基于價值鏈的企業(yè)成本管理研究
——以M公司為例

張 黎

(浙江工商大學 浙江 杭州 310018)

一、基于價值鏈的成本管理研究目的

本文的研究目的旨在通過M公司的實例，分析制造業(yè)公司基于價值鏈的成本管理實際操作中的問題，探索新的成本控制突破口。目前，關(guān)于這方面的研究較少，旨在通過對本課題的研究找到的高質(zhì)量和綠色發(fā)展中完善基于價值鏈的成本管理的策略和新的成本控制突破口。

二、相關(guān)理論

(一)價值鏈運用理論

價值鏈理論最先是由波特提出，價值鏈理論揭示了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，企業(yè)的核心競爭力取決于價值鏈的綜合競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造能力。所以基于價值鏈進行成本管控很有必要，只有優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高了整個價值鏈價值創(chuàng)造的能力，企業(yè)才能在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，開拓市場空間，謀求更深遠的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)也是如此。

(二)成本控制理論

成本控制一直是企業(yè)管理的重要課題，已經(jīng)有很長一段發(fā)展的歷程，傳統(tǒng)的成本控制就是管理者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項耗費成本的行為進行分析、調(diào)控與監(jiān)督調(diào)整達到降低成本提高利潤的目的的過程。

(三)基于價值鏈的成本管理理論

基于價值鏈的成本管理理論是將價值鏈理論與成本管理理論結(jié)合，形成以價值鏈為線索來進行成本管控的現(xiàn)代成本管理理論。

三、M公司基于價值鏈的成本管理運用現(xiàn)狀

(一)M公司簡介

1.公司概況

M公司是一家國家重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)，成立于2003年?，F(xiàn)在M公司是一家集LED燈具、光源等相關(guān)智能產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造與銷售于一體的制造企業(yè)，產(chǎn)品不僅在國內(nèi)銷售而且還遠銷德國等海外，在行業(yè)中享有盛譽。M公司現(xiàn)如今擁有78項專利，包括外觀設(shè)計，發(fā)明公布，發(fā)明授權(quán)和實用新型。M公司目前員工人數(shù)有五百多人，年營業(yè)額在5001萬元到1億元之間，年出口額在1001萬元到2000萬元之間。M公司經(jīng)營至今，其經(jīng)營售賣的產(chǎn)品大概共1602種，分為三大類，燈具、跑步機配套產(chǎn)品及電源板。

(二)M公司的成本構(gòu)成

1.M公司成本構(gòu)成情況

M公司的成本構(gòu)成主要是生產(chǎn)成本、期間費用與研發(fā)費。其中生產(chǎn)成本是主要的，在燈具的直接材料中燈殼的成本占比是最主要的，跑步機配套設(shè)備材料中占比最主要的是芯片之類的電子材料。M公司的生產(chǎn)成本中原材料成本占比最大，為81.61%，其次是制造費用與人工費。7月-11月的產(chǎn)值同比下降，故材料比去年同期降低，但是制造費用由于廠房的增加比去年同期增加，故制造費用率比去年同期增加明顯 期間費用包括銷售費用，管理費用與財務(wù)費用。其中銷售費用即M公司產(chǎn)品的廣告費及銷售過程中發(fā)生的有關(guān)費用。M公司的產(chǎn)品銷售有門店銷售及線上銷售。管理費用包括廠房及機器設(shè)備等的折舊費用、行政費用及管理人員的工資等。財務(wù)費用即M公司為取得供生產(chǎn)經(jīng)營使用的資金而付出的代價比如利息支出、金融機構(gòu)的手續(xù)費及其他費用等。

(三)M公司基于價值鏈的成本管理做法

1.M公司內(nèi)部價值鏈的成本管理做法

(1)研發(fā)環(huán)節(jié)。M公司成立自己的研發(fā)團隊，整合自身強大的研發(fā)資源，先后建成了燈具結(jié)構(gòu)設(shè)計中心、智能化照明系統(tǒng)開發(fā)中心與LED大功率驅(qū)動電源研發(fā)中心。同時M公司積極與浙江大學、杭州電子科技大學等知名高校開展技術(shù)合作，擴展研發(fā)思維。公司還通過收購技術(shù)型企業(yè)增強研發(fā)實力，打破技術(shù)障礙，擴展業(yè)務(wù)空間。M公司也注重廣納人才。通過產(chǎn)業(yè)鏈各種資源的整合，降低了研發(fā)成本。

(2)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。M公司很注重降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，管理層一直將生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管控作為內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理層對生產(chǎn)成本的控制采用的是預算管理方法，讓每種產(chǎn)品的車間管理人員與財務(wù)部人員配合根據(jù)去年同期的生產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)與現(xiàn)在的市場情況制定出合理的生產(chǎn)成本預算，然后以此預算為基礎(chǔ)在生產(chǎn)時將成本控制在這一范圍。同時M公司很注重提高勞動人員的素質(zhì)，定期會對生產(chǎn)人員的生產(chǎn)技術(shù)與管理能力進行培訓，以此提高生產(chǎn)效率，節(jié)省人力成本。

(3)采購環(huán)節(jié)。M公司的主要產(chǎn)品是燈具與變頻器，并沒有發(fā)展芯片制造領(lǐng)域，都是在市場上進行采購。芯片之類自2016年漲價到如今趨勢緩和有降價的趨勢但對成本影響依然很大。在這樣的賣方市場，M企業(yè)為使其采購成本盡量降到最低，主要利用達到一定的訂購量獲取一定的折扣與盡可能降低原材料的消耗提高產(chǎn)出率。

(4)市場銷售與售后服務(wù)環(huán)節(jié)。M公司的經(jīng)營理念是“正人，正事，正品”，故很注重產(chǎn)品質(zhì)量的保證與客戶價值。因此，公司為客戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，變頻器的保修期為五年，燈具的保修期為三年，視情況顧客還可替換新產(chǎn)品，產(chǎn)品使用有問題的可以拿去門店修理也可以郵寄給公司的專門維修人員修理，郵費由公司承擔。所以M公司在行業(yè)中信譽很高，也極大地留住了客源。

2.M公司外部價值鏈的成本管理做法

M公司與燈殼生產(chǎn)供應(yīng)商進行的是長期合作，將自己的燈殼模具放在供應(yīng)商處保管以供使用，這樣有利于降低產(chǎn)品可模仿性。M公司在處理下游價值鏈的關(guān)系時，會時刻關(guān)注市場動態(tài)，調(diào)查客戶對產(chǎn)品的需求變化，積極主動研發(fā)新產(chǎn)品，并相應(yīng)的對生產(chǎn)營銷策略進行調(diào)整以適應(yīng)市場。同時對于變頻器這種跑步機組件的銷售，企業(yè)會備有一定的存貨，這樣批發(fā)商在接到緊急訂單時可以及時采購到變頻器，不僅加強了與下游客戶的聯(lián)系而且提高了議價能力。

四、M公司基于價值鏈的成本管理的問題分析

(一)內(nèi)部價值鏈成本管理存在的問題

1.采購環(huán)節(jié)庫存管理漏洞

通過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)M公司的存貨管理有缺陷，出現(xiàn)了存貨積壓的情況，導致報表凈利潤低。M公司的庫存管理過于呆滯，信息獲取不及時充分，不能做到靈活應(yīng)變，未能及時整合價值鏈信息，這就降低了企業(yè)經(jīng)濟效益。同時在M企業(yè)核算成本時采用的是品種法，而電子材料的市場價格變化波動較大，運用品種法核算成本忽視了在不同時間段材料批次對產(chǎn)品成本的影響，導致成本核算不夠準確。

2.材料采購管控不嚴密

M公司庫存管理部門與生產(chǎn)部門和采購部門缺乏信息溝通與協(xié)調(diào)。該公司產(chǎn)品所需原材料的零部件大部分都是標配，在使用原材料時就會造成一定的多余零部件，領(lǐng)用量與實用量不符，多余的若未返回庫存就會浪費降低利用率，若返回庫存未能及時統(tǒng)計并將信息傳遞采購部門，而采購人員往往為了提高業(yè)績降低原材料的單位成本而脫離庫存實際情況進行大批量的采購，這就導致采購數(shù)量嚴重脫離標準。若訂單量下降，就會導致庫存積壓，固定成本升高，從而降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。而且M公司產(chǎn)品原材料價格波動比較大，采購部門忽略市場情況與經(jīng)濟發(fā)展狀況就會容易把握不好材料購進時間而以高價買進實際價值低的材料，使得成本變高。

3.ERP系統(tǒng)未充分結(jié)合實際運用

經(jīng)過調(diào)查了解，M公司的ERP系統(tǒng)在計算產(chǎn)品成本時無論是銷往海外產(chǎn)品還是銷往內(nèi)地產(chǎn)品采用的都是國內(nèi)標準。但是實際上，M公司的產(chǎn)品大多銷往海外，而海外行業(yè)標準高于國內(nèi)標準，公司提供產(chǎn)品時使用的是國外標準，這樣的差異使得公司產(chǎn)品成本信息失真，ERP系統(tǒng)未能貼合實際發(fā)揮到真正作用。

4.部門間溝通協(xié)作無效

生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本的管控毫無疑問是整個企業(yè)成本管理的重點環(huán)節(jié)。經(jīng)調(diào)查了解，M公司為了節(jié)約人力成本，財務(wù)部的人手很緊張，極少能分出閑暇去真正投入身心的與生產(chǎn)部門的人配合，導致成本管控效果不佳。同時由于不同部門間職責與目標不同，有時在一些地方會出現(xiàn)利益沖突，而財務(wù)部門的人員進行成本管控有些地方的權(quán)限受限制。

(二)外部價值鏈成本管理存在的問題

1.與供應(yīng)商討價還價能力差

M公司燈具的燈殼模具由于交于燈殼生產(chǎn)廠商處保管使用，雖然雙方簽有保管協(xié)議，但是也導致在議價時M公司處于劣勢地位。一旦廠商提出提高燈殼定價的要求，M公司由于模具的限制失去主動地位，若M公司更換廠商就要面臨著的燈具外觀提前被模仿的風險，若不更換只能答應(yīng)提價的要求。M公司在采購環(huán)節(jié)降低成本的途徑只能是通過達到折扣訂購量來節(jié)省成本。

2.售后服務(wù)投入大，客戶關(guān)系維護成本高

M公司的經(jīng)營旨在為客戶提供質(zhì)量有保障的產(chǎn)品，因而很重視產(chǎn)品的售后服務(wù)與客戶關(guān)系的處理。3-5年的保修期，可替換新產(chǎn)品，免費包郵維修產(chǎn)品，雖然提高了公司產(chǎn)品信譽但是這些都使得M公司的售后服務(wù)成本變高，代價極大。而且變頻器這種產(chǎn)品是很容易壞的，由于結(jié)構(gòu)復雜也導致維修成本高。

3.局限于產(chǎn)業(yè)價值鏈現(xiàn)有位置

M公司一直處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的中間位置，只注重提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量與最大限度降低成本，未將視野擴寬。對于上游價值鏈，M公司一直處于被動地位，忽視自己議價能力弱的問題。而且M公司一直只是關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，未能跨出自己的行業(yè)從大局分析形勢作出改變。

五、M公司基于價值鏈的成本管理的完善策略建議

(一)內(nèi)部價值鏈成本管理的完善策略建議

1.建立靈活的庫存管理機制

M公司可以對倉庫管理人員進行培訓，提高管理能力。同時對價格波動大的原材料引進VMI存貨管理模式，與供應(yīng)商共同管理庫存，信息共享，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。雖然M公司提供的產(chǎn)品種類多，但是產(chǎn)品大體上分為兩類，所以對于原材料可以進行分批管理。同時加強與生存部門的聯(lián)系，對多余材料及時進行回收并記錄保管將信息反饋采購部門。

2.實施信息化管理，加強部門溝通

為了降低材料采購環(huán)節(jié)與保管使用環(huán)節(jié)中隱藏的各種成本，M公司必須搭建科學嚴密的采購管理體系。由生產(chǎn)部門與財務(wù)部合作根據(jù)之前的銷售數(shù)據(jù)與現(xiàn)在的市場情況作出預算，并告知采購部門需求，由采購部門整合不同時期的需求量，材料剩余量，利用率，采購信息與不同供應(yīng)商的信用與材料價格信息，利用經(jīng)濟訂貨批量模型得出采購量，這樣最大限度的降低成本。

3.將ERP系統(tǒng)融入企業(yè)管理

ERP信息系統(tǒng)是基于MRP進一步發(fā)展來的新型集成化的信息管理系統(tǒng)，由于M公司提供的產(chǎn)品國內(nèi)外的行業(yè)標準不同，可以用ERP系統(tǒng)分別設(shè)定不同銷路的產(chǎn)品BOM單，采用不同的標準，得出準確的成本信息，并以此為基礎(chǔ)進行定價。充分運用ERP系統(tǒng)，可以追蹤企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)，更系統(tǒng)的整合成本信息，對成本數(shù)據(jù)進行全面嚴密的核算。將ERP系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來運用就能減少信息傳遞成本，找出內(nèi)部價值鏈中不合理的部分加以改進，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

4.搭建部門間成本控制緊密聯(lián)動機制

企業(yè)須搭建兩個部門間的成本控制緊密聯(lián)動機制。在加強生產(chǎn)部門管理人員成本控制能力的同時在這兩個部門之上由生產(chǎn)部門管理人員與財務(wù)部的一名財務(wù)人員組成小組，在制定出生產(chǎn)成本預算后，由該財務(wù)人員協(xié)助生產(chǎn)部門管理人員進行生產(chǎn)成本的管控。如果出現(xiàn)意見不統(tǒng)一則及時上報管理層，由管理層權(quán)衡利弊，作出決策。這種機制的有效運作不僅僅需要管理人員進行把控，更需要全體員工積極參與配合，才能降低隱性成本，提高效率。M企業(yè)可將成本預算的完成度與績效工資掛鉤，調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，提高降低成本的意識。

(二)外部價值鏈成本管理的完善策略建議

1.擴展上游價值鏈

由于M公司產(chǎn)品采用差異化戰(zhàn)略，其燈具的燈殼具有獨特的外觀設(shè)計，所以企業(yè)可以選擇收購適當?shù)臒魵ぶ圃鞆S向上游擴展。M企業(yè)可在市場合適的時機通過收購芯片制造企業(yè)來擴展價值鏈，同時在上游價值鏈占據(jù)主導地位，反守為攻。但這種擴展需要企業(yè)在自有閑置資金充足且充分了解芯片市場信息后進行。若是不適合擴展芯片制造價值鏈，就需要搭建系統(tǒng)合理的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。

2.深度挖掘客戶需求，改進產(chǎn)品

針對M公司售后服務(wù)成本高的情況，企業(yè)可以搭建售后反饋收集平臺，維修人員維修時也可以統(tǒng)計產(chǎn)品有缺陷，容易壞的部分。由研發(fā)部門整合這些信息，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，不僅可以提高產(chǎn)品競爭力，而且可以逐漸降低售后服務(wù)成本，而且還可以差異化自己的產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品在市場中脫穎而出。銷售價值鏈中，增加與客戶的互動與交流并對產(chǎn)品做出針對需求的改進完善，可以提高客戶的體驗感與產(chǎn)品的認可度。并應(yīng)對客戶進行細分管理，對不同要求的客戶提供不同類型的售后服務(wù)，同時經(jīng)常與客戶交流。在這樣的基礎(chǔ)上，再去開發(fā)新的市場與銷售渠道，增加產(chǎn)品市場占有率。雖然成本可能會高，但這只是暫時的。而且基于價值鏈的成本管控并不是著眼于一時的成本降低，而是通過更好資源整合與價值鏈優(yōu)化為企業(yè)今后的發(fā)展帶來更大的好處，提高企業(yè)的綜合競爭力與可持續(xù)發(fā)展力。

3.優(yōu)化下游價值鏈

M企業(yè)應(yīng)當對其信用銷售的現(xiàn)有客戶搭建一個客戶分類系統(tǒng)，按照每個客戶的付款期長短進行大概的分類，對于付款期較長與較短的客戶進行評估甄別，對信譽好付款期長訂單金額大與信譽好付款期短訂單金額一般的客戶重點管理，多接受這類客戶的訂單。對信譽不好付款期長訂單金額小的客戶的訂單應(yīng)盡量避免。同時企業(yè)應(yīng)對客戶的應(yīng)收款項對企業(yè)可能造成的影響有一個清楚的認知，以便在必要時付出小代價提前收款獲得更大的收益。M企業(yè)也應(yīng)當與客戶保持緊密的聯(lián)系，售后及時收取客戶對產(chǎn)品的建議以及對外觀、功能等的新需求，第一時間把握市場消費者的偏好。

4.建設(shè)競爭對手價值鏈成本控制分析體系

M企業(yè)應(yīng)當搭建競爭對手價值鏈成本控制分析體系，正確識別出競爭對手，調(diào)查并分析競爭對手的價值鏈成本控制，與自己進行對比，找出自己與競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，在揚長避短的基礎(chǔ)上攻其弱點避其鋒芒從而取得成本優(yōu)勢。競爭對手不僅僅是與自己企業(yè)生產(chǎn)相同產(chǎn)品銷售模式相同的企業(yè)，一些與之組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場與規(guī)模類似的企業(yè)都是競爭對手，是價值鏈成本控制上的對手。M企業(yè)不僅可以通過競爭對手認識到自己，還可以將競爭對手作為學習對象，借鑒他們的方法改善自己成本管控的方法。

結(jié)論

通過對M公司基于價值鏈的成本管理實例的調(diào)研與分析，可以看出運用價值鏈理論進行成本管控在實際運用中會在很多隱藏環(huán)節(jié)有缺陷，而且從以上分析可以看出企業(yè)與上下游價值鏈企業(yè)的合作的低效率，都只是單方向的進行管理，未能真正做到戰(zhàn)略合作與雙向利益結(jié)合管理。企業(yè)有必要根據(jù)行業(yè)與產(chǎn)品的特點活用價值鏈理論，對上下游價值鏈進行整合，改進成本管控。M公司在內(nèi)部價值鏈上未能注重信息傳遞的重要性與庫存管理的靈活性，造成了許多隱藏成本的發(fā)生與企業(yè)資源的浪費。另外，M公司很有必要革新庫存管理方法，改進價值鏈成本管控，活用理論。

基于上述分析，也為制造企業(yè)的成本管控帶來啟示。企業(yè)在基于價值鏈進行成本管控時在整個行業(yè)價值鏈的角度關(guān)注各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系并進行信息化改進，分析成本動因時從各個方面進行深度挖掘并找出改進方法。并且通過縮短與上下游企業(yè)客戶間的距離，掌握即時全面的信息，降低信息溝通成本，優(yōu)化整個價值鏈，使企業(yè)經(jīng)營更有效率。