全面預(yù)算管理在眉山企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用

周惠

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種重要管理模式，它通過(guò)科學(xué)的管控方法，以預(yù)算的形式量化企業(yè)的決策目標(biāo)和其資源配置，并適時(shí)考核各責(zé)任單位的執(zhí)行情況，以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的一種有效管理手段;因此，為適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)推行全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。雖然全面預(yù)算管理本身是一種先進(jìn)的多功能管理控制工具，但企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中仍然存在一些不足，實(shí)踐中還需要對(duì)這些不足進(jìn)行完善。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;眉山企業(yè);應(yīng)用

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，是為了通過(guò)科學(xué)的管控方法，以預(yù)算的形式量化企業(yè)的決策目標(biāo)和其資源配置，以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算能夠分解、細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的量化來(lái)對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出計(jì)劃安排，還要對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，這有利于監(jiān)控公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程?？傊?，全面預(yù)算管理就是通過(guò)預(yù)算有效整合、科學(xué)考核企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源，以達(dá)到資源利用效率最大化;同時(shí)組織落實(shí)生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任，提高經(jīng)濟(jì)效益，以實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

一、企業(yè)開展全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，能夠有效落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。預(yù)算的編制要以公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，符合公司的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，并與公司總體的經(jīng)營(yíng)方針一致。

（二）效益優(yōu)先原則

企業(yè)管理的共同目標(biāo)是取得和提高企業(yè)效益，包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須圍繞這個(gè)中心來(lái)制定和展開，同樣的，全面預(yù)算管理也必須圍繞著經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)制定和展開，要從合理處理局部與全局、近期與長(zhǎng)期等方面關(guān)系出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊，服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）全員參與原則

全面預(yù)算管理的特點(diǎn)之一是全員性，既包括財(cái)務(wù)人員，也包括業(yè)務(wù)人員;既包括管理人員，也包括一般員工，是個(gè)人到部門再到企業(yè)的一致“行為模式”，要做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。因此，預(yù)算的編制需要企業(yè)上下配合、全員參與，預(yù)算的編制及預(yù)算的實(shí)施按照下達(dá)預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算上報(bào)、審查平衡預(yù)算、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行的流程進(jìn)行。

（四）權(quán)力與責(zé)任對(duì)等原則

公司要授權(quán)給各級(jí)部門一定權(quán)限，各級(jí)部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、控制等承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。各級(jí)部門擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對(duì)等。所謂“對(duì)等”就是所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)。貫徹權(quán)責(zé)對(duì)等原則為做好管理工作提供了必要條件，同時(shí)也對(duì)管理者從兩個(gè)方面進(jìn)行約束：一是不能濫用權(quán)力;二是強(qiáng)調(diào)了管理者的責(zé)任，在其位要擔(dān)其責(zé)。

（五）協(xié)同性原則

注重企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)要素協(xié)同，根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變化科學(xué)制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效實(shí)施;注重財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同，促進(jìn)分工協(xié)作、責(zé)任共擔(dān);注重上下協(xié)同，確保上下同欲、共謀發(fā)展，最終達(dá)到共同發(fā)展的共贏效果;協(xié)同性是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

（六）統(tǒng)籌性原則

以預(yù)算作為統(tǒng)籌安排企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的資源配置方案，對(duì)企業(yè)各層級(jí)、各環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資金運(yùn)動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格的管控和約束并進(jìn)行整合協(xié)調(diào)，各級(jí)單位、各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)服從于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求。全面預(yù)算統(tǒng)籌平衡機(jī)制包括投資與回報(bào)掛鉤機(jī)制、投資能力管控機(jī)制、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理機(jī)制、經(jīng)濟(jì)資源集中調(diào)配機(jī)制。

二、眉山企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的有效工具已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)普遍應(yīng)用，并在應(yīng)用水平和應(yīng)用規(guī)模上都取得了巨大的進(jìn)步，但由于管理理念和企業(yè)實(shí)際情況的限制，眉山企業(yè)全面預(yù)算管理仍存在著許多問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算管理要求企業(yè)以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)去制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成年度預(yù)算目標(biāo)，并對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，然后將分解后的細(xì)分目標(biāo)分配給各責(zé)任單位，作為各責(zé)任單位的工作目標(biāo)，并納入預(yù)算的編制及執(zhí)行。相應(yīng)的，預(yù)算通過(guò)向年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃配置資源來(lái)保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)，進(jìn)而保障企業(yè)戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行。因此，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中具有承上啟下的作用，其向上承接公司戰(zhàn)略，向下引導(dǎo)預(yù)算管理。但在實(shí)踐中，有的企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，不能將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動(dòng)結(jié)合起來(lái)，不能將資源配置與長(zhǎng)期規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，這些都不利于企業(yè)中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。而且有的企業(yè)往往忽視與外部環(huán)境的聯(lián)系，僅僅注重企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)空間，使企業(yè)無(wú)法隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針;最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，影響企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。如果全面預(yù)算脫離或者偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向，就難以確定全面預(yù)算的目標(biāo)與起點(diǎn)，全面預(yù)算的質(zhì)量就會(huì)大打折扣。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制薄弱

預(yù)算的執(zhí)行和控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容之一。其具體內(nèi)容包括全面預(yù)算的分解、執(zhí)行和調(diào)整等。從預(yù)算實(shí)施情況看，企業(yè)對(duì)預(yù)算指標(biāo)往往分解不科學(xué)、不充分，不能滿足企業(yè)的精細(xì)化管理，在發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重不符時(shí)，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整預(yù)算內(nèi)容。有些企業(yè)會(huì)花大量的時(shí)間在預(yù)算的制定上，預(yù)算的制定轟轟烈烈，對(duì)編制預(yù)算極為重視，設(shè)置了專門的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，企業(yè)內(nèi)所有責(zé)任單位參與，在預(yù)算的編制上基本做到了全員參與，但對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制，預(yù)算職能部門則參與度不高。由于缺乏預(yù)算職能部門對(duì)預(yù)算的監(jiān)督和控制，預(yù)算的實(shí)施也難以落地，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的差異未做充分分析并提出改進(jìn)措施，缺乏對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作也跟預(yù)算脫軌，最終全面預(yù)算管理只是走過(guò)場(chǎng)。這些說(shuō)明在全面預(yù)算管理上企業(yè)重編制輕執(zhí)行，沒(méi)有對(duì)預(yù)算的執(zhí)行給予高度重視，從而嚴(yán)重削弱了全面預(yù)算控制的管理作用。

（三）全面預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考評(píng)不健全

預(yù)算考評(píng)是預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中的內(nèi)容之一，預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果是全面預(yù)算管理的考評(píng)對(duì)象。由于預(yù)算包括年度預(yù)算和月度預(yù)算，且都要及時(shí)考評(píng)這兩類預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，所以它也是過(guò)程考評(píng)和綜合考評(píng)相結(jié)合的考評(píng)方式。預(yù)算考評(píng)既是本年度預(yù)算的終點(diǎn)，也是下年度預(yù)算的起點(diǎn)，它在全面預(yù)算管理的循環(huán)過(guò)程中具有承上啟下的作用，預(yù)算考評(píng)完美的將不同期間的預(yù)算納入閉環(huán)管理。有的企業(yè)預(yù)算不與考核相配合，全面預(yù)算成為空文。表現(xiàn)在：首先，預(yù)算考核目的不明確?？己四康耐P(guān)注考核指標(biāo)等短期任務(wù)的完成，忽略企業(yè)資源配置和經(jīng)營(yíng)管理的不斷改進(jìn)。例如，部門業(yè)務(wù)招待費(fèi)發(fā)生額的合理性應(yīng)該和部門業(yè)務(wù)合同的簽訂金額掛鉤并適時(shí)調(diào)整預(yù)算;業(yè)務(wù)招待費(fèi)的金額應(yīng)該是占已簽訂合同金額一定的合理比例，不能只看合同的簽訂金額而忽略因簽訂合同而發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用所應(yīng)處的合理區(qū)間。其次，預(yù)算考核基礎(chǔ)薄弱。企業(yè)在技術(shù)實(shí)力和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上普遍存在不足，預(yù)算編制的關(guān)鍵假設(shè)容易發(fā)生偏差、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算效果削弱并偏離預(yù)算目標(biāo)。最后，預(yù)算考核指標(biāo)單一。偏重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致短期行為的產(chǎn)生，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理信息化程度低

企業(yè)的全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程。信息共享應(yīng)該始終貫穿于全面預(yù)算管理的各個(gè)階段，在缺乏有效的信息共享和溝通機(jī)制下，預(yù)算管理人員常常會(huì)碰上以下情形：收集預(yù)算資料的時(shí)間漫長(zhǎng);預(yù)算的編制時(shí)間往往從當(dāng)年11月開始到次年的2月結(jié)束;初次匯總的結(jié)果中，資本開支往往超出公司規(guī)定的合理范圍，運(yùn)營(yíng)開支一般也都會(huì)超出公司預(yù)算上限;財(cái)務(wù)部門不易判斷具體業(yè)務(wù)需求應(yīng)分配多少資源，花費(fèi)大量時(shí)間做出的預(yù)算調(diào)整依然不能達(dá)到預(yù)期效果;由于沒(méi)有信息系統(tǒng)的支持，預(yù)算編制以及差異分析等工作完全靠手工操作，耗時(shí)耗力，效率低下，而且業(yè)務(wù)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn);企業(yè)的應(yīng)對(duì)速度不能跟上快速變化的外部市場(chǎng)環(huán)境。由于缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)平臺(tái)，與各級(jí)部門的橫向、縱向溝通效率較低，協(xié)作困難;之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，其關(guān)鍵原因之一，就是企業(yè)對(duì)信息資源的管理滯后，企業(yè)各個(gè)部門完全處于“信息孤島”的狀態(tài)。因此，企業(yè)需要利用信息化手段合理配置資源，加速信息流動(dòng)，以信息流帶動(dòng)資金流，使預(yù)算管理工作再上一個(gè)臺(tái)階。

（五）未整合應(yīng)用各關(guān)聯(lián)管理會(huì)計(jì)工具方法

管理會(huì)計(jì)工具方法是實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)的具體手段，全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一，是能將企業(yè)所有關(guān)鍵點(diǎn)融于一個(gè)體系中的管理控制方法。全面預(yù)算雖然是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，但要使全面預(yù)算管理發(fā)揮有效作用，還得需要其他管理會(huì)計(jì)工具的支持，才能產(chǎn)生顯著效果。目前，有的企業(yè)全面預(yù)算管理只是浮于表面，沒(méi)有將全面預(yù)算管理深入展開，沒(méi)有利用全面預(yù)算整合相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具去打造基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合的全面預(yù)算管理平臺(tái)，預(yù)算管理框架沒(méi)有得到提升和充實(shí)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力停滯不前，企業(yè)資本成本和價(jià)值創(chuàng)造理念薄弱，不能彌補(bǔ)單一全面預(yù)算管理工具在實(shí)施中的缺陷。因此，只有將全面預(yù)算管理與其他管理會(huì)計(jì)工具的整合運(yùn)用，彌補(bǔ)單一全面預(yù)算管理工具的不足，以提升全面預(yù)算管理實(shí)施效果，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的提升。

三、完善眉山企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理應(yīng)遵從企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃有序開展，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)選擇適合自己的預(yù)算管理模式，并引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。全面預(yù)算管理要在戰(zhàn)略管理體系下，按價(jià)值最大化的方向去配置企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素并標(biāo)準(zhǔn)化。具體就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的安排，這種計(jì)劃安排過(guò)程就是資源平衡過(guò)程。然后，企業(yè)全面預(yù)算把這種計(jì)劃轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標(biāo)準(zhǔn)、損益預(yù)估（預(yù)計(jì)利潤(rùn)表）和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表），并通過(guò)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋與獎(jiǎng)懲機(jī)制，以保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。因此，從戰(zhàn)略管理的過(guò)程看，全面預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略的具體落實(shí)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。全面預(yù)算管理就是戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程。只有按照企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，全面預(yù)算管理才能夠不斷推行。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制

完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系要求企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)即下達(dá)，每個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位都必須認(rèn)真推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算由計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的具體實(shí)施過(guò)程。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制包括外部控制和自我控制。外部控制是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制[2];自我控制是指預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中各個(gè)責(zé)任單位對(duì)自身的控制。自我控制的優(yōu)勢(shì)在于，各責(zé)任部門都參與了預(yù)算編制，在預(yù)算執(zhí)行之前對(duì)預(yù)算就有很好的了解，他們都知道他們的目標(biāo)是什么、如何完成預(yù)算以及如何將預(yù)算的完成與否與自身的利益聯(lián)系起來(lái)，這有利于在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)揮主觀積極性。因此，預(yù)算管理過(guò)程應(yīng)以自我控制為主。

同時(shí)建立預(yù)算報(bào)告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行的情況，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)同時(shí)監(jiān)測(cè)預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)向各預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算管理職能部門等預(yù)算相關(guān)的機(jī)構(gòu)或單位提供影響預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異以及企業(yè)預(yù)算目標(biāo)等信息，為企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程實(shí)施動(dòng)態(tài)管理提供依據(jù)，以促進(jìn)企業(yè)最終完成預(yù)算目標(biāo)。對(duì)于執(zhí)行差異，要及時(shí)進(jìn)行差異分析。差異分析是將收入或成本的目標(biāo)水平與實(shí)際水平相比較，并計(jì)算差異的過(guò)程。差異表明制定預(yù)算時(shí)所依據(jù)的假設(shè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。差異（尤其是不利差異）分析對(duì)于了解沒(méi)有完成目標(biāo)水平的原因以及對(duì)采取什么相應(yīng)措施是重要的。例如，A產(chǎn)品（總預(yù)算）計(jì)劃利潤(rùn)為50萬(wàn)元，實(shí)際利潤(rùn)為35萬(wàn)元，存在著-15萬(wàn)元的差異。企業(yè)管理者對(duì)這一分析結(jié)果很不滿意，他們想知道為什么銷量比預(yù)計(jì)上升2萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際利潤(rùn)卻下降了的原因。同時(shí)對(duì)預(yù)算控制既要堅(jiān)持結(jié)果控制，又要堅(jiān)持過(guò)程控制，結(jié)果控制與過(guò)程控制需相輔相成。結(jié)果控制相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)預(yù)算剛性約束即可。結(jié)果控制操作簡(jiǎn)單，弊端在于事后控制。過(guò)程控制可以克服此弊端。比如企業(yè)年度收入預(yù)算2400萬(wàn)元，可以是每月實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)元，也可以是12月份實(shí)現(xiàn)2400萬(wàn)元。對(duì)企業(yè)而言，前者價(jià)值更大。這時(shí)過(guò)程控制能起到調(diào)整方向的作用。

（三）健全全面預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制

預(yù)算考評(píng)應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考核，即對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總評(píng);對(duì)于企業(yè)的整體考評(píng)，一般采用總體性財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。例如利潤(rùn)指標(biāo)，它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致，企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎總是純財(cái)務(wù)性的;適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可以全面地反映企業(yè)業(yè)績(jī)，如企業(yè)或部門獲利能力，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的成功的概括性衡量。二是評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)以及考核預(yù)算執(zhí)行者，它可以有效的激發(fā)預(yù)算的約束與激勵(lì)作用。對(duì)于這部分的考評(píng)，除了要采用財(cái)務(wù)性指標(biāo)，還要采用非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。如質(zhì)量這個(gè)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，不僅可以解釋目前的銷售水平，還可以預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售水平?？梢?，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該既要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又要包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行總體控制，運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行具體控制。

明晰性和理解性是預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制必須具備的技術(shù)性特征，但是考評(píng)機(jī)制還必須反映出行為性特征：第一，個(gè)人必須相信該機(jī)制是公平的，這也是最重要的一點(diǎn)。例如，對(duì)于個(gè)人不能控制的行為進(jìn)行計(jì)量和獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)降低或消除考評(píng)機(jī)制的潛在激勵(lì)作用。如果員工認(rèn)為設(shè)立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很難達(dá)到或根本就達(dá)不到，也會(huì)抑制考評(píng)機(jī)制的激勵(lì)作用。關(guān)鍵是要讓員工認(rèn)識(shí)到他能夠依靠自己的能力去努力達(dá)到績(jī)效指標(biāo)的要求，如果沒(méi)有這種認(rèn)識(shí)，考評(píng)機(jī)制就只是一個(gè)擺設(shè)。第二，個(gè)人必須相信企業(yè)的激勵(lì)政策是公正的。比如，獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)高層管理人員幾十萬(wàn)，而獎(jiǎng)勵(lì)修配工最多千元，這將形成這樣一種氛圍和認(rèn)知，即企業(yè)只重視高層管理人員，而忽視像修配工這樣的操作層人員。在這樣的風(fēng)氣下，再好的激勵(lì)機(jī)制也發(fā)揮不了作用。第三，及時(shí)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化制度制定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和個(gè)人績(jī)效之間的聯(lián)系。在決策者的意識(shí)里，隨著時(shí)間的推移，業(yè)務(wù)活動(dòng)和報(bào)酬的聯(lián)系會(huì)逐漸淡化，但及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠時(shí)刻提醒決策者。

（四）大力推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

為確保全面預(yù)算管理工作在企業(yè)中有效運(yùn)行，并充分發(fā)揮其應(yīng)有作用，需要企業(yè)建立良好的“保障機(jī)制”，這包括觀念認(rèn)同、制度完善、組織保障、人員到位、流程落地、手段先進(jìn)等。企業(yè)高層一致認(rèn)為，必須重視管理信息化，以先進(jìn)的信息化技術(shù)提升公司管理，以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。因此，“全面信息化管理”是全面預(yù)算管理的必然選擇。建設(shè)一套功能完備、運(yùn)行穩(wěn)定、靈活便捷、與其他管理系統(tǒng)無(wú)縫銜接的“全面預(yù)算管理系統(tǒng)”是企業(yè)發(fā)展必由之路。借助于信息化技術(shù)，全面預(yù)算管理可以輕松實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的上傳下達(dá)、預(yù)算的統(tǒng)籌管理與控制等工作。信息化體系的建立，可以幫助支持企業(yè)的預(yù)算體系進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)降低預(yù)算管理體系的維護(hù)成本，為預(yù)算管理的改進(jìn)和優(yōu)化提供前提條件。信息化下，預(yù)算數(shù)據(jù)依托的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)更具體、更全面;審批流程及編制過(guò)程分工更細(xì)致，預(yù)算編制、審核及預(yù)算的執(zhí)行責(zé)任層層跟蹤，更利于后續(xù)的成本精細(xì)化管控及績(jī)效分析與評(píng)價(jià)。并增強(qiáng)了組織集中管控力度，提升組織的垂直執(zhí)行力，扁平化組織。同時(shí)實(shí)行開支事前審批工作，推動(dòng)各單位由“干了再算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案伞敝跋取八恪?，促進(jìn)各單位自覺、自主把預(yù)算控制關(guān)口前移到開支前，使成本控制在最低點(diǎn)。

（五）協(xié)同應(yīng)用各管理會(huì)計(jì)工具方法

管理會(huì)計(jì)工具方法眾多，每種工具和方法都能在一定程度或某方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管控目標(biāo)，企業(yè)在搭建管理會(huì)計(jì)體系時(shí)僅僅應(yīng)用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時(shí)應(yīng)用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協(xié)同性和應(yīng)用的復(fù)雜性。整合管理會(huì)計(jì)工具，是將不同的管理會(huì)計(jì)工具以最為合理的結(jié)構(gòu)形式融合成一個(gè)具有功能倍增、效率高效的有機(jī)整體，進(jìn)而構(gòu)建基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合的全面預(yù)算管理平臺(tái)。全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，但是相關(guān)管理會(huì)計(jì)工具的支持能促進(jìn)全面預(yù)算管理的有效開展。全面預(yù)算涉及到戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，整合能力比較強(qiáng)。因此，企業(yè)可以戰(zhàn)略為平臺(tái)，全面預(yù)算為核心，有效整合各種管理會(huì)計(jì)工具。為強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接分解，可整合預(yù)算與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法;為強(qiáng)化預(yù)算對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程監(jiān)控，可整合預(yù)算與營(yíng)運(yùn)管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法;為強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程控制，可整合預(yù)算與成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法;為強(qiáng)化預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿引導(dǎo)[3]，可整合預(yù)算與績(jī)效管理領(lǐng)域的管理會(huì)計(jì)工具方法。例如，可以將全面預(yù)算管理與EVA結(jié)合，突出價(jià)值導(dǎo)向;全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡結(jié)合，促進(jìn)戰(zhàn)略落地;全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理結(jié)合，強(qiáng)化過(guò)程控制。

參考文獻(xiàn)：

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