摘要：2019年12月22日，中國金融四十人論壇（CF40）主辦的第三屆金家?guī)X財富管理論壇全體大會“行業(yè)變革下的理財子公司挑戰(zhàn)與機遇”，上海新金融研究院（SFI）副院長、浙商銀行原行長劉曉春認為，銀行理財子公司需要在四個方面有明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更具競爭力和特色：一是定位于理財市場上面最保守、提供最安全產(chǎn)品的角色；二是為客戶選擇安全的資產(chǎn)、配置安全的資產(chǎn)；三是更準確理解戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、項目協(xié)同的涵義；四是注重風(fēng)險的隔離，其中更重要的邏輯即把整個業(yè)務(wù)走向市場，做出真正有競爭力的產(chǎn)品。

銀行的定位到底怎么定？招商銀行的劉輝行長提到，銀行是建立在信任的基礎(chǔ)上的，老百姓對銀行有天然的信任，但這個天然的信任是靠銀行幾百年做下來的。反過來也可以這么說，老百姓對銀行已經(jīng)做了定位和市場的分工，即銀行應(yīng)該提供安全的產(chǎn)品。

我有的時候說，老百姓把錢存到銀行來，一定意義上是把他的身家性命把他的未來存在了銀行，所以老百姓選銀行實際上是非常慎重的。

開個玩笑說，我們開完會議結(jié)束后會吃什么？泰國菜、日本菜、韓國菜、中國菜？你可能會根據(jù)你的喜好去吃。但是假如說是一家泰國的銀行，你愿意去存款嗎？不是說泰國的銀行一定不好，而是說在你的心目中，這個銀行可能不一定可靠。對銀行的信任和去買東西的信任是兩個概念，包括跟你吃東西的信任是兩個概念。

我在香港工作的時候，接待過一些富豪，他們拿錢過去做資產(chǎn)的配置。我就問他們要求是什么，他們說：“很簡單，就是要安全，能夠利率高一點當(dāng)然好，但是安全是第一的，如果讓我去冒險投資我自己會投資，我就是冒險把這些錢賺來的?！?/p>

我們講要進行投資者教育、責(zé)任自擔(dān)，這對嗎？對。但是當(dāng)他買銀行的產(chǎn)品，他就認為銀行應(yīng)該給到最安全的產(chǎn)品。即使在香港，2008年金融危機期間迷你債的損失者，一直到2010-2012年還在匯豐銀行、花旗銀行門前鬧，他們認為銀行給到的應(yīng)該是安全的產(chǎn)品。

銀行在賣理財產(chǎn)品的時候，給客戶一張單子，讓他測一下屬于激進型還是穩(wěn)健型。我認為一點用都沒有。最激進的投資者把錢拿到銀行也不是來投資的，他只是把錢安全地放在這里。

所以銀行的第一個定位應(yīng)該是在理財市場上面最保守、提供最安全產(chǎn)品的那個角色，當(dāng)然也不是一點風(fēng)險沒有，但是應(yīng)該是最保險的一個角色，而不要簡單寄希望于打破剛兌。

由這個帶來的第兩個概念，銀行的業(yè)務(wù)邏輯是什么？我認為，銀行應(yīng)該是為客戶選擇安全的資產(chǎn)、配置安全的資產(chǎn)，而不是為投資者尋找資產(chǎn)，更不是為融資人去尋找資金。

從宏觀的層面講，理財是兩端，一端是資產(chǎn)，一端是資金。黃益平教授提到，我們一方面是為投資人找到更多的投資產(chǎn)品、投資渠道、投資方式，另一方面是為融資人找到更多的融資渠道、融資方式、融資量。但是落到微觀層面，銀行可能面對的情況是，客戶是配置資產(chǎn)，而不是去投資。

如果一個人有10億，他認為70%放在銀行不合算，另外拿2億放到某個私募基金，他拎過去的時候心里清楚是去投資的，這個時候他是投資人。對同一個人來講，當(dāng)他處理不同資產(chǎn)時，或者當(dāng)他面對不同事情的時候，其決策是不同的。面對銀行時，他只是一個客戶，把資產(chǎn)做一個安全的配置；面對基金經(jīng)理時，他就是投資人；當(dāng)他需要經(jīng)營時就是融資人。

一個人可以有三個身份，因此我們不能簡單把客戶分成高端客戶、低端客戶或者說激進客戶、保守客戶?？蛻魰鶕?jù)不同需求，轉(zhuǎn)變自身的角色，宏觀層面和微觀層面是不一樣。從銀行理財子公司來講，可能更要強調(diào)我是為客戶尋找安全的資產(chǎn)，進行安全的配置，而不是進行投資，更不是進行風(fēng)險的投資。

第三，從銀行角度來講，要準確地來理解戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、項目協(xié)同。我們喜歡講聯(lián)動，但是什么產(chǎn)品是可以聯(lián)動的？什么產(chǎn)品是不能隨便聯(lián)動的？這恐怕要講清楚。

從戰(zhàn)略協(xié)同來講，不同子公司是和母行之間形成某種程度在資產(chǎn)負債角度的合理配置，在不同的時期、不同的形勢下面，能夠形成收益的互補、風(fēng)險的平衡。所以在集團戰(zhàn)略層面是這樣一個協(xié)調(diào)、聯(lián)動關(guān)系，而不是簡單的說，某個企業(yè)要資金，3億貸款不夠，理財資金再給它弄2億，我覺得這是要出風(fēng)險的。這也是以前信托和一些其他業(yè)務(wù)曾有過的風(fēng)險。

因此，銀行理財子公司成立，不能做成類信貸業(yè)務(wù)，更不能變成銀行逃規(guī)模的又一個新的渠道。否則，理財子公司又會是一地雞毛。所以在戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同和企業(yè)的項目協(xié)同上面，恐怕要有制度的安排和明確的規(guī)范，即搞清楚哪些可以協(xié)同、哪些不能協(xié)同。不好的情況還有，當(dāng)貸款出現(xiàn)問題時，理財資金進去把貸款解脫出來，過一時間貸款再進去把理財資金解脫出來，這樣會把風(fēng)險再積累。

第四是關(guān)于風(fēng)險隔離。隔離，不僅是風(fēng)險本身的隔離，還是經(jīng)營和管理的隔離，更重要的是讓銀行理財子公司真正走向市場，真正成為市場的一員，而不是母行的一個附屬品，更不是母行的寄生蟲。越獨立，越是母行的必須。

我觀察到，銀行系的各類子公司，可以做到很龐大，在行業(yè)內(nèi)資產(chǎn)排名可以都上去，但是是不是真正有市場競爭力？這很難說。銀行有一個天然的優(yōu)勢，營銷渠道太大了，但是如果把希望都寄托在總行下文件、下指標，你在這個市場上實際上是沒有競爭力的。某種程度上，那些產(chǎn)品是整個行的負擔(dān)，甚至是客戶的負擔(dān)，而不是整個銀行的補充，或者為客戶提供了更好的服務(wù)。

所以風(fēng)險的隔離更重要的是把整個業(yè)務(wù)走向市場，只有當(dāng)子公司在市場上真正有競爭力的時候，對整個總行對整個總行的部門、業(yè)務(wù)條線包括分行才是幫助，而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產(chǎn)品。

總的來說，我認為銀行理財子公司還需要在這四方面有一個明確的認識和定位，才能夠真正走得更遠、更有競爭力，而且更有特色。