吳捕快

晉文公，名重耳，晉國春秋五霸之一。有一次，晉文公向狐偃詢問道：“我把美味甘食遍賜朝中臣子，只留少量的酒肉放在宮內(nèi)。酒釀成后尚未澄清就給大家飲，鮮肉未經(jīng)存放就煮給大家吃，殺一頭牛也要普遍分給國人，一年織成的布都給士兵做衣服穿，這足以使民眾為我打仗了吧？”狐偃說：“還不行?！?/p>

晉文公說：“我的民眾有喪失財產(chǎn)的，我親自派遣郎中去查看;對有罪的人予以放免，對貧窮的人布施恩惠。這足以使民眾為我打仗了吧？”狐偃回答說“還不行。這些都是滿足民眾生存需求的辦法，而要他們打仗，等于要殺死他們。民眾追隨您，是為了順順當當?shù)鼗钪?，您卻違反他們的意愿讓他們?nèi)?zhàn)場上送死，也就失去了民眾跟從您的理由?！?/p>

文公說：“那么，要怎樣做才足以使民眾為我打仗呢？”狐偃說：“使他們不得不去打仗?！?/p>

文公說：“不得不去打仗怎么講呢？”狐偃回答說：“有功必賞，有罪求罰，大概足以使他們打仗了?！?/p>

文公說：“怎樣達到刑罰的最高境界呢？”狐偃回答說：“刑罰不避開親近和顯貴的人，法治實施到你寵愛的人?！蔽墓f：“好?！?/p>

第二天，文公下令在圃陸打獵，約定以中午為期限，遲到的按軍法處置。這時有個文公愛重、名叫顛頡的人遲到了，執(zhí)法官吏請君主定他的罪，文公掉著眼淚，很是為難。執(zhí)法官吏說：“請讓我對他用刑?！庇谑茄鼣亓祟嶎R，并向百姓陳尸，用來表明有法必依。此后百姓都非常害怕，說：“國君對顛頡的愛重是那么深切，尚且按法治罪，何況對我們，有什么值得留情的呢?！?/p>

聽從了狐偃的主張，借用了顛頡的脊梁，使得晉文公成為春秋五霸之一。

韓非子認為，“功當其事，事當其言，則賞;功不當其事，事不當其言，則罰”。民心向背的前提就是信賞必罰，民眾可用，是取信的結(jié)果。這是治國的基礎。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵是公司治理的核心要義;賞罰體現(xiàn)了領導力，更是調(diào)動員工積極性、維護公司紀律性的重要方式。

人才是第一資源，企業(yè)為了吸引人才、留住人才，必須充分挖掘人才的價值潛力而采取各種各樣的激勵措施與手段。一個良好的激勵方案，可以起到既能有效激勵管理層與員工，又能有效聚攏人心的作用，這需要高級管理者一定要具備善于激勵的大智慧。同時，對于達不到經(jīng)營目標或者說給公司造成不良影響的，必須通過“罰一以勸百，罰一以懲眾”，從而確保企業(yè)正常規(guī)范的運行。一個良好的激勵方案，必須能夠科學地分配利益，必須建立在科學的評價制度的基礎上。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者;在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。

2020年3月2日去世的前通用電氣董事長兼CEO杰克？韋爾奇，是工商管理界公認的“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。杰克？韋爾奇最重要的管理思想遺產(chǎn)之一是“數(shù)一數(shù)二”原則：任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被整頓、出售或者關閉，就是建立在信賞必罰的基礎之上的。他給出了一個他認為的最優(yōu)激勵方案，也就是他自創(chuàng)的“活力曲線”（區(qū)別考評制度）：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

杰克？韋爾奇認為，如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。在公司的考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應該得到相應的待遇。對中間的70%，應該采取不同的管理方法。經(jīng)理人要認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。如果不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人，必須愿意提高他們。當然，對考評結(jié)果最差的10%，必須實行嚴格無情的淘汰。

看到這個“活力曲線”（區(qū)別考評制度），我們是否感覺非常熟悉？那是因為現(xiàn)代管理學之父彼德？杜拉克曾經(jīng)說過：“成功的企業(yè)都是一樣的?！蹦壳叭A為、平安和格力也大都是在目標管理（MBO）+績效考核（KPI）+360度測評的基礎上，采取同樣的方式。只是劃分的層級不同，比例區(qū)間不同，都是分為優(yōu)秀、良好、合格、待提高（待改進或者基本稱職）、不合格五大類，優(yōu)秀的占比區(qū)間為5%-20%，不合格的占比區(qū)間為5%-10%，浮動區(qū)間會根據(jù)所在部門的考核結(jié)果來確定比例上限或者下限。通過這種強制排名，而且末位淘汰的方式，創(chuàng)造出一種競爭的氛圍，調(diào)動了員工的積極性，也使企業(yè)永葆活力，進而幫助這些企業(yè)不斷做大做強，漸漸走向“贏家通吃”的康莊大道。

杰克？韋爾奇認為，“如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。這個制度并不是完美的，但就像坦誠精神一樣，它可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都運轉(zhuǎn)得更好?！?/p>

當然，“桔生淮南為橘，生于淮北為枳”。不同企業(yè)的文化基因不同，體制不同，再好的激勵方案也不能盲目照搬，更不能照貓畫虎。在實施過程中，要注意區(qū)分兩種情況。一種是一些公司也采取類似的強制排名制度，只是在實施的過程中，千方百計地“和稀泥”，確保員工收入差距不要太大，而且對該淘汰的員工也不執(zhí)行，這就使得企業(yè)的考核制度形成虛設。這樣不但起不到激勵作用，產(chǎn)生的負面作用反而會大于激勵效應。另外，還存在一種杰克？韋爾奇所說的“腐敗的區(qū)別考評制度，在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了——最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。

明朝馮夢龍曾言，“賞罰不明，百事不成;賞罰若明，四方可行?！彼?，要避免“和稀泥”和“腐敗的區(qū)別考評制度”，關鍵要由人評價人，轉(zhuǎn)向制度評價人，并嚴格制度執(zhí)行。要通過坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，要有清晰的期望值、目標和時間表，以制度的形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。只有當這樣的一個體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹。只有通過公正的分配制度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，并通過回報體系的設計，激勵員工的價值創(chuàng)造行為，才能促使公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。