摘要：在當(dāng)代大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，許多大型跨國企業(yè)不約而同的選擇了財(cái)務(wù)共享服務(wù)這一種新模式。然而，目前許多企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施過程卻并不理想，出現(xiàn)了不同程度的問題，導(dǎo)致該模式不能很好地為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力?；谶@種背景，本文從施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心此個(gè)例出發(fā)，分析現(xiàn)狀、總結(jié)問題并找尋背后的原因，并在此基礎(chǔ)上探索其優(yōu)化路徑，試圖為施耐德電氣自身共享中心的發(fā)展助力，同時(shí)為其他公司財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F275 ?文獻(xiàn)識(shí)別碼：A ?文章編號(hào)：2096-3157（2020）07-0060-02

一、引言

在大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景下，市場(chǎng)開放化程度逐步提高，各經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，資本、技術(shù)、生產(chǎn)力等各種資源如何在全球范圍內(nèi)流動(dòng)和配置就成為了一個(gè)值得思考的問題。企業(yè)要想有效整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，保持高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強(qiáng)與現(xiàn)代信息技術(shù)的融合，尋求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新。在這種情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式產(chǎn)生。一方面，根據(jù)《財(cái)富》雜志，在世界五百強(qiáng)企業(yè)之中，已有近90%的企業(yè)正在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)或已有相關(guān)的實(shí)施方案，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)濃厚。另一方面，在2014 年財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中，也明確了鼓勵(lì)大型企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的觀點(diǎn)，證明財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施也已經(jīng)具備了政策支持。企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式來提升財(cái)務(wù)管理水平已成為大勢(shì)所趨。

在施耐德電氣中國區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由2008年7月～2015年7月7年的發(fā)展歷程中，雖然已經(jīng)顯現(xiàn)出了比較明顯的效果，但還是在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面存在問題，對(duì)企業(yè)更高水平的發(fā)展形成了一種阻礙。因此，本文選擇施耐德電氣的財(cái)務(wù)共享模式作為研究對(duì)象，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、施耐德電氣現(xiàn)狀

1.施耐德電氣公司簡介

施耐德電氣具有悠久的歷史，其業(yè)務(wù)遍布能源、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、住宅等各個(gè)領(lǐng)域，為全球100余個(gè)國家的客戶提供安全高效的服務(wù)。其中特別是在電力和控制領(lǐng)域，施耐德電氣處于世界領(lǐng)先地位，擁有強(qiáng)大的實(shí)力。在公司旗下現(xiàn)有的品牌中，梅蘭日蘭、美商實(shí)快電力和TE電器都已經(jīng)具備國際領(lǐng)導(dǎo)地位。

2.施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況

目前，施耐德電氣總部在全球設(shè)立的共享中心已經(jīng)達(dá)到5個(gè)，分別位于印度、菲律賓、美國、波蘭、中國。雖然這5個(gè)共享中心的具體情況大不相同，但也有共同點(diǎn)。一方面，它們的組織結(jié)構(gòu)相同，均屬于施耐德電氣全球總部的直屬機(jī)構(gòu)，不經(jīng)任何中介，歸全球總部直接管轄;另一方面，他們的工作流程一致，各共享中心分別對(duì)各自區(qū)域的財(cái)務(wù)服務(wù)負(fù)責(zé)，并將相關(guān)情況向施耐德電氣全球總部直接匯報(bào)。

縱觀施耐德電氣中國區(qū)共享中心的服務(wù)內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)主要集中于單一的、重復(fù)化程度高的方面，包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、資金、總賬等業(yè)務(wù)。另外，該中心的工作任務(wù)不僅僅包括會(huì)計(jì)核算和定期發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告，更重要的是為施耐德在中國境內(nèi)投資的業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持，幫助他們做出更好的決策。

施耐德電氣中國共享中心的管理體系包括三大支柱：精益管理體系、質(zhì)量體系和知識(shí)管理體系，如圖。其中，精益管理體系包括五個(gè)方面：短矩管理、效率管理、工作重新校準(zhǔn)、多技能以及隊(duì)列管理和拖動(dòng)理論。而質(zhì)量管理體系不同于一般企業(yè)僅包括普通員工和產(chǎn)品經(jīng)理的體系，還包括施耐德的客戶，這種產(chǎn)品質(zhì)量組織架構(gòu)極大地傳達(dá)了施耐德電氣共享中心“讓共享的價(jià)值最大化”的理念。最后，知識(shí)管理對(duì)于共享服務(wù)模式的實(shí)施來說非常重要，施耐德電氣的管理層也深諳這一點(diǎn)。共享中心通過對(duì)組織崗位分析、建立員工技能數(shù)據(jù)庫等方式來建立知識(shí)管理體系，并對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，以加強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)。

三、施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的問題及原因分析

1.組織結(jié)構(gòu)方面

（1）對(duì)業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)指揮能力較差。跨國企業(yè)在建立共享中心時(shí)，一般都會(huì)面臨選擇分公司財(cái)務(wù)部直屬管理的模式還是全球總部直屬管理的模式的問題，施耐德電氣選擇了后者。其共享中心與施耐德電氣中國區(qū)財(cái)務(wù)部是完全獨(dú)立的，僅以單純的業(yè)務(wù)操作為主，主要是為業(yè)務(wù)單位提供會(huì)計(jì)核算的服務(wù)，卻不具有財(cái)務(wù)管理的職能，也沒有實(shí)際的管轄權(quán)，難以對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行及時(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)指揮。

（2）難以組建高素質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)。在共享中心員工團(tuán)隊(duì)組建過程中，可能會(huì)遇到以下阻礙：一方面，由于共享中心員工的核算工作主要局限在某一環(huán)節(jié)，使其不能全面的掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，專業(yè)技能單一，綜合素質(zhì)不高;另一方面，由于施耐德電氣選擇的是全球總部直屬的管理模式，其員工大多為新招募的同齡人，而非原總部財(cái)務(wù)核算人員，隨著時(shí)間推移，由于升職機(jī)會(huì)有限，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)程度較高導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性較差。

2.業(yè)務(wù)流程方面

（1）業(yè)務(wù)流程的制定與實(shí)際情況背離。由于實(shí)際負(fù)責(zé)共享中心業(yè)務(wù)流程操作的工作人員一般并不涉及業(yè)務(wù)流程的制定，會(huì)造成制定出的業(yè)務(wù)流程極有可能與實(shí)際情況背離，不能真正地反映實(shí)際情況。在這種情況下，員工在業(yè)務(wù)流程操作過程中，就極易遇到各種問題，并且這些問題不能及時(shí)有效地傳遞給業(yè)務(wù)流程制定人員，降低了員工工作的效率。

（2）內(nèi)部控制未能很好地與業(yè)務(wù)流程結(jié)合。在企業(yè)管理中，內(nèi)部控制起著十分重要的作用，然而，內(nèi)部控制要想更好地為企業(yè)管理服務(wù)，必須以內(nèi)控與企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理相結(jié)合為前提。施耐德電氣在建立中國區(qū)共享中心以后，內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，而其內(nèi)控卻滯后于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并未及時(shí)、全面地做出調(diào)整，難以滿足企業(yè)管理需求。

3.績效考核方面

（1）績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。在施耐德電氣共享中心的績效考核工作中，管理者在制定績效管理目標(biāo)時(shí)，由于對(duì)相關(guān)知識(shí)了解程度不夠，不能使績效管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)，部門之間的可比性較低，從而難以從整體上考核員工的績效水平，最終影響了績效考核指標(biāo)的實(shí)際參考意義。

（2）績效評(píng)價(jià)主體缺乏差異化。受傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)的影響，在施耐德電氣共享中心考核體系的設(shè)計(jì)中，多級(jí)多視角的考評(píng)制度是缺位的，其考核評(píng)價(jià)體系主要局限于上級(jí)管理者對(duì)于下級(jí)的考評(píng)，缺乏差異化。與此同時(shí)，上級(jí)管理者接受的信息并不完全，使其在績效評(píng)價(jià)工作中流于表面，也不能完全真實(shí)的反映被評(píng)價(jià)主體的實(shí)際情況，進(jìn)而影響評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，對(duì)企業(yè)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性造成影響。

4.風(fēng)險(xiǎn)管控方面

首先，在施耐德電氣共享中心的核算流程中，由于缺乏溝通和聯(lián)系，財(cái)務(wù)人員通常無法掌握業(yè)務(wù)單位真實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，因此，最終共享中心得出的會(huì)計(jì)核算結(jié)果的真實(shí)性會(huì)受到一定影響。其次，對(duì)于企業(yè)來說，共享中心的工作的實(shí)現(xiàn)，大多是通過建設(shè)以ERP理論為基礎(chǔ)的系統(tǒng)平臺(tái)，然而在施耐德電氣目前的ERP系統(tǒng)的運(yùn)行現(xiàn)狀中，存在會(huì)計(jì)科目設(shè)置不規(guī)范、授權(quán)溝通存在障礙、報(bào)表設(shè)計(jì)混亂等問題，具有一定的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、施耐德電氣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化路徑

1.強(qiáng)化分公司財(cái)務(wù)部的監(jiān)督職能，賦予財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定的管理職能

在組織結(jié)構(gòu)上，施耐德電氣中國區(qū)共享中心與全球另外4個(gè)共享中心幾乎相同，很難在這方面做出較大的變動(dòng)。在這種情況下，可以通過委托中國區(qū)財(cái)務(wù)部中的管理層兼任共享中心負(fù)責(zé)人的方式，在全球總部直屬管理的模式中注入中國區(qū)直屬管理的成分，加強(qiáng)對(duì)共享中心工作的指導(dǎo)力度。同時(shí)也可以賦予共享中心一定的管理職能，讓共享中心在為業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)的同時(shí)，也能進(jìn)行相應(yīng)的管理，避免日常核算工作中溝通低效等問題的出現(xiàn)。

2.完善流程管理體系，持續(xù)跟進(jìn)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作情況

施耐德電氣可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)共享中心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的控制等內(nèi)容，制定流程管理規(guī)則，完善流程管理體系。同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)，工作人員應(yīng)堅(jiān)持對(duì)共享中心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)跟進(jìn)，并不斷做出調(diào)整和優(yōu)化。

3.建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)理念，制定差異化的員工績效評(píng)價(jià)方案

目前，大多數(shù)五百強(qiáng)企業(yè)都是使用平衡計(jì)分卡來分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為管理診斷和改善建議的參考依據(jù)。借用這一思想，施耐德電氣可以將績效考核評(píng)價(jià)分為4個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)與成長。其中，每個(gè)維度可以再細(xì)分為一些指標(biāo)，分別平衡計(jì)分。

對(duì)于不同類型的崗位，施耐德電氣可以嘗試為其制定不同的績效評(píng)價(jià)體系。比如，針對(duì)核算類的崗位，可以采用兼顧質(zhì)和量的評(píng)價(jià)體系，在此評(píng)價(jià)體系中，在強(qiáng)調(diào)量大于質(zhì)的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)服務(wù)的質(zhì)量;而針對(duì)非核算類的崗位，可以選擇將KPI作為績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，同時(shí)兼顧月度工作完成量及服務(wù)質(zhì)量。

4.加強(qiáng)與業(yè)務(wù)單位的溝通，優(yōu)化資源計(jì)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

施耐德電氣共享中心的工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身與業(yè)務(wù)單位的溝通與聯(lián)系，在溝通中對(duì)業(yè)務(wù)單位的新業(yè)務(wù)新流程實(shí)時(shí)跟進(jìn)，對(duì)各種突發(fā)情況及時(shí)了解，以保障其核算業(yè)務(wù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。另外，財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)現(xiàn)效果很大程度上依賴于資源計(jì)劃系統(tǒng)的安全性、合理性與靈活性。針對(duì)目前系統(tǒng)中已經(jīng)存在的會(huì)計(jì)科目、授權(quán)溝通、報(bào)表設(shè)計(jì)等方面的問題，工作人員應(yīng)聽取專業(yè)意見，在充分測(cè)試、及時(shí)調(diào)整中對(duì)系統(tǒng)完成優(yōu)化。

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作者簡介：

陳思琪，湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院MPACC在讀;研究方向：金融企業(yè)會(huì)計(jì)。