陳春花

這是一場(chǎng)硬仗，我們都在疫情危機(jī)之中。按下暫停鍵的生活，讓人開始擔(dān)心疫情導(dǎo)致的另一場(chǎng)危機(jī)將要來臨。很多學(xué)者把此次疫情與“非典”危機(jī)相比較，大家普遍得出的結(jié)論是，此次危機(jī)較2003年的“非典”危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響可能更大。

相關(guān)政策對(duì)緩解企業(yè)、尤其是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力肯定是有幫助的，也可以在一定程度上恢復(fù)人們對(duì)市場(chǎng)的信心。但是我們非常清楚，要想真正應(yīng)對(duì)危機(jī)，還必須依靠企業(yè)自身的能力，包括企業(yè)自身的免疫能力、企業(yè)自救的能力，以及企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)快速應(yīng)變的能力。

事實(shí)上，在每一個(gè)危機(jī)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)，如亨利？福特與福特汽車、盛田昭夫與索尼、魯伯特？默多克與美國(guó)新聞集團(tuán)、約翰？D. 洛克菲勒與美孚石油、老托馬斯？沃森與IBM、羅伯特？伍德拉夫與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有一個(gè)共同的重要特征：堅(jiān)信增長(zhǎng)才是最重要的，增長(zhǎng)不受環(huán)境的影響。這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中，也可能處在充滿危機(jī)的環(huán)境中;可能處在一個(gè)高增長(zhǎng)的領(lǐng)域，也可能處在增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)過自身的艱苦努力，取得了同行無法企及的增長(zhǎng)。年復(fù)一年，不管經(jīng)濟(jì)是處在繁榮階段，還是處在衰退時(shí)期，保持增長(zhǎng)都是他們堅(jiān)定不移的信念。

危機(jī)中企業(yè)如何自救，危機(jī)中需要采取的思考和行動(dòng)策略是什么？如何解決當(dāng)下危機(jī)并立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、打造企業(yè)長(zhǎng)久的組織免疫力，為企業(yè)持續(xù)應(yīng)對(duì)變化奠定基礎(chǔ)？這需要倚重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，倚重他們的工作和成效，倚重他們的創(chuàng)造力，以及組織成員的高效執(zhí)行力。

極速認(rèn)知調(diào)整

如何快速調(diào)整認(rèn)知，對(duì)每個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。需要在哪些地方做出努力，調(diào)整的速度如何，都將影響企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情危機(jī)的主動(dòng)性和最終效果。

危機(jī)一旦爆發(fā)，給人們帶來的沖擊是巨大的。其實(shí)，環(huán)境總是復(fù)雜與多變的，人生際遇并不是由環(huán)境決定的，而是取決于思維的瞬間。所以，確定與不確定，在我看來是一個(gè)有機(jī)的組合。確定性在我們自己的手上，不確定性在環(huán)境中，如果我們把確定性與不確定性兩者組合起來，快速調(diào)整自己的認(rèn)知，我相信，不確定性也會(huì)是我們的發(fā)展機(jī)遇，是我們真正成長(zhǎng)的原動(dòng)力。

因此，面對(duì)危機(jī)，快速調(diào)整認(rèn)知是企業(yè)首先需要做出的選擇。當(dāng)我們把認(rèn)知調(diào)整好，就擁有認(rèn)知危機(jī)的能力，知道如何了解危機(jī)中的各種知識(shí)，知道如何對(duì)危機(jī)中的信息進(jìn)行加工，為應(yīng)對(duì)危機(jī)打下心理基礎(chǔ)—既是管理者的心理基礎(chǔ)，也是組織的心理基礎(chǔ)。調(diào)整認(rèn)知，需要在以下五個(gè)方面做出努力：學(xué)會(huì)與危機(jī)帶來的不確定性共處;堅(jiān)定自我發(fā)展的信心;進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷;學(xué)會(huì)自我調(diào)適的心態(tài);不確定的是環(huán)境，確定的是自己。

關(guān)于進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷，卡爾？馮？克勞塞維茨在其名著《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中寫道：“戰(zhàn)爭(zhēng)中充滿不確定性，戰(zhàn)爭(zhēng)中四分之三的行動(dòng)都或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中?！痹谝粋€(gè)持續(xù)變化的環(huán)境里，沒有人能夠預(yù)測(cè)并借由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇——如果按照預(yù)測(cè)去做選擇，無疑是一種賭的行為。這種情況下，正確的做法就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準(zhǔn)備，并努力在前進(jìn)過程中不斷驗(yàn)證和改變，以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)。在太多的不確定性危機(jī)中，保持靈活的適應(yīng)性，是你必須掌握的能力。

特銳德的“新開工模式”

特銳德電氣公司是一家主要從事電力裝備制造、汽車充電生態(tài)網(wǎng)、新能源微網(wǎng)三大業(yè)務(wù)的公司。公司居家在線的“新開工模式”主要內(nèi)容如下。

1. 三在

在家上班、在群上崗、在線培訓(xùn)。

2. 三補(bǔ)

（1）補(bǔ)齊2019年未完善的總結(jié)分析。

（2）補(bǔ)充完善2020年戰(zhàn)略落地工作的思考。

（3）補(bǔ)足平時(shí)沒時(shí)間做的反思。

3. 一研究

提前研究2020年戰(zhàn)略落地工作部署（上半年的工作方案）。

4. 一提升

提升個(gè)人能力，研習(xí)專業(yè)課程。

在“一研究”中，我們要堅(jiān)持如下原則。

（1）以問題為導(dǎo)向，靈活運(yùn)用“336工作法”，找出難點(diǎn)問題、關(guān)鍵問題、最需提升的問題，有針對(duì)性地制定可執(zhí)行、可量化的目標(biāo)和閉環(huán)落地措施。

（2）以客戶為導(dǎo)向，以目標(biāo)為導(dǎo)向，優(yōu)化和梳理流程，確保高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在“一提升”中，我們要通過以下方式進(jìn)行。

（1）在研發(fā)的項(xiàng)目和工藝改進(jìn)上，成立虛擬研發(fā)小組，線上充分討論，并形成結(jié)論和執(zhí)行文件，為開弓（工）就放箭做好準(zhǔn)備。

（2）提升管理層和員工個(gè)人能力：從1月31日起，各業(yè)務(wù)中心對(duì)子公司員工開展各項(xiàng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，按課程計(jì)劃每天打卡，用教學(xué)和考試給戰(zhàn)友們充電;針對(duì)管理層，提前進(jìn)行“特銳德大學(xué)”培訓(xùn)。

特銳德董事長(zhǎng)于德翔還發(fā)來了公司“在線動(dòng)員，工作部署”的文件，內(nèi)容是從1月31日到2月9日每一天每一個(gè)時(shí)間段所安排的各項(xiàng)工作計(jì)劃、所要達(dá)成的目標(biāo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這些在線安排，與員工平時(shí)的工作習(xí)慣一致，按照這個(gè)詳盡的在線工作計(jì)劃安排，我相信特銳德電氣公司的員工會(huì)以最快的速度恢復(fù)到正常工作狀態(tài)，甚至?xí)绻舅蟮哪菢?，進(jìn)入“戰(zhàn)備”狀態(tài)。

卓越領(lǐng)導(dǎo)力

組織必須在危機(jī)中擁有自己的“指南針”。我們也更清楚，危機(jī)中的“指南針”就是領(lǐng)導(dǎo)者本人。問題的焦點(diǎn)最后都會(huì)落在領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)者須擔(dān)當(dāng)起超常的責(zé)任。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的檢驗(yàn)，在危機(jī)時(shí)會(huì)更加凸顯。越是在危機(jī)時(shí)刻，越需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。那些可以在危機(jī)中崛起的企業(yè)，都因有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，克服一切困難，指引方向，鼓舞人心，重振希望，決定組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，帶領(lǐng)大家擺脫危機(jī)，并獲得新的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)能否在疫情危機(jī)中勝出，取決于企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。迎接危機(jī)和挑戰(zhàn)，最重要的是什么？是企業(yè)家的信心和企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力。

無論面對(duì)什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問題不是環(huán)境的變化，而是自我成長(zhǎng)的問題，是從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問題，是從一種發(fā)展模式轉(zhuǎn)變到另外一種發(fā)展模式的問題。需要我們理解的是，企業(yè)成長(zhǎng)問題的實(shí)質(zhì)就是管理態(tài)度的問題。企業(yè)如果要持續(xù)成功，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營(yíng)意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響去為保持增長(zhǎng)而采取行動(dòng)。

達(dá)爾文？史密斯重整金佰利

金佰利公司（Kimberly-Clark）的CEO達(dá)爾文？史密斯（Drawin E.Smith）在執(zhí)掌金佰利的日子里，表現(xiàn)出鋼鐵般的意志，令人感嘆。接任CEO不過兩個(gè)月，史密斯就被診斷出患有鼻咽癌，醫(yī)生說他時(shí)日無多。他及時(shí)向董事會(huì)通報(bào)了自己的病情，但同時(shí)表示，他并不準(zhǔn)備這么快就死。之后，他依舊嚴(yán)格按照緊湊的日程表工作，每周還從威斯康星州飛到波士頓去接受放療。結(jié)果他又活了25年，其中20年都在擔(dān)任公司的CEO一職。

在重整金佰利公司的過程中，特別是在決定賣掉所有造紙廠時(shí)（這是公司有史以來最激進(jìn)的決策），史密斯的超強(qiáng)意志力起到了至關(guān)重要的作用。

史密斯上任后不久，他和團(tuán)隊(duì)成員得出結(jié)論，公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)銅版紙競(jìng)爭(zhēng)力很弱，但如果金佰利打進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)紙品市場(chǎng)，必定面臨諸如寶潔這樣實(shí)力強(qiáng)大的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓。也就是說，公司的道路只有兩條：要么躋身卓越者之列，要么走向消亡。

在這種情況下，史密斯以破釜沉舟的大將氣魄，毅然宣布變賣公司名下所有造紙廠。全部所得都將投入到公司的消費(fèi)紙品業(yè)務(wù)中，如好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）紙巾等品牌。當(dāng)時(shí)各路媒體都評(píng)論說史密斯的舉動(dòng)太愚蠢，華爾街的分析師也調(diào)低了金佰利公司的股票評(píng)級(jí)。然而，史密斯絲毫不動(dòng)搖。25年后，金佰利收購(gòu)了斯科特紙業(yè)，其八大產(chǎn)品門類中有六個(gè)擊敗了寶潔。

具有經(jīng)營(yíng)意志力的領(lǐng)導(dǎo)者，在創(chuàng)造一個(gè)增長(zhǎng)型公司的過程中所扮演的角色，是我特別關(guān)注的主題。具有經(jīng)營(yíng)意志力的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶領(lǐng)企業(yè)與環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)，能夠在洞察變化中做出選擇。無數(shù)的企業(yè)實(shí)踐證明，面對(duì)危機(jī)，經(jīng)營(yíng)意志力是領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)勝危機(jī)、獲得生機(jī)所必備的內(nèi)在要素。

四個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)

越來越多的成功屬于那些有行動(dòng)、懂顧客、愿變化的企業(yè)，而不是那些只關(guān)注規(guī)模、尋求穩(wěn)定的企業(yè)?？焖傩袆?dòng)的企業(yè)通常會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)。

應(yīng)對(duì)危機(jī)是一個(gè)與時(shí)間賽跑的選擇，那些關(guān)鍵的時(shí)間窗口不僅僅是危機(jī)，也是生機(jī)。當(dāng)危機(jī)帶來資源失衡、經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的時(shí)候，企業(yè)怎樣快速行動(dòng)是極為關(guān)鍵的，因?yàn)橛行У男袆?dòng)對(duì)化解危機(jī)起著決定性作用。這些關(guān)鍵、有效的行動(dòng)包括效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主、貼近顧客。

“速度狂魔”東軟集團(tuán)

危機(jī)中，每個(gè)企業(yè)在各自領(lǐng)域里，所面對(duì)的情形是一樣的，誰能突圍？誰的效率高，誰的行動(dòng)快，誰的協(xié)同力強(qiáng)，誰的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快，誰就能在危機(jī)中率先突圍。所以，面對(duì)危機(jī)的第一個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是效率制勝。在與疫情競(jìng)速中，東軟集團(tuán)推出了東軟智能信息采集系統(tǒng)、測(cè)溫防控/智能巡檢機(jī)器人、東軟醫(yī)護(hù)助理機(jī)器人、東軟消毒安全衛(wèi)士機(jī)器人、東軟配送騎士機(jī)器人等一系列可有效防控疫情的智能終端產(chǎn)品，以軟件、硬件和人工智能技術(shù)，為醫(yī)院抗疫、企業(yè)復(fù)工、人員返程提供安全保障。

其中，東軟測(cè)溫防控/智能巡檢機(jī)器人面向全行業(yè)服務(wù)。該產(chǎn)品主要應(yīng)用于服務(wù)場(chǎng)所的一線崗位，可身份證實(shí)名認(rèn)證并精準(zhǔn)測(cè)量來訪者體溫，在無人值守的情況下，時(shí)刻為服務(wù)場(chǎng)所把好第一道防線！用紅外準(zhǔn)確測(cè)體溫、識(shí)別是否戴口罩、代替人工做登記，還能定時(shí)定點(diǎn)地設(shè)置巡邏路線，更大限度地避免人員接觸，保證每一個(gè)人的安全。

東軟配送騎士是一款應(yīng)用于醫(yī)療場(chǎng)景的配送類機(jī)器人，讓醫(yī)生將藥物或餐食通過機(jī)器人精準(zhǔn)無誤地送進(jìn)特殊病房，減少人工接觸傳染源的危險(xiǎn)。這款機(jī)器人配送物品承重范圍大，身份證掃碼開鎖，箱體封閉狀態(tài)杜絕污染，采用溫度鎖定保護(hù)特殊物品的存放。配送騎士效率是人工配送的10倍以上，保證疫情暴發(fā)期間配送工作的精準(zhǔn)、高效。

東軟一下子推出了5款硬核產(chǎn)品，有人會(huì)覺得它簡(jiǎn)直就是“速度狂魔”，但只不過是東軟憑借著20余年在醫(yī)療、衛(wèi)生領(lǐng)域中豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，并針對(duì)此次新冠肺炎疫情的緊急需求，與時(shí)間賽跑，通過軟硬件的優(yōu)勢(shì)，快速構(gòu)建基于物聯(lián)網(wǎng)、軟件、硬件終端為一體的移動(dòng)信息化解決方案。

“邊戰(zhàn)邊看“眉州東坡

危機(jī)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)原來擅長(zhǎng)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式在危機(jī)面前，大部分可能不適合。比如在此次危機(jī)中，人們大量需要在線模式。這正說明，面對(duì)危機(jī)，每個(gè)企業(yè)都有模式創(chuàng)新的需求，都需要企業(yè)有能力轉(zhuǎn)變，甚至放棄原有模式，去創(chuàng)造新模式。

餐飲業(yè)是這次危機(jī)中受沖擊最大的行業(yè)，但是眉州東坡想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的？

眉州東坡是旗下?lián)碛小懊贾輺|坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業(yè)態(tài)、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團(tuán)。1月21日，疫情暴發(fā)，隨后各個(gè)省市陸續(xù)拉響一級(jí)響應(yīng)警報(bào)。越來越多的餐飲企業(yè)選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國(guó)100多家門店，能開的都開著。眉州東坡董事長(zhǎng)王剛說，“寧愿戰(zhàn)死商場(chǎng)，也不坐等結(jié)果?！笨偛昧洪Ρ硎荆耙咔樵趺窗l(fā)展我并不知道，不去對(duì)未知的方向下結(jié)論。但是，我們能夠選擇的是，去戰(zhàn)，一邊戰(zhàn)一邊看，一邊調(diào)整，如果真是不行了，我也拼盡全力，在我無能為力的時(shí)候，我只能說，我盡力了。”

從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價(jià)超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現(xiàn)場(chǎng)安排大廚教授如何做菜。除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺(tái)、電話訂購(gòu)等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內(nèi)的居民，甚至提供免費(fèi)的配送服務(wù)。消費(fèi)者反饋，便民菜攤、配送到家不僅方便，而且比超市價(jià)格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

“績(jī)效優(yōu)化”新潮傳媒

無論是在危機(jī)中，還是在面對(duì)對(duì)手的挑戰(zhàn)中，以“我”為主都是一個(gè)企業(yè)需要具備的關(guān)鍵能力。越是在挑戰(zhàn)和危機(jī)之中，企業(yè)越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對(duì)挑戰(zhàn)和危機(jī)，找到自己的解決之道。

2月10日復(fù)工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動(dòng)方案，創(chuàng)始人張繼學(xué)發(fā)來他的內(nèi)部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的八項(xiàng)行動(dòng)：

一、高管帶頭降薪20%，危機(jī)期間不拿績(jī)效工資，且承諾每月領(lǐng)取不超過5萬元的生活費(fèi)。

二、用績(jī)效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績(jī)效工資，不用公款招待客戶。

三、對(duì)公司崗位價(jià)值重新評(píng)估，做好人崗匹配和薪酬設(shè)計(jì)工作，做到內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)度相結(jié)合，不養(yǎng)閑人和懶人。

四、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半徑，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)扁平化管理，節(jié)省人力和物力。

五、主動(dòng)和物業(yè)公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金。

六、嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用，多用在線溝通來解決問題。

七、重新討論使命、愿景、價(jià)值觀，將價(jià)值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并進(jìn)行考核，用長(zhǎng)期主義的奮斗精神，堅(jiān)持客戶第一，為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。

八、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實(shí)行全員營(yíng)銷。只要我們團(tuán)隊(duì)協(xié)力，蕭條中能活下去，蕭條后就會(huì)騰飛！

在我關(guān)心的裁員這件事上，繼學(xué)告訴我其實(shí)是績(jī)效優(yōu)化，只是這個(gè)危機(jī)讓他更快地做出裁員的決定。我還在繼續(xù)和他探討裁員這件事，我們復(fù)盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領(lǐng)新潮快速自救的行動(dòng)，是一種正確的選擇。

活下去是企業(yè)在危機(jī)中的基本選擇，也是最表征的判斷標(biāo)準(zhǔn)。需要提醒的是，除了上述生存之道，企業(yè)能夠活下去的核心關(guān)鍵是保有現(xiàn)金流，在危機(jī)中保有現(xiàn)金流是企業(yè)的共識(shí)與目標(biāo)。

為什么在相同的危機(jī)中，有的企業(yè)被淘汰，而另一些企業(yè)會(huì)崛起？回歸到行動(dòng)背后的驅(qū)動(dòng)力上，究其根本是底層邏輯不同。危機(jī)會(huì)導(dǎo)致一些長(zhǎng)久性的、根本性的變化，這些變化會(huì)重構(gòu)價(jià)值與格局。在這里，我們不畏懼危機(jī)的挑戰(zhàn)，探索危機(jī)帶來的新機(jī)會(huì)，確信會(huì)因變革而獲得成長(zhǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展史證明，唯有經(jīng)歷過重大危機(jī)的檢驗(yàn)，企業(yè)才能清晰地了解自身的局限性，才愿意做出徹底變革，也才因此擁有可持續(xù)發(fā)展的能力。

本文源于作者所著、機(jī)械工業(yè)出版社出版的《危機(jī)自救》