陳春花

如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，大家遇到問題馬上去解決，這就是管理的思維模式。

管理是人、物、事三者的辯證關(guān)系，不同的組合會(huì)得到不同的結(jié)果。如果想提升管理績效，就要對于人、物、事三者之間的關(guān)系有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。

很多人確信，如果把人管好了，管理就做好了。事實(shí)真的如此嗎？

我國企業(yè)中的人，從投入工作的時(shí)間來說，很多人超過十小時(shí)。但是產(chǎn)出的結(jié)果卻并沒有我們想象得那么好。原因在哪里？

在于我們的管理出了問題。管理通常被人們定義為“管人理事”。這個(gè)定義被很多人不斷地強(qiáng)化，結(jié)果管理的主要工作就變成了對于人的工作，管理最大的困難變成了琢磨人的困難。

合格決策——讓下屬明白什么是最重要的

在咨詢行業(yè)中流行這樣一個(gè)故事：

一個(gè)咨詢顧問到一家公司去，老板非常高興地說：“你來得正好，幫助我培訓(xùn)員工，不然我說什么他們都聽不懂。”

接下來這個(gè)顧問去培訓(xùn)員工，但是員工卻對顧問講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂?！?/p>

老板和員工根本無法對話，談何管理效果？

管理所要求的合格決策，是讓下屬明白什么是最重要的。

我們經(jīng)?？吹焦芾碚哒彰τ跊Q定他們認(rèn)為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么、對于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么，卻從來不做分析和安排。結(jié)果每一個(gè)員工都是憑著自己對于這份工作的理解、憑著自己對于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，出現(xiàn)的工作結(jié)果就很難符合標(biāo)準(zhǔn)。

評價(jià)下屬有三個(gè)很糟糕的詞：

第一個(gè)是“悟性”。很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會(huì)很自豪地告訴我，某某悟性高，所以工作做得好。但是下屬的悟性是一個(gè)非常不確定的特征，如果工作內(nèi)容調(diào)整、工作技能要求改變，悟性總能保證足夠嗎？

第二個(gè)是“領(lǐng)會(huì)”。常聽到人們談?wù)撘獙W(xué)會(huì)“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖”，沒有足夠的時(shí)間磨合，下屬想弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖是非常困難的。

第三個(gè)是“揣摩”。很多人喜歡揣摩上司的想法，更多的人會(huì)根據(jù)揣摩出來的意思去工作。可是揣摩的行為會(huì)導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)，所以常常會(huì)聽到管理者大聲地訓(xùn)斥，問為什么做錯(cuò)事情。

一般來說，只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位即可判斷企業(yè)的決策是否合格。比如，人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理。

你從人力資源總監(jiān)這個(gè)角度確定他對于人力資源經(jīng)理崗位重要事情的界定，之后你去問人力資源經(jīng)理對于自己崗位重要事情的界定，如果兩者界定的重要事情是一致的，那么該公司的管理處在良性;反之，如果兩者界定的重要事情不一致，那么就是人力資源總監(jiān)失職。

管理，就是每一層管理者確定下一層級(jí)管理者所要明確做的事情。

不談對錯(cuò)，解決問題

管理要符合管理規(guī)律。管理規(guī)律中最有普遍意義的是：不談對錯(cuò)，只是面對事實(shí)，解決問題。

大部分人都會(huì)評價(jià)管理、評價(jià)上司，但是能夠成為上司的人，我們是可以確信他的能力的，那為什么我們還會(huì)質(zhì)疑他呢？因?yàn)槲覀兿矚g用對錯(cuò)來評價(jià)管理。

管理上的對象并沒有什么意義，因?yàn)楣芾硎且鉀Q問題的。如果所有的證明都是對的，但管理結(jié)果不好，這樣的證明是沒有任何價(jià)值的。

日常管理中有一個(gè)情況會(huì)比較普通：在工作的現(xiàn)場，發(fā)生了問題，管理者應(yīng)該做什么。很多管理者認(rèn)為：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責(zé)任人，解決問題。這樣同樣的問題在將來再出現(xiàn)的時(shí)候就有辦法解決，就能防止問題不再犯。表面上看好像正確，實(shí)際上很有問題。

為什么呢？

因?yàn)檫@個(gè)問題可能經(jīng)歷了這一次不會(huì)再犯，管理需要不斷地面對新問題。

如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這才是管理的思維方式。

杰克·韋爾奇堅(jiān)持接班人一定要在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP則堅(jiān)持新的CEO要空降兵，我們能夠說選擇接班人的方法，是GE對還是HP對嗎？績效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領(lǐng)下依然保持世界領(lǐng)先的地位。

到遠(yuǎn)大空調(diào)，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的，看到的是授權(quán)獨(dú)立的文化，你也無法說誰對誰錯(cuò)，因?yàn)閮杉夜驹诟髯缘念I(lǐng)域都是佼佼者。

管理是“管事”，而不是“管人”

“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即使他們沒有這樣的概念，也會(huì)在實(shí)際的管理工作中強(qiáng)調(diào)對于人的管理。這是不夠科學(xué)的。

管理是“管事”，而不是“管人”。

以日本企業(yè)管理為例，它們最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理——讓第一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場的員工做好五件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這五件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)，從而得到產(chǎn)品的品質(zhì)。

我一直喜歡海爾的管理方式。它常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果。比如為顧客服務(wù)，很多企業(yè)都在為顧客服務(wù)，但是只有海爾的服務(wù)被公眾認(rèn)同并稱之為“星級(jí)服務(wù)”。

區(qū)別在哪里？很多企業(yè)為了把服務(wù)做好，花精力和資源做培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲制度，形成服務(wù)體系，灌輸企業(yè)文化，但海爾沒有那么復(fù)雜，它只是設(shè)定了“星級(jí)服務(wù)”所要做的幾件事情：“三個(gè)一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一塊地毯）和一個(gè)服務(wù)效果追蹤電話。每一個(gè)享受到這項(xiàng)服務(wù)的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務(wù)。

事實(shí)上，人也是無法管理的。每一個(gè)人都希望得到尊重而不是管理，每一個(gè)人都本能地認(rèn)為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人，更加覺得提供平臺(tái)給他發(fā)揮比任何事情都重要。在這樣的認(rèn)知條件下，如果我們不理解管理應(yīng)該是面對事情而不是管人的話，一定得不到管理效果。

所以，很多企業(yè)的管理問題，出在管理者只關(guān)心人的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒有清晰地界定必須要做的事情以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。員工不能被清晰地指引，于是只有憑著興趣和情緒或者感情做事。這種做事方式，一定是無法評定以及無法控制結(jié)果的。

衡量管理水平的標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)一致

很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)管理水平：比如用管理人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、用使用的管理工具、用管理經(jīng)驗(yàn)等等，實(shí)際上有效的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：就是能否通過管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合二為一。

在管理中，人們都感覺到一個(gè)問題：有能力的員工常常不會(huì)受組織目標(biāo)的約束，更為可怕的情況是，這些有能力的員工會(huì)背離組織的目標(biāo)。于是出現(xiàn)了最常見的爭論——如何看待“忠誠”。我認(rèn)為，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。

很多企業(yè)有一個(gè)普遍現(xiàn)象：在初創(chuàng)時(shí)期，所有人都會(huì)全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并有一定成績的時(shí)候，企業(yè)開始留不住人。一些核心成員甚至離開，自己創(chuàng)立與原企業(yè)一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一樣市場領(lǐng)域的企業(yè)。

這是怎么回事呢？根本原因是企業(yè)不知道該如何管理這些員工。企業(yè)需要不斷地關(guān)注員工的個(gè)人目標(biāo)變化，在組織目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，也要讓員工的個(gè)人目標(biāo)不斷地實(shí)現(xiàn)并提升。約定不能夠做相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)、制定懲罰性的條款之類的手段，根本不能真正解決問題。

一線員工應(yīng)有權(quán)力運(yùn)用資源

管理需要資源，最重要的是人力資源和財(cái)力資源。管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到這些資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源。

在管理的架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有資源以及資源的分配權(quán)。但是越是處于上層的管理人員就離服務(wù)對象越遠(yuǎn)，而與服務(wù)對象接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運(yùn)用的權(quán)力。

有一次，我到市場做調(diào)研，當(dāng)時(shí)公司派出區(qū)域總監(jiān)陪我到分公司，我們到分公司之前。分公司的經(jīng)理在電話中征求，可否在我們到的時(shí)候與一位當(dāng)?shù)刈钪匾目蛻粢娒?。這個(gè)客戶已經(jīng)開發(fā)了十個(gè)月，可是無法談下來，所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當(dāng)?shù)兀贍幦∫幌虏⒘D有所突破。

我們到達(dá)后，不到一小時(shí)就解決了問題。為何？因?yàn)榭蛻籼岢龅囊?，區(qū)域總監(jiān)當(dāng)場答應(yīng)。

回到公司，我說服總部取消區(qū)域總監(jiān)這個(gè)層面。為什么呢？

因?yàn)閰^(qū)域總監(jiān)并沒有起到管理的作用，反而因?yàn)檫@個(gè)層面的存在，讓資源留在上面。分公司經(jīng)理沒有資源滿足客戶的需要，結(jié)果一個(gè)重要客戶在十個(gè)月后仍然無法與公司開展業(yè)務(wù)。

慧心薦自《祝你幸福》