王成澳

【摘要】全面預(yù)算管理是通過對單位內(nèi)部的財物、人力等資源的分配，以達到既定戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法。對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理是一種能夠提升盈利能力的管理手段，但對于不以營利為目的非營利組織而言，由于其經(jīng)營目標(biāo)的特殊性，全面預(yù)算的編制也會有所不同。文章將對非營利組織應(yīng)用預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行剖析，分析紅十字會應(yīng)用全面預(yù)算管理的可行性，并對非營利組織建立全面預(yù)算管理提出建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；非營利組織；紅十字會

【中圖分類號】F235；F810.6

一、我國非營利組織預(yù)算管理透視

（一）全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理含義

全面預(yù)算管理是在社會生產(chǎn)力高速發(fā)展、市場競爭不斷加劇的背景下產(chǎn)生的一種管理方法，主要目的在于將組織的最終經(jīng)營目標(biāo)及資源配置進行分解并量化，通過預(yù)算的方式合理規(guī)劃組織的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括財務(wù)及非財務(wù)資源的分配、各部門及員工的績效考核等。在此過程中，通過不斷加大對組織的控制、提高整體的生產(chǎn)運作效率、減少各項經(jīng)營成本，從而更快更高效地達到最終的經(jīng)營目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理特點

（1）綜合性

全面預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專項預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指與組織日常業(yè)務(wù)有直接相關(guān)的活動預(yù)算；財務(wù)預(yù)算是指與組織現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果及財務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算；而專項預(yù)算則指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生或一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，一般會涉及到長期投資。全面預(yù)算管理的覆蓋面幾乎囊括了組織的所有運營活動，有利于形成綜合有效的全面管理。

（2）市場適應(yīng)性

所謂市場適應(yīng)性，即組織能夠根據(jù)市場的變化及時合理地作出反應(yīng)，并制定出進一步的運營方案，而預(yù)算管理正是計劃與市場的融合。全面預(yù)算管理并非是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式，而是依據(jù)市場的變更，對預(yù)算的程序、目標(biāo)、評價指標(biāo)等作出調(diào)整。對于非營利組織而言，盈利雖不是其最終目標(biāo)，但這并不意味著其不會參與盈利性質(zhì)的活動。數(shù)據(jù)顯示，各個國家非營利組織的收入來源中，公共撥款占到了40%，商業(yè)收入及其會費占到了49%，而真正慈善捐贈的僅有11%，所占比重極小。因此，非營利組織為了實現(xiàn)其社會利益，達到經(jīng)營目標(biāo)，也需要通過市場以獲取經(jīng)濟效益。而全面預(yù)算管理正是社會與市場的深度融合，將其有效地應(yīng)用于非營利組織中，能幫助組織更好地發(fā)揮其社會價值。

（3）全員性

在全面預(yù)算管理中，全面預(yù)算管理的制定、實施、反饋，都需要組織內(nèi)部的全員參與。其中，具體預(yù)算項目的制定需要由各個部門進行分析探討，并交由上級管理層進行審閱及修改，以最終形成完整的預(yù)算體系；而預(yù)算管理的實施則需要組織由上到下的監(jiān)督；預(yù)算管理的結(jié)果分析也需要將實際與預(yù)算做對比，并對于未達標(biāo)的部門則需要由上級部門對其采取相應(yīng)措施進行整改。因此，全員參與是全面預(yù)算管理的一個重要特點。

（二）全面預(yù)算管理在非營利組織中的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

1.組織結(jié)構(gòu)規(guī)模小，預(yù)算管理普及率低

根據(jù)民政部發(fā)布的社會組織數(shù)量信息，截至2018年底，全國共有社會組織81.6萬個，與2017年的76.2萬個相比，總量增長了5.4萬個，增速為7.1%。與十年前相比，全國社會組織數(shù)量增長了近一倍（如圖1所示）。然而，高增長率的背后帶來的則是質(zhì)量及規(guī)模參差不齊的社會組織的涌入。這些組織中的大部分由于組織規(guī)模較小而沒有建立起系統(tǒng)完整的預(yù)算管理體系，從而無法將組織內(nèi)部的運營活動與市場結(jié)合，在公益活動中很可能產(chǎn)生資源分配混亂、組織運營資金不足、社會對其信任度下降等問題。近些年來隨著越來越多新的社會組織的涌入，隨之而來的也是部分經(jīng)營困難、資金短缺的社會組織的退出。

2.缺乏專業(yè)人員，預(yù)算編制模糊

目前非營利組織的內(nèi)部架構(gòu)由理事會、監(jiān)事會和職能部門構(gòu)成。其中，理事會和監(jiān)事會大多由出資建立并且在社會各界有名望的人員擔(dān)任，所以并不參與組織的日常運作管理；而職能部門下的各具體部門，則是根據(jù)組織具體規(guī)模而設(shè)定，人員的流動性強，很多是由短期志愿者來擔(dān)任，人員更換頻繁，缺乏專業(yè)的預(yù)算人員，導(dǎo)致其無法準(zhǔn)確掌握非營利組織長期以來的運營狀況及所存在的問題，由此難以制定出切合實際的預(yù)算。除此之外，由于非營利組織以政府撥款為主要資金來源，在財務(wù)預(yù)算的制定中，僅考慮近期發(fā)生的項目，未能做出長期的預(yù)算規(guī)劃。這就導(dǎo)致組織在重大項目開展過程中，并沒有足夠的儲蓄資金可供使用。長此以往，資金的使用效率將大大降低、預(yù)算的可靠性也會大大降低。

3.預(yù)算制定由上而下，缺乏實際意義

預(yù)算管理的特點之一是全員性，即需要整個組織的參與執(zhí)行，并不斷提出改進建議，完善預(yù)算內(nèi)容。但現(xiàn)實中的很多組織，只關(guān)注預(yù)算是否制定，而不監(jiān)督預(yù)算的制定過程，這就導(dǎo)致了預(yù)算的制定僅有管理層的極少數(shù)人完成，并未詢問具體職能部門的意見和看法，將預(yù)算管理流于形式。同時，在執(zhí)行過程中，由于預(yù)算具體指標(biāo)的制定僅由部分人員完成，嚴重脫離了實際，導(dǎo)致其在執(zhí)行過程中，出現(xiàn)預(yù)算松弛或預(yù)算目標(biāo)過高的問題，大大減弱了員工的積極性。這不僅無法將預(yù)算管理的優(yōu)勢發(fā)揮出來，反而大大耗費了人力、物力及時間成本，影響了組織的長期發(fā)展。

4.缺乏有效考核指標(biāo)，難以進行績效評價

全面預(yù)算管理是將預(yù)算的編制、執(zhí)行與最終的績效評價融為一體的管理體系，其中任意一個程序的缺失都不能構(gòu)成完整的全面預(yù)算管理，而目前許多非營利組織僅將預(yù)算管理的編制應(yīng)用到組織中，卻沒有建立完整的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，原因在于：第一，全面預(yù)算管理最初是基于盈利性質(zhì)的企業(yè)提出的，不論運用的廣度或深度，企業(yè)都遠遠優(yōu)于非營利組織，因此企業(yè)的實施經(jīng)驗更豐富，所形成的績效評價指標(biāo)也更加成熟完善，而社會組織與其相比則存在著經(jīng)驗上的欠缺；第二，由于企業(yè)是以盈利為目的，經(jīng)營大多涵蓋了生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，其績效的完成程度將更容易量化或評價，而非營利組織由于經(jīng)營目標(biāo)及其過程的特殊性，很難找到合適的績效考核指標(biāo)。

二、紅十字會應(yīng)用全面預(yù)算管理的可行性分析

（一）籌資渠道廣泛，資金管理難度大

在我國，慈善機構(gòu)的資金來源有政府撥款、會費的收取、民間的捐贈及其提供服務(wù)收入等多種渠道，籌資渠道的多元化帶來的是資金管理難度的升級。將全面預(yù)算管理引入紅十字會后，其中的財務(wù)預(yù)算能夠根據(jù)以往每年組織的資金流動規(guī)律及未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對其全年的資金往來做出預(yù)算，最終確定紅十字會在一年的各個時間段所需資金總量，而剩余閑置資金則可以用于投資管理，這不僅能大大提高資金的利用效率，同時能夠在年末將預(yù)算與實際對比，對一年的資金利用情況做出評價。

（二）內(nèi)部人員流動性強，管理難度大

由于紅十字會的資金大部分用于公益，導(dǎo)致其并沒有太多資金投資于內(nèi)部員工的雇傭，所以工作人員大多為短期志愿者或退休人員，流動性很強。全面預(yù)算管理中經(jīng)營管理的應(yīng)用能夠幫助企業(yè)對于未來一年的具體事項進行規(guī)劃組織，并形成具體的績效指標(biāo)，這不僅能夠使員工更快、更精準(zhǔn)地了解組織工作內(nèi)容及規(guī)范，更是合理評價員工工作質(zhì)量的便利渠道。這一管理體制的實施將有效增強紅十字會對內(nèi)部工作人員的管理能力，提高對人力資源的利用效率，更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

（三）突發(fā)事件頻繁，高效應(yīng)急團隊缺乏

紅十字會作為一家在全中國各地區(qū)覆蓋的慈善機構(gòu)，需要應(yīng)對每一次的自然災(zāi)害和突發(fā)事件的發(fā)生，這就要求紅十字會應(yīng)當(dāng)具備在突發(fā)狀況面前，以最快速度發(fā)起捐贈活動、收集物資并分發(fā)物資的能力。而疫情暴發(fā)后武漢紅十字會的表現(xiàn)以及汶川地震時的“郭美美事件”已然向我們證明，其在這一方面還有很大欠缺。全面預(yù)算管理中的專項預(yù)算是針對組織內(nèi)部的一次性事件進行合理預(yù)算，也就是說，當(dāng)突發(fā)事件暴發(fā)后，通過設(shè)立全面預(yù)算，對具體物資種類及數(shù)量、所需志愿者人數(shù)、運送物資車輛及配送范圍等項目進行估計后，開始配備物資及人員，以最快的速度達到最有效的資源分配。在實施過程中，也將根據(jù)具體情況的變化，不斷調(diào)整后期的預(yù)算。通過全面預(yù)算的編制，能夠以最快速度將物資進行分配并運輸，避免出現(xiàn)緊缺物資堆積、資源分配不均、社會公眾質(zhì)疑等情況的發(fā)生。

（四）理事權(quán)力“架空”，監(jiān)事長期“缺位”

紅十字會的理事會本應(yīng)發(fā)揮決策、領(lǐng)導(dǎo)及審批等職能，然而現(xiàn)實中，很多的理事會則主要負責(zé)審核與批準(zhǔn)，真正起到?jīng)Q策領(lǐng)導(dǎo)作用則是極少數(shù)理事會成員，他們并未真正了解整個組織上下的層級分工及運營狀況，因此也無法做出有效且切合實際的決策；監(jiān)事會本應(yīng)當(dāng)發(fā)揮監(jiān)督檢查的職能，但現(xiàn)實中由于長期處于“缺位”狀態(tài)，監(jiān)事會形同虛設(shè)，并未真正起到監(jiān)督的作用。而全面預(yù)測管理在做決策時是由下而上進行的，通過各職能部門對各自部門的績效預(yù)測，由管理人員將預(yù)算進行匯總，最終根據(jù)預(yù)算制定出總體決策。這種模式將在很大程度上完善整個紅十字會的決策體系，使內(nèi)部職責(zé)更加分明，管理更加高效。

三、完善我國非營利企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）全面預(yù)算的編制

1.采用作業(yè)成本預(yù)算法，細化預(yù)算項目

作業(yè)成本法即企業(yè)將生產(chǎn)產(chǎn)品的所有成本通過成本動因的方式進行分配，并最終歸集到產(chǎn)品上。而作業(yè)成本預(yù)算則是利用作業(yè)成本的原理，通過成本動因?qū)Τ杀具M行合理的預(yù)算。在非營利組織的預(yù)算管理中，作業(yè)成本預(yù)算法的模式同樣適用，其具體流程大致為：

預(yù)估未來一年的籌資總額。組織首先應(yīng)當(dāng)對未來一年可能收到的政府撥款、社會捐贈、會費等資金總額作出估計，確定組織可利用資金總額。

細分組織經(jīng)營活動，形成多個具體動因。組織應(yīng)將產(chǎn)生費用的項目進行具體劃分，例如，運輸貨物的次數(shù)、招募的員工數(shù)、占用的場地面積等，在綜合考慮以往經(jīng)驗、當(dāng)前年度的預(yù)計營運資金以及各成本動因的變化后，組織應(yīng)將預(yù)估資金在各動因中進行合理分配，最終確定每一成本動因的具體經(jīng)費。

利用成本動因，將成本分配至具體活動。每一次經(jīng)營活動的發(fā)生都會涉及多個成本動因，例如，當(dāng)需要將某一批物資運送至災(zāi)區(qū)時，涉及到的成本動因包括運輸車輛數(shù)量、運輸里程、隨行人員等，將總費用通過各成本動因收集至這一次的運輸活動中，即能對此次活動的成本進行預(yù)算。

2.設(shè)立預(yù)算管理專崗，提高人員的專業(yè)素養(yǎng)

非營利組織應(yīng)當(dāng)設(shè)置全面預(yù)算管理專崗，并聘請預(yù)算管理方面的專業(yè)人員，對預(yù)算管理做全面的指導(dǎo)，包括成本動因的確定、實施流程的監(jiān)控、執(zhí)行結(jié)果的分析等。預(yù)算管理崗應(yīng)尤其注重提高專項預(yù)算的能力，在緊急事件暴發(fā)后，能夠準(zhǔn)確而迅速地展開預(yù)測活動。具體完整的預(yù)算編制將大大提高其運行的效率，而精確度高端預(yù)算編制將為其運行效果提供保障，有助于真正發(fā)揮預(yù)算的作用。

（二）全面預(yù)算的執(zhí)行

1.完善監(jiān)督體系，加強內(nèi)外部的監(jiān)督

有效合理的監(jiān)督是任何管理模式順利進行的必要條件。全面預(yù)算管理的實施涉及多個環(huán)節(jié)、多個部門，且組織的全體人員也都將參與其中，對于非營利組織而言，由于組織形式的特殊性，其內(nèi)外部的監(jiān)督都應(yīng)加以重視。從內(nèi)部角度來看，第一，加強理事會及監(jiān)事會的責(zé)任意識，對決策的確定及執(zhí)行都應(yīng)當(dāng)參與并承擔(dān)責(zé)任。第二，應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算監(jiān)督專員，對各個部門的執(zhí)行進度及成果進行定期總結(jié)，并上交管理層，同時應(yīng)就存在的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。從外部角度來看，應(yīng)定期向社會公開每一時期的預(yù)算規(guī)劃，并在期末匯報工作，尤其是對于重大事項的披露。接受內(nèi)外部的監(jiān)督，將推動整個組織更加完整高效地執(zhí)行全面預(yù)算管理。

2.將預(yù)算與實際融合，不斷更新預(yù)算項目

全面預(yù)算的執(zhí)行是不斷嘗試并完善的過程，對于非營利組織而言，由于缺少預(yù)算管理模式的應(yīng)用經(jīng)驗，在執(zhí)行過程中，更應(yīng)注意與社會及組織內(nèi)部的相互適應(yīng)。在初期，組織可以采用增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法等更新周期較短，但準(zhǔn)確度更高的預(yù)算方式，以更好觀測出規(guī)律，并總結(jié)出與實際差距較小且切合實際需求的預(yù)算模式，這一過程的反復(fù)嘗試也將為后期更快更精準(zhǔn)的預(yù)算編制創(chuàng)造條件。

（三）執(zhí)行結(jié)果的分析

1.參考平衡計分卡，綜合分析執(zhí)行結(jié)果

平衡計分卡是一種將企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度的一種戰(zhàn)略績效管理工具。其主要目的是將績效評價同財務(wù)相結(jié)合，以實現(xiàn)對企業(yè)績效評價的量化。平衡計分卡由于其指標(biāo)種類數(shù)量較多，對于非營利組織而言，并不適宜完全照搬，但其所利用的大體框架可供非營利組織改進利用。例如：在財務(wù)方面將主要針對組織的日常開銷及活動運營的成本；顧客角度則主要是收集社會大眾、活動參與者、政府等群體對于非營利組織的評價；內(nèi)部運營流程可以通過組織內(nèi)部流程的運行效率進行評價；學(xué)習(xí)和成長角度則可以考慮組織的創(chuàng)新和對內(nèi)部人員的培訓(xùn)力度等，通過四個維度來評價組織的整體運行，是財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，同時也是長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，能夠反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

2.建立有針對性的績效考核指標(biāo)，完善預(yù)算評價及反饋機制

績效考核指標(biāo)是衡量全面預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要工具，績效考核指標(biāo)設(shè)置的具體程度也將決定預(yù)算管理的實施效率。但應(yīng)當(dāng)注意的是，績效指標(biāo)設(shè)立應(yīng)當(dāng)具有針對性，例如，在財務(wù)方面，若組織重視成本的節(jié)約，則應(yīng)當(dāng)將指標(biāo)的重點放在資金的耗費上；若看重組織資金的籌集能力，則指標(biāo)設(shè)置的重點應(yīng)為資金的進入。完整且有針對性的績效指標(biāo)的設(shè)立將大大提高組織內(nèi)部的工作效率以及期末的績效評價，結(jié)果的反饋也將為來年預(yù)算的制定提供方向。

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