(tài)服務(wù)的過程。未來互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的大智移云的時代，我們?nèi)砸钊敕治鲐攧?wù)共享平臺的現(xiàn)狀，并針對其存在的問題提出優(yōu)化建議，利用“大智移云”的技術(shù)工具構(gòu)建新型財務(wù)共享平臺框架，嵌入更智能化的管控系統(tǒng)以及決策的支持系統(tǒng)，讓財務(wù)共享服務(wù)中心可以遞進式向前發(fā)展，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理互通、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，加快實現(xiàn)全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)的成熟運營模式，促進財務(wù)整體職能轉(zhuǎn)型，最終提高經(jīng)營管理水平。

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【作者單位：中國全聚德（集團）股份有限公司】