論集團(tuán)管控下的子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)

秦清燕

【摘要】企業(yè)由于業(yè)務(wù)拓展的需要，不斷成立新的子公司，組成規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，為了加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，企業(yè)集團(tuán)會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管控。子公司必須在集團(tuán)指導(dǎo)下，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，完成預(yù)期目標(biāo)。為此，本文對(duì)集團(tuán)管控下的子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了優(yōu)劣分析，提出了優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】子公司? 財(cái)務(wù)管控? 探析

子公司作為企業(yè)集團(tuán)旗下獨(dú)立核算考核的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，既要執(zhí)行集團(tuán)的管理制度，保證集團(tuán)的統(tǒng)一性，又有加強(qiáng)自身內(nèi)控建設(shè)，使之與本公司的實(shí)際運(yùn)行業(yè)務(wù)相符，從而完成集團(tuán)目標(biāo)。因此，如何協(xié)調(diào)好與企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系，做好自身的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)，對(duì)于子公司發(fā)展具有重要的意義。

一、集團(tuán)管理下的子公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)劣分析

（一）集團(tuán)管控下的子公司財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)分析

在集團(tuán)管控模式下，子公司的財(cái)務(wù)管控相對(duì)輕松，主要優(yōu)勢(shì)如下：一是執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)內(nèi)控體系與管理模式較為健全，對(duì)于子公司而言，財(cái)務(wù)管理壓力減輕，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，子公司可著力于業(yè)務(wù)發(fā)展。二是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有利于全面評(píng)價(jià)子公司的業(yè)績(jī)水平和運(yùn)營(yíng)能力，子公司可以根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的考評(píng)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)，檢驗(yàn)自身的業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，做好內(nèi)部排名，從而有利于在內(nèi)部開展平等競(jìng)爭(zhēng)。三是目標(biāo)一致性。集團(tuán)管控下，子公司的目標(biāo)與集團(tuán)是統(tǒng)一的，集團(tuán)的增長(zhǎng)來(lái)自于各子公司業(yè)績(jī)的提升，因此，子公司為在發(fā)展上沒有較多的顧慮，可以多方面獲得集團(tuán)的支持，從而比單獨(dú)立依靠自身力量進(jìn)行發(fā)展的空間更大，目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)。

（二）集團(tuán)管理下的子公司財(cái)務(wù)管理的劣勢(shì)分析

萬(wàn)物有利也有弊，在集團(tuán)管控下，子公司的管理權(quán)限會(huì)受到一定的制約，從而對(duì)子公司的發(fā)展造成一定的影響。其劣勢(shì)主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：一是對(duì)集團(tuán)的依賴性強(qiáng)，自主性差。在集團(tuán)管控下，集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制較嚴(yán)，部分子公司對(duì)集團(tuán)的依賴性較強(qiáng)，缺乏主動(dòng)性，可能難以支持業(yè)務(wù)最大效益拓展。二是在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理上缺乏創(chuàng)新，一部分子公司沒有發(fā)揮自身積極性，在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理上照搬集團(tuán)的管理模式，有的管理可能與實(shí)際環(huán)境不相適應(yīng)，如果采用可能會(huì)影響著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是財(cái)務(wù)內(nèi)控管理弱化。部分子公司過于照搬集團(tuán)統(tǒng)一管控體系，沒有將集團(tuán)管控制度要求與自身實(shí)際情況進(jìn)行落地執(zhí)行的適度優(yōu)化融合，導(dǎo)致管控執(zhí)行盲區(qū)，內(nèi)控管理職能弱化，容易造成內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。子公司中一部分核心崗位人員利用子公司與集團(tuán)管控間的漏洞，進(jìn)行違規(guī)活動(dòng)，在子公司內(nèi)控監(jiān)管不力的情況下，極易讓一部分員工出現(xiàn)違規(guī)活動(dòng)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)造成影響。四是沒有運(yùn)用好自身的激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)管控下，子公司仍然有著較大的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，有的子公司沒有充分運(yùn)用好這一權(quán)限，制定科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，用于激勵(lì)子公司內(nèi)部員工發(fā)揮積極性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)努力。一部分子公司用借用集團(tuán)的考核標(biāo)準(zhǔn)用于本公司內(nèi)部，由于考核目標(biāo)與考核方式與內(nèi)部業(yè)務(wù)不對(duì)稱，從而使用考核難以產(chǎn)生激勵(lì)效果，導(dǎo)致子公司效率不高。

二、集團(tuán)管控下的子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控優(yōu)化策略

（1）減少對(duì)集團(tuán)的照搬依賴，發(fā)揮主動(dòng)性。子公司與集團(tuán)之間雖然有管理隸屬關(guān)系，但是子公司仍然是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，因此，子公司在服從集團(tuán)管理的同時(shí)，更要注重加強(qiáng)自身制度建設(shè)，在集團(tuán)管控原則下，建立符合自身具體實(shí)際的管理制度執(zhí)行細(xì)則。一是編制子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定子公司的發(fā)展規(guī)劃，即保證與集團(tuán)戰(zhàn)略同步，又具有相對(duì)獨(dú)立性，使之切實(shí)可行，有利于子公司自身壯大。二制定年度考核目標(biāo)，在集團(tuán)目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上制定子公司的考核目標(biāo)，使子公司發(fā)展方向具體化，并將之落實(shí)到責(zé)任單位。目標(biāo)落實(shí)是子公司發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，建立事中執(zhí)行過程跟蹤監(jiān)督、事后結(jié)果評(píng)價(jià)制度，確保目標(biāo)順利完成。三是借助集團(tuán)渠道構(gòu)建子公司獨(dú)特的購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)體系，加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)過程、銷售渠道的監(jiān)管，控制成本增長(zhǎng)，降低管理費(fèi)用，提升發(fā)展質(zhì)量。要充分借助企業(yè)集團(tuán)制度優(yōu)勢(shì)，打造適用子公司具體情況的內(nèi)控體系，從而增強(qiáng)可執(zhí)行性，為業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。

（2）創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程。雖然集團(tuán)制定了財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，但那是針對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言的，對(duì)于子公司不一定適用，因此，子公司要根據(jù)自身實(shí)際，做好財(cái)務(wù)內(nèi)控管理創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程。一是構(gòu)建與業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)督。要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，做好內(nèi)控管理創(chuàng)新，突出內(nèi)控重點(diǎn)，減少重復(fù)的管控環(huán)節(jié)，講究效率與效益。二是優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控流程。要發(fā)揮內(nèi)控的作用，就要優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控流程，使之精簡(jiǎn)高效。要加強(qiáng)財(cái)務(wù)用人上的選擇與管理，從業(yè)務(wù)與品德上選人，用優(yōu)化的制度約束人，提升管理效果。三是充分運(yùn)用好集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，借助集團(tuán)管理提高子公司財(cái)務(wù)管理水平。一方面加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)財(cái)務(wù)的聯(lián)系，做好賬務(wù)對(duì)接;另一方面，將子公司財(cái)務(wù)人員選送到集團(tuán)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)處理能力。同時(shí)，建立子公司內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制以及內(nèi)審機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)二重防控，防范財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（3）健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)管理。子公司要完成預(yù)期目標(biāo)，也需健全內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，制定考核目標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)管理，以此調(diào)動(dòng)員工潛能發(fā)揮，工作上盡職出力。一是做好集團(tuán)考核目標(biāo)的解讀，制定子公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，產(chǎn)生激勵(lì)效果。二是落實(shí)考核責(zé)任，將激勵(lì)與責(zé)任目標(biāo)結(jié)合，實(shí)行有獎(jiǎng)有懲，從而激發(fā)先進(jìn)，懲處落后，產(chǎn)生良好的激勵(lì)效應(yīng)，從而激發(fā)子公司的活力。

三、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)管控下子公司的管理既具優(yōu)勢(shì)，也有不利的一面，為此，子公司必須在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)構(gòu)建獨(dú)特財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工活力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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