建筑企業(yè)集團財務共享中心的戰(zhàn)略定位

矯以琳

[摘 ? ?要] 財務共享服務提供了一種全新的財務管理模式，經過十幾年的發(fā)展，已在中國企業(yè)中受到了廣泛接納，其中有不少的成功案例。文章在此基礎上，提出了一套針對建筑企業(yè)集團財務共享中心建設的戰(zhàn)略定位模型，在建設目標和建設模式兩方面提供了理論指導。

[關鍵詞] 財務共享服務;建筑施工企業(yè);戰(zhàn)略定位

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 019

[中圖分類號] F275;F232 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）07- 0041- 03

1 ? ? ?引 ? ?言

隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)內部管控要求的提高，在萬科、龍湖、碧桂園等房地產龍頭企業(yè)的帶領下，財務共享中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）在越來越多的大型建設集團中推廣使用。作為一種全新的財務管理體系，財務共享服務是財務的“工業(yè)化革命”，是財務走向業(yè)務，業(yè)財融合的過程。

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式相比，F(xiàn)SSC在企業(yè)戰(zhàn)略轉型、精細化管理和風險管控等方面具有突破性的優(yōu)勢;同時，建筑行業(yè)由于其獨特的生產經營模式而存在地域廣泛、多重財務主體等問題，眾多建筑施工企業(yè)開始嘗試建設財務共享中心。但我國財務共享服務中心的應用普及較晚，財務共享中心的建設對于許多企業(yè)，尤其是建筑企業(yè)集團，仍然是一塊硬骨頭，在建設過程中很容易違背初衷，誤入歧途。為找準共享中心的建設方向、縮短建設時間，提高建設質量，本文針對建筑企業(yè)集團提出了一套合理的、規(guī)范化的、具有普遍適用性的FSSC建設模型。該模型主要討論了在財務共享中心建設中如何進行戰(zhàn)略定位的問題。

2 ? ? ?財務共享中心建設模型

FSSC是一種與互聯(lián)網信息技術結合的財務管理模式，通過將分布在不同地區(qū)的會計實體同質化、重復性、頻率高的事務集中在一個特定的地點和平臺處理，以提高效率和降低成本[1]。鑒于建筑企業(yè)集團具有一些普遍的特點，在借鑒大量的建筑企業(yè)集團共享中心建設經驗的基礎上，可以總結出一套具有普遍適用性的財務共享中心建設模型。通過該模型，建筑企業(yè)可以更加快捷準確地識別出財務共享中心的戰(zhàn)略定位，指導FSSC建設。

3 ? ? ?財務共享中心建設路徑

建設FSSC的第一步就是要在企業(yè)籌備建設小組，通過專門的組織來進行前期的調研、戰(zhàn)略定位的選擇以及組織人員的規(guī)劃[2]。共享中心建設的第二步是在確定人員配備方案后，由建設小組與子公司的各業(yè)務單位溝通，梳理子公司現(xiàn)存的各項業(yè)務流程及制度，依照共享中心的戰(zhàn)略定位進行流程重組，確立完善的制度與精簡高效的財務處理流程。共享中心建設的第三步，由建設小組與軟件公司溝通，進行共享中心的基礎設施規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃，確立為保障FSSC正常運營所必需的基礎設施和信息平臺，并處理好不同子公司中各模塊和數(shù)據(jù)信息的兼容性問題，使數(shù)據(jù)接口協(xié)調一致[3]。FSSC建設的最后一步是進行共享中心的運營體系規(guī)劃，確定服務管理跟蹤與改善辦法和相應的服務支持工具。其流程如圖1所示。

戰(zhàn)略定位的選擇以及組織人員的規(guī)劃是財務共享中心建設的第一步，也是重中之重，下面著重從戰(zhàn)略定位上給出建設模型與需要注意的事項。

4 ? ? ?財務共享中心戰(zhàn)略定位模型

FSSC的戰(zhàn)略定位處于框架的統(tǒng)領位置，從戰(zhàn)略層面決定了整個服務中心的導向，引導框架中其他模塊的實施不偏離既定的軌道，確保同組織戰(zhàn)略保持一致[4]。戰(zhàn)略定位可以細分為建設目標、建設模式兩項，應依次進行確認，最終構成一個基本的戰(zhàn)略定位框架。

4.1 ? 建設目標

通過總結大量的案例，建筑企業(yè)集團財務共享中心的建設目標大抵可以歸納為成本降低、財務轉型、風險可控、強化資金管理、提高子公司業(yè)務管理靈活性和支持集團戰(zhàn)略和永續(xù)發(fā)展六項。建設目標的選擇既不能貪多也不能有所遺漏，如果選擇的目標過多，會使共享中心的建設缺少重心，無法實現(xiàn)資源的有效配置。

為了能夠更精確地制定建設目標，可以通過魚骨分析法，從人、時、事、物、地五個維度分析建筑企業(yè)集團建設財務共享中心的根本原因，并據(jù)此來確定建設目標。

人：FSSC涉及的對象是誰，包括人、單位、團隊。例如：每年國有施工企業(yè)都會招聘大量的應屆大學生。當代年輕人的就業(yè)理念更加先進，對個人的前途有更多的想法，對工作環(huán)境（客觀物質環(huán)境和文化環(huán)境等）有著更高的追求。而國有施工企業(yè)普遍存在人事關系復雜、人員任用不合理不對口、人員流動性大和歸屬感不強等問題[5]。此時應該考慮支持集團戰(zhàn)略和永續(xù)發(fā)展這一目標，在共享中心建設中應根據(jù)此目標建立同工同酬等相應的制度，改進企業(yè)原有的組織結構，以強化集團人力資源管控，保障共享中心人員穩(wěn)定。

時：即時效性，指當前的工作效率是否存在問題，在FSSC建設完成后，能否對集團的事務處理效率有所提升。例如：建筑企業(yè)集團設有多個子公司，子公司項目散布的區(qū)域較廣，且每個項目部都獨立進行核算，這就致使項目間缺乏交流與溝通，信息無法及時有效傳遞，管理效率效果差。

對于此種情況，當建筑企業(yè)集團管理地域跨度大，分（子）公司難以及時、準確掌握基層單位的財務狀況和經營成果時，應考慮財務轉型這一目標，利用 “云財務”管理系統(tǒng)，實現(xiàn)網絡審批、移動審批，強化信息傳達的渠道，減少信息失真，通過財務共享中心更加及時有效地收集匯總財務、業(yè)務信息，實現(xiàn)財務走向業(yè)務，業(yè)財融合。

事：對FSSC產生需求的事情，國家相關的政策和經濟形勢等。例如，建筑企業(yè)中，管理層對項目財務的監(jiān)管難度較大，雖然總部制定了詳細的規(guī)章制度，也設置了內部監(jiān)督和內部審計環(huán)節(jié)，但由于工程項目普遍建設周期較長，物資采購成本受市場經濟影響波動較大， 容易面臨原材料、人工成本上漲等風險[6]，部分項目常會出現(xiàn)超權限范圍審批、超制度規(guī)定采購、超合同條件付款等現(xiàn)象。此時就應將“風險可控”設定為FSSC的建設目標，將集團各子公司的相關業(yè)務制度進行統(tǒng)一并完善，以實現(xiàn)對該類業(yè)務的事前和時候控制，并進一步強化集團對各子公司的管理。

物：指集團當前已有的信息平臺和資源，以及建設FSSC所缺少的資源。例如：集團子公司在使用現(xiàn)有信息系統(tǒng)時，通常會按照自己的習慣進行數(shù)據(jù)編碼，缺乏統(tǒng)一的標準，這導致子模塊間共享信息時，需要對數(shù)據(jù)進行轉換，既耗費了額外的成本，還造成了信息的失真。

這種情況下，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口和聯(lián)通各子系統(tǒng)就是建設共享中心的重心。為保證財務共享中心的連貫性和一致性，應將集團原有的各子系統(tǒng)全部更換，重新定義數(shù)據(jù)接口，但購買信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)遷移和人員培訓會產生巨額成本。此時，若將成本降低作為建設目標，則可在原有系統(tǒng)的基礎上搭建共享中心，建立數(shù)據(jù)通道，這既減少購買信息系統(tǒng)的成本，也降低了財務、業(yè)務人員的學習成本和學習時間，能夠使共享中心能夠更快地發(fā)揮作用。

地：不僅指地理位置，還指該地的政治環(huán)境、技術環(huán)境等外部環(huán)境。如建筑企業(yè)通常會同時進行多項工程，一方面，項目的跨區(qū)域性較強。不同地區(qū)的材料成本、人工成本不同，資金管控難度大，需要耗費大量的資源對資金流進行跟蹤。另一方面建筑企業(yè)的業(yè)務特點決定其項目占用的資金量較大，整個集團的資金相對分散，產生了大量的閑置資金。

這兩方面問題共同導致了集團資金的浪費，此時應考慮將強化資金管控作為共享中心的建設目標，制定協(xié)調統(tǒng)一的資金管控制度，搭建“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)和資金管理平臺對集團進行統(tǒng)一的資金計劃、資金結算以及票據(jù)管理等。通過與其他信息系統(tǒng)的協(xié)同，對各個項目的資金進行合理調度，使各項目在整體上達到資金的動態(tài)平衡，從而有效優(yōu)化集團資源配置，提高資金使用效率。

目標建設如圖2所示。

4.2 ? 建設模式

在FSSC的建設籌備中，選擇單一中心模式還是多中心并行模式是需要首先解決的問題。從經濟角度上看，單一中心在物資和人員配置上更容易產生規(guī)模效應，可以相對減少重復崗位的設置;從管理角度上看，單一中心便于總部進行直接指導，有利于更好地執(zhí)行總部的要求，發(fā)揮更大的管控影響力。從上述角度出發(fā)，單一中心的確有著無可替代的優(yōu)勢，但實際工作中，企業(yè)應該依據(jù)其戰(zhàn)略目標選擇相應的建設模式，即使該模式在一定程度上與企業(yè)的財務目標相悖[7]。FSSC的建設模式大致可以歸集為以下3種。

4.2.1 ? 集團財務共享中心模式

集團財務共享中心模式是典型的單一中心模式。在該種模式下，應從集團整體出發(fā)，在集團層面建設完全集中的財務共享中心，面向整個集團提供服務。

該模式能夠統(tǒng)一運營管理體系和實現(xiàn)子公司各業(yè)務流程的統(tǒng)一，有利于加強內部控制，降低財務風險。但該模式的適用范圍較窄，通常應用于業(yè)務相對單一，子公司的地理位置相對集中的集團。

4.2.2 ? 板塊財務共享中心模式

板塊財務共享中心模式屬于多中心模式。在該模式下，應按照集團產業(yè)業(yè)態(tài)不同，為每一個業(yè)態(tài)分別建設財務共享中心，提供有針對性的服務。

該模式體現(xiàn)了行業(yè)垂直管理的特色，可以根據(jù)行業(yè)特色分別運營，實現(xiàn)精細化管理。

4.2.3 ? 區(qū)域財務共享中心模式

區(qū)域財務共享中心模式屬于多中心模式。該模式是根據(jù)集團子公司所處的不同區(qū)域，將地理位置臨近的子公司劃分為一個區(qū)域運營單位（如華東大區(qū)、華北大區(qū)），再按照區(qū)域運營單位建設財務共享中心。

該模式下，由于財務共享中心與其運營區(qū)域中的子公司距離較近，業(yè)務響應速度快，有利于溝通交流和非常規(guī)事件的處理。

5 ? ? ?結 ? ?語

隨著經濟的發(fā)展，建筑企業(yè)集團的規(guī)模日益擴大，由于其存在管理層級較多，項目地域跨度大的特點，傳統(tǒng)的財務管理模式已經難以滿足管理目標的需要，財務共享中心將是建筑施工企業(yè)財務管理主流發(fā)展趨勢。

本文提出的戰(zhàn)略定位僅僅是一個開端，接下來的建設工作依然任重而道遠。盡管我國目前在財務共享中心建設上還不夠成熟，財務共享中心建設自身的難度也很大，但對建筑企業(yè)集團而言，其業(yè)務和運營模式有很大的相似性，只要多總結分析成功案例，就可以得到一個兼容性較強的建設框架，進而指導財務共享中心的建設，實現(xiàn)財務轉型。

主要參考文獻

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