如何在今天的商業(yè)世界取得成功？我和奈飛其他的管理團隊成員決定探索一套全新的管理方法，一套能夠讓員工充分行使權(quán)力的方法。

我們希望所有的員工都能夠來挑戰(zhàn)我們，激烈地挑戰(zhàn)我們。希望員工能對自己的觀點和問題暢所欲言；能在彼此面前、在我們面前，無拘無束地反駁對方意見。我們不希望任何人把重要的觀點和顧慮憋在心里，無論他是哪個層級的員工。高管團隊要以身作則：員工可以隨時找到我們，我們也鼓勵員工提問。我們參加公開的激烈辯論，并且讓所有的管理者都知道，我們希望他們也這么做。

同時，對于公司所面臨的挑戰(zhàn)，以及將如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，我們會進行持續(xù)的、坦誠的溝通。希望每個人都能夠認識到，變化會持續(xù)不斷，我們會隨時采取必要的方案及進行人員變動，以保證公司業(yè)務(wù)高速前行。在這個發(fā)展越來越快的混沌世界中，我們希望身在其中的每一個人、每一支團隊都理解世事難料，明白一切皆在變化中，而且還享受這種變化。

為了建立這樣一個組織，我們有意打造一種具有偉大的團隊精神和創(chuàng)新的問題解決能力的文化。我們希望人們每天來上班不是被迫來迎接這些挑戰(zhàn)，而是因為這些挑戰(zhàn)讓他們感到興奮。在奈飛工作，也有讓人驚心動魄的時候。我們有時不得不做出決策，深入到某些未知領(lǐng)域，這讓人在膽戰(zhàn)心驚的同時又興奮不已。

奈飛文化的建立并不是靠開發(fā)一套復(fù)雜的、新的管人系統(tǒng)來完成。恰恰相反，我們不斷廢除一些政策和流程，并且逐漸意識到，市場主流的團隊建設(shè)和員工管理辦法已經(jīng)過時，這就如同顛覆步伐的加快要求開發(fā)出敏捷、精益以及以客戶為中心的方法，讓曾經(jīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新變得過時一樣。并不是企業(yè)沒有去嘗試各種管理方式，而是大部分企業(yè)的做法要么沒有切中要害，要么是效果適得其反。

大部分公司依靠建立一套指揮控制系統(tǒng)，自上而下地做出決策，同時又通過培養(yǎng)“員工敬業(yè)度”和“員工賦能”來調(diào)節(jié)這套系統(tǒng)。獎金和薪水與年度績效評估關(guān)聯(lián)；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像現(xiàn)在流行的終身學(xué)習(xí)項目；通過搞慶?；顒觼斫T工之間的友情，讓每個人都樂在其中；對那些表現(xiàn)不佳的員工實行績效提升計劃。人們認為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業(yè)度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的“絕佳實踐”看起來很有道理，但其實具有誤導(dǎo)性。

我曾經(jīng)也是這樣認為的。我在人力資源領(lǐng)域的職業(yè)生涯是從太陽計算機系統(tǒng)和寶藍軟件兩家公司開始的，在那里我進行過大量的傳統(tǒng)實踐。我參與討論、商定過各種各樣讓人眼花繚亂的獎金計劃，盡忠職守地發(fā)動團隊全力迎接讓人害怕的績效評估季，還通過績效提升計劃來輔導(dǎo)公司的管理者。

但是，后來我逐漸發(fā)現(xiàn)所有的這些政策和項目不僅浪費時間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發(fā)現(xiàn)它們建立在一個錯誤的對人性的假設(shè)上，即對于大部分人而言，要讓他們?nèi)ν度胱约旱墓ぷ髦?，要對他們進行激勵；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是，建立在這些假設(shè)前提上的“絕佳實踐”并不具有激勵性，也不能賦能。

誠然，敬業(yè)的員工也許會帶來更好的績效表現(xiàn)。但是，很多時候，人們把敬業(yè)當作了最終目標，而不是把服務(wù)客戶和創(chuàng)造業(yè)績當作最終目標。關(guān)于人們?nèi)绾我约盀槭裁淳礃I(yè)工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅(qū)動因素。至于說“賦能”，我從心里討厭這個詞兒。它的本意是好的，然而真相是，人們之所以如此關(guān)心員工賦能，僅僅是因為現(xiàn)行的員工管理方法剝奪了他們的權(quán)力。我們并沒有想過要剝奪員工的權(quán)力，我們只是對所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權(quán)力。

當我進入更加無序的初創(chuàng)企業(yè)世界之后，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到，他們會帶來多么了不起的工作結(jié)果。