購物中心財務管理中全面預算管理的實踐探析

■張 燕

（上海國際時尚中心）

1 引 言

隨著我國商業(yè)地產(chǎn)的投資開發(fā)以及消費需求的演變下，拉動了購物中心數(shù)量的快速增長，據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，1998年至今，中國形成的商業(yè)物業(yè)面積約14億平方米，其中全國購物中心（建筑面積3萬平方米以上）接近4800個。

與此同時，隨著商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的平穩(wěn)性，商業(yè)購物中心的管理能力、服務體驗愈加受到人們關注，其服務形式更加多樣，服務范圍更加廣泛，但正是由于購物中心服務的復雜性，其成本支出居高不下，若想切實提高其盈利能力，還需建立全面預算管理機制，以此降低其經(jīng)營成本。

2 購物中心落實全面預算管理的難點

2.1 實際支出高于預算目標

購物中心在擬定全面預算目標時,部分企業(yè)將“租金收入”或者“銷售金額”同時“以收定支”,在編制全面預算管理目標時,采用“從上而下、逐層編制”的編制流程。以某購物中心為例,該企業(yè)編制全面預算管理時,其主要內容包括經(jīng)營預算和財務預算等內容,并為上述數(shù)據(jù)擬定上限。這種編制方法從整體角度分析并無大礙,但是仔細分析該種方法缺乏前瞻性,雖然該企業(yè)擬定了發(fā)展目標,但是僅僅將目標停留在“財務數(shù)字”階段,尚未針對目標擬定執(zhí)行的具體方案,僅僅是將全面預算作為一個目標加以實施,尚未依據(jù)行業(yè)現(xiàn)狀進行編制,導致全面預算目標無法指導企業(yè)開展成本控制。

2.2 全面預算管理架構不科學

部分購物中心設定了預算管理委員會,看似較為完善,但多數(shù)的企業(yè)僅僅是為了應對上級管理部門的檢查。同時存在各個部門職能不明確的現(xiàn)象，多數(shù)的購物中心屬于集權模式，且管理人員眾多，該種模式不僅增加了購物中心的信息傳遞成本，而且易導致信息失真。與此同時，多數(shù)的購物中心會設置行政部、運營管理部、招商部、財務部、物業(yè)管理部等等，購物中心需面對上百上千個商戶，倘若依舊采用集權模式進行管理，易產(chǎn)生信息滯后的現(xiàn)狀。因此，購物中心可采用扁平化的管理架構，減少信息傳遞時間，以此提高經(jīng)營成果。

2.3 全面預算管理執(zhí)行力不強

購物中心的預算管理工作難點較多，其從業(yè)人員支出成本、服務運行成本、設備日常維護、綠化費、清潔費等等，這些都考驗購物中心的財務能力。購物中心可在此過程中將成本控制目標做成表格，按照項目類型以及計劃將預算內容進行細化，并做好后續(xù)的監(jiān)督管理工作。

購物中心在制定財務預算體制時，往往對財務預算的編制內容較為重視，但是卻忽略了對后期財務預算的控制，導致購物中心財務預算的編制內容和執(zhí)行方案差距較大，缺少對其的有效監(jiān)督，其“預算外資金”現(xiàn)象層出不窮。購物中心在制定財務預算控制機制時，首先需對事前預算、事中預算和事后預算做到嚴格把控。購物中心忽視了預算控制環(huán)節(jié)，這些都影響了購物中心財務預算的實踐情況，無法對財務預算的支出方向做到科學分析。

2.4 尚未將財務預算納入至績效考核

2.4.1 購物中心預算考核指標缺乏科學性

預算考核指標主要涵蓋財務預算目標的準確性、預算執(zhí)行效果、費用控制情況和管理費用等等，購物中心是否建立完善的財務預算考核制度和其利益息息相關，進而強化財務預算的約束性。

2.4.2 財務預算績效考核指標失效

完整有效的激勵機制可最大限度激發(fā)購物中心財務人員的執(zhí)行熱情，強化購物中心財務人員的責任感。目前，購物中心尚未針對財務預算體制建立財務預算考核機制，忽視了預算考核制度的反饋情況，對財務預算執(zhí)行情況也無相應的獎懲及制度，無法調動財務人員的工作熱情，導致購物中心財務資金使用效率較低，甚至出現(xiàn)財務資金浪費現(xiàn)象。

3 購物中心落實全面預算管理的措施

3.1 明確具體的全面預算目標

購物中心需結合本年度行業(yè)發(fā)展前景和自身特點確定全面預算目標,并對全面預算目標進行細化,細化至可操作的具體的預算指標,進而開展全面預算指導工作。

第一,購物中心可依據(jù)戰(zhàn)略目標確定長期發(fā)展目標,以此確定未來3年到5年的發(fā)展規(guī)劃。

第二,在以上目標基礎上,確定年度預算目標,并將預算目標細化至每季度甚至季度預算目標。與此同時,購物中心還需強化對全面預算管理的認識,全面預算管理是項全員參與的系統(tǒng)工作，聘請專業(yè)人士對職工進行培訓可以起到很大的作。值得注意的是,需分別針對財務部和其他部門員工進行培訓,以保證培訓內容更加貼合其工作需求,幫助其理解全面預算中的編制、執(zhí)行、考核等內容,將全面預算管理上升至管理高度,督促企業(yè)員工加大對應收賬款的催收力度,以此保證購物中心健康暢通的資金流，保障其持續(xù)經(jīng)營。

3.2 完善購物中心全面預算管理架構

購物中心需明確全面預算管理架構，落實“二級預算”管理模式。換句話說，購物中心也需設立全面預算管理委員會，負責預算管理工作，保證預算管理工作的實施落地。

購物中心預算管理委員會主要負責擬定預算政策，幫助各部門制定預算目標，編制預算管理方案。再者，購物中心的全面預算管理委員會負責審批各部門的預算情況，檢查其預算執(zhí)行情況，部門是否存在實際支出超出預算情況？再者，全面預算管理委員會需再次審批各部門的預算調整申請，并將預算執(zhí)行情況和落實情況報送至決策層。

3.3 完善全面預算編制流程

購物中心在現(xiàn)有的管理過程中，其以“收入”為起點，各部門分別編制預算，報給財務部門后一并審核，最后由財務部報給預算管理委員會。該過程的弊端是易導致各業(yè)務部門忽視預算編制任務，因此需對全面預算編制流程進行優(yōu)化。

圖1 優(yōu)化全面預算管理流程圖

購物中心優(yōu)化流程后，還需增加彈性預算編制方法。由于購物中心的外部銷售數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，這也導致后續(xù)成本費用都受其影響，因此編制彈性預算可依據(jù)收入金額、人工費用、清潔費、采購費等。購物中心在編制預算時，還可采用滾動預算方法，預測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量，依據(jù)實際需求建立ERP系統(tǒng)全面預算模塊，新增采購、銷售、物業(yè)管理等模塊，將傳統(tǒng)的手工編制轉變?yōu)橛嬎銠C編制，提高全面預算編制的真實性和準確性。

3.4 細化全面預算管理體系

購物中心的成本主要包括人工費、服務費、清潔費、管理費等等。因此，購物中心可以投資項目開發(fā)為完整周期，重點針對現(xiàn)金流、利潤、費用預算等，具體分析其投資金額和資金收益，做好投資預算工作。依據(jù)實際需求建立ERP系統(tǒng)全面預算模塊，新增投資、費用、預決算數(shù)據(jù)等模塊，將傳統(tǒng)的手工編制轉變?yōu)橛嬎銠C編制，提高全面預算編制的真實性和準確性。

與此同時，在監(jiān)督全面預算管理的過程中,應將監(jiān)督重點落在人員費用、采購費用環(huán)節(jié)，購物中心營銷活動頻率較高,購物中心主要的成本便是以上內容,其管理費用和營銷費用往往高于預算目標的5%至10%左右。因此,購物中心首先需做成本控制工作,例如定崗定額、人員費用支出等,相關部門需對人工、費用等作出記錄,依據(jù)需求擬定科學消耗,并進行日常監(jiān)督,準確及時記錄營銷活動情況和費用支出情況，再者,購物中心的預算管理委員會還可對各個部門的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督,對比預算目標,利用量化的數(shù)據(jù)對完成情況進行分析,采用績效獎勵的方式督促員工完成預算目標。

3.5 構建購物中心財務預算績效考評制度

購物中心需將財務預算和績效評價指標進行融合，一部分可考評預算偏離情況，另一部分可設定為對財務預算指標考評制度。

預算偏離情況。購物中心給各個部門下達的年度預算指標考核，主要是針對預算指標、計分規(guī)則等，在執(zhí)行預算偏離度的考評時，購物中心可依據(jù)實際情況，在正偏離情況的基礎上予以加分，負偏離情況的基礎上予以減分，積極鼓勵各個部門完成預算管理目標。

基于功效系數(shù)法的對標考評。因各個購物中心的規(guī)模、所處省市的不一致，功效系數(shù)法的對績效考評制度也有所不同。以購物中心為例，可從2017年起對營業(yè)率、利潤率、客流量等考評，購物中心可設置優(yōu)、中、差等三個層次，對應的可賦予1、0.7、0.5和0.2等不同的計數(shù)分值。與此同時，購物中心還可公布各個部門的標準值，將完成數(shù)值和標準數(shù)值進行對比，這種基于功效系數(shù)法的對標考評可促進各個部門及時查找和購物中心之間的差距，并為其改進提供方向。

4 結 語

購物中心落實全面預算管理不僅可控制經(jīng)營成本，提高盈利能力，還可實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，落實全面預算管理是購物中心發(fā)展轉型的必然之路。因此，公司可從明確全面預算目標、完善全面預算管理架構、完善全面預算編制流程和細化全面預算管理體系作為切入點，提高購物中心的預算管理能力。