毛杰梅

摘 要：BCD電子有限公司目前采用的固定成本核算方法，由于其局限性不能滿足BCD電子有限公司經(jīng)營(yíng)管理及經(jīng)營(yíng)決策的需要。管理會(huì)計(jì)分別采用完全成本法及變動(dòng)成本法進(jìn)行成本核算，并比較兩種方法下的期間損益。進(jìn)一步采用加權(quán)平均法計(jì)算三種主要產(chǎn)品的盈虧平衡情況，得出三種產(chǎn)品分別的盈虧邊際貢獻(xiàn)率及保本銷售量等數(shù)據(jù)，對(duì)BCD電子有限公司的經(jīng)營(yíng)管理及經(jīng)營(yíng)決策有著舉足輕重的作用。

1 BCD電子有限公司基本情況

BCD電子有限公司成立于2001年，投資方為外商，系控股集團(tuán)企業(yè)。主要產(chǎn)品有連接器、聲學(xué)元件，其中連接器為終端電子消費(fèi)市場(chǎng)的重要零組件，主要系列有PCMCIA（個(gè)人電腦記憶卡），SFP（光電轉(zhuǎn)換器），HDMI（高清晰度多媒體接口），DDR（雙倍速率同步動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器）等。

1.1 控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈

連接器上游主要為原料提供者，其下游主要為電子產(chǎn)品制造業(yè)，就該控股集團(tuán)而言，目前主要產(chǎn)品為電連接器，茲就產(chǎn)業(yè)上、中、下游關(guān)聯(lián)性列示如下：

1.2企業(yè)所處的行業(yè)地位及相關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

1.2.1企業(yè)所處的行業(yè)地位及企業(yè)現(xiàn)狀

電子連接器行業(yè)目前主要為超大型企業(yè)主導(dǎo)，國(guó)際上主要有TYCO（泰科電子）、Molex（莫仕/莫萊克斯）、Elektron Technology（藝萊創(chuàng)國(guó)際），國(guó)內(nèi)主要有Cvilux（瀚荃集團(tuán)）、Foxconn（富士康），這些超大型企業(yè)主導(dǎo)著高端的連接器市場(chǎng)，BCD電子有限公司在同行業(yè)中并不具有主導(dǎo)地位，但憑借自身對(duì)連接器設(shè)計(jì)與自動(dòng)化設(shè)備組裝技術(shù)的整合及CONCRAFT品牌的創(chuàng)立，在行業(yè)內(nèi)已占有一席之地。

1.2.2運(yùn)用波特力量模型進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

波特力量模型由麥克爾？波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅以及來(lái)自同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。

1.2.2.1新進(jìn)入者的威脅

連接器作為產(chǎn)品與設(shè)備中不可缺少的重要配件，在許多產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域中的采購(gòu)比重已超過(guò)總采購(gòu)成本的10%。并且與其他關(guān)鍵器件相比，連接器產(chǎn)品的選擇范圍更廣，其本地采購(gòu)空間更大，所以它的行業(yè)進(jìn)入壁壘不算高。進(jìn)入壁壘主要存在于產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而銷售渠道、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)等方面沒(méi)有特殊的要求。但連接器市場(chǎng)的活力和在通訊、鐵路、能源工業(yè)、機(jī)械工業(yè)等高增長(zhǎng)潛力，正吸引越來(lái)越多的新進(jìn)入者。

1.2.2.2替代品的威脅

連接器的主要替代品是接線端子。在中高端市場(chǎng)，連接器受到替代品的威脅不大，這主要是連接器本身就是從接線端子發(fā)展而來(lái)，是為了線纜方便、快速的無(wú)誤差插拔。在中低端市場(chǎng)，連接器受到替代品的威脅較大，當(dāng)買方受到成本的壓力時(shí)，就會(huì)選擇質(zhì)量一般、廉價(jià)的接線端子。

1.2.2.3購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力

連接器的買方是產(chǎn)品和設(shè)備生產(chǎn)商，買方的集中度高，買方從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其總成本中所占比重約為10%;買方從本行業(yè)購(gòu)買的標(biāo)準(zhǔn)化程度正在提高，買方的盈利能力有降低的趨勢(shì);買方有能力進(jìn)行后向一體化;雙方的信息較透明;所以這一切使得買方的討價(jià)能力越來(lái)越高。

1.2.3業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃

1.2.3.1 短期計(jì)劃

持續(xù)拓展大陸內(nèi)銷市場(chǎng)，并鎖定網(wǎng)通產(chǎn)業(yè)

BCD電子有限公司專注于網(wǎng)通產(chǎn)業(yè)，客戶多是具備臺(tái)資背景或非陸資企業(yè)，但近年來(lái)大陸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司如華為、烽火通訊等透過(guò)購(gòu)并已變成世界級(jí)之網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，此塊市場(chǎng)連接器多為世界級(jí)大廠如泰科、MOLEX、FOXCONN等供應(yīng)，但因成本考慮大陸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司已逐漸尋求其他供應(yīng)廠商，故此部份即是本公司可切入并開(kāi)發(fā)之市場(chǎng)。

1.2.3.2 長(zhǎng)期計(jì)劃

讓本公司產(chǎn)品直接讓國(guó)際品牌大廠認(rèn)證，跳脫中間非必要性干擾因素。

深入新興市場(chǎng)如印度、俄羅斯、土耳其、巴西、拉脫維亞、南非等國(guó)家，讓本公司產(chǎn)品更具國(guó)際化。

幫汽車類或日本連接器大廠代工高精密連接器，以提升自身技術(shù)工藝。

1.2.3.3競(jìng)爭(zhēng)策略：

避開(kāi)主流性產(chǎn)業(yè)，深耕非主流性市場(chǎng)確保獲利來(lái)源。

以自有品牌“ CONCRAFT ”進(jìn)行銷售。

提升制程能力，拉大與競(jìng)爭(zhēng)者之成本距離以創(chuàng)造獲利空間。

建立專利障礙之墻，維護(hù)自身生產(chǎn)之合法性。

2比較完全成本與變動(dòng)成本核算方法

2.1 完全成本法與變動(dòng)成本法的計(jì)算與分析

經(jīng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)BCD電子公司目前任然采用完全成本法進(jìn)行成本核算，在該核算方法下單位產(chǎn)品成本不僅不能反映生產(chǎn)部門的真實(shí)業(yè)績(jī)，而且也會(huì)掩蓋其生產(chǎn)實(shí)績(jī);所確定的分期損益，其結(jié)果往往難于為管理部門所理解，甚至?xí)膭?lì)企業(yè)片面追求產(chǎn)量，盲目生產(chǎn)，造成產(chǎn)品積壓和浪費(fèi)。

2.2 采用變動(dòng)成本法的優(yōu)缺點(diǎn)

2.2.1采用變動(dòng)成本法的優(yōu)點(diǎn)

根據(jù)BCD電子有限公司實(shí)際生產(chǎn)情況，采用變動(dòng)成本法進(jìn)行成本核算具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）變動(dòng)成本法更符合配比原則的要求。變動(dòng)成本法將當(dāng)期所確認(rèn)的費(fèi)用，按照成本性態(tài)分為兩大部分，一是與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)的成本（即變動(dòng)成本）。

（2）能促進(jìn)企業(yè)重視市場(chǎng)，以銷定產(chǎn)。在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)量的高低與存貨量的增減對(duì)利潤(rùn)都沒(méi)有影響。在銷售價(jià)格、成本水平、銷售組合不變的情況下，利潤(rùn)將隨銷售量同步增長(zhǎng)。

2.2.2采用變動(dòng)成本法的優(yōu)點(diǎn)

（1）成本的劃分并不準(zhǔn)確。采用變動(dòng)成本法的前提是按成本的習(xí)性將成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本，但由于企業(yè)大部分成本費(fèi)用都是混合成本，這樣就必須先按一定的方法分解混合成本。對(duì)混合成本的分解是一種出糙的計(jì)算，根據(jù)不準(zhǔn)確的變動(dòng)成本數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本自然是不準(zhǔn)確的。

（2）變動(dòng)成本法對(duì)存貨計(jì)價(jià)不包括固定成本在內(nèi)。一般認(rèn)為，固定成本是為了制造產(chǎn)品而支出的，應(yīng)該由有關(guān)的產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，產(chǎn)品成本中如果不包括這部分成本，顯然是不完整的。

3? BCD電子有限公司盈虧平衡分析

3.1 單一品種下盈虧臨界點(diǎn)分析

假設(shè)BCD電子有限公司只生產(chǎn)一種連接器產(chǎn)品，收集資料如下：每月固定成本9920萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本68元，銷售單價(jià)110元。計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)銷售量 = 9920 / （110—68） = 236.19 萬(wàn)PCS達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售收入= 110 × 236.19 = 25980.95 萬(wàn)元

4變動(dòng)成本法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中作用

隨著我國(guó)的不斷發(fā)展，科技創(chuàng)新日新月異、國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制不斷完備，固定成本在產(chǎn)品成本中的比重越來(lái)越大，變動(dòng)成本法所反映的訊息在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中有著重要作用：

4.1 能有效與標(biāo)準(zhǔn)成本和責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合

成本性質(zhì)的不同使得固定成本和變動(dòng)成本要有不同的企業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。一般產(chǎn)品生產(chǎn)部門和原料采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)的好壞受到變動(dòng)成本的影響，而通常管理部門則負(fù)責(zé)反映固定成本的高低，所以應(yīng)該用不同的方法來(lái)對(duì)變動(dòng)成本和固定成本進(jìn)行控制。

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