建筑企業(yè)集團財務(wù)控制體系的構(gòu)建研究

張琴

【摘要】全國建筑看江蘇，江蘇建筑看南通。2018年南通市完成建筑產(chǎn)值8452.3億元，占全省建筑業(yè)總產(chǎn)值24.8%，在省內(nèi)是名副其實的第一。建筑業(yè)是市的支柱產(chǎn)業(yè)之一，經(jīng)過幾十年的成長與發(fā)展，我市建筑企業(yè)中，凸顯了很多管理先進的一流建筑企業(yè)，但也出現(xiàn)了少數(shù)幾家瀕臨停業(yè)的建筑企業(yè)。筆者以期從這些企業(yè)成功失敗的經(jīng)驗和教訓中，探索建筑企業(yè)財務(wù)控制體系的構(gòu)建。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè);集團財務(wù);財務(wù)控制;控制體系

2015年至2018年期間，我市有少數(shù)幾家一級資質(zhì)建筑企業(yè)，因銀行貸款到期未能及時償還，導致企業(yè)資金鏈出現(xiàn)異常，從而影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。究其原因，與企業(yè)內(nèi)部管理的混亂與失控有著直接的關(guān)系。

我國大部分建筑企業(yè)經(jīng)營模式粗狂、工程管理水平較低，企業(yè)在施工生產(chǎn)中隨意性強，未形成制度化、程序化、標準化的經(jīng)營模式和管理模式。缺乏先進的企業(yè)管理規(guī)范是現(xiàn)階段建筑企業(yè)管理中所存在的主要問題。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，規(guī)范化管理往往會推動建筑企業(yè)的整體發(fā)展，但是如果建筑企業(yè)管理規(guī)范程序不夠，則會導致各類問題的發(fā)展，嚴重影響工程質(zhì)量、施工進度，導致拖欠工程款及官司。為此，筆者針對建筑企業(yè)集團的財務(wù)控制體系，主要從以下幾方面來探索了財務(wù)控制體系的構(gòu)建。

一、業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計及控制

集團針對總承包中專業(yè)分包部分，設(shè)立子公司，如設(shè)備租賃公司、勞務(wù)公司等。一方面，由專人對機械租賃業(yè)務(wù)、勞務(wù)人員等進行管理;集團可取得合法票據(jù);另一方面，集團可有效規(guī)避相關(guān)風險。作為專業(yè)子公司，集團對其在人員、資金、制度等方面采用集團集中管控模式。

建筑企業(yè)集團，對下屬分公司的管理，通常采用集團本部、分公司、項目部三級管理形式。分公司、項目部重要崗位管理人員由集團本部委派，通過簽訂目標責任書等形式，對其進行考核，接受集團的統(tǒng)一管理。

二、財務(wù)人員控制

母公司度分公司財務(wù)人員的控制，可以采取四種方式即，委派制、集中制、指導制度以及監(jiān)督制等，上述方法都具有非常顯著的特征，可以用在不同行業(yè)的企業(yè)中。現(xiàn)階段委派制是使用最多的，這種方式主要是指上級公司委派財務(wù)經(jīng)理到下級公司任職，委派的財務(wù)經(jīng)理受下級公司和上級公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導，并定期向母公司財務(wù)部門述職，同時還要匯報下級的公司的合規(guī)經(jīng)營等方面。

三、資金集中管理

實際上就是由集團公司將整集團的資金集中在一起，進行統(tǒng)一的管理、調(diào)度以及運用，對于企業(yè)集團而言，通過集中管理資金，可以宏觀調(diào)配合和整合資源，促使資金使用效率的提升，促使企業(yè)金融風險的降低。同時，通過資金集中管理，加上分級付款審批及成本預(yù)算控制制度，可有效控制款項支付的四流合一及合理性。

四、財務(wù)制度控制

建筑企業(yè)集團要結(jié)合實際，不斷建立健全財務(wù)責任和權(quán)力為基礎(chǔ)的內(nèi)部財務(wù)制度，實現(xiàn)財務(wù)活動的有效性，在構(gòu)建財務(wù)制度控制系統(tǒng)的過程中，必須要進一步體現(xiàn)股東會、董事會、管理層、財務(wù)部門所承擔的財務(wù)權(quán)限與職責，唯有如此，才能助推建筑企業(yè)集團內(nèi)部管理朝著標準化、規(guī)范化以及制度化方向發(fā)展。

五、信息系統(tǒng)控制

當前我們正處在信息時代，在各種先進信息技術(shù)的助推下，需堅持與時俱進構(gòu)建“業(yè)財稅一體化”的信息控制系統(tǒng)，同時還要構(gòu)建構(gòu)建業(yè)財稅票檔一體化平臺，面向報銷業(yè)務(wù)、集團往來結(jié)算業(yè)務(wù)、開票收票業(yè)務(wù)，提供費控、查驗、票單匹配、付款、入賬和歸檔等服務(wù)。通過業(yè)財、財資、財稅、稅票、會檔的一體化應(yīng)用，實現(xiàn)業(yè)財稅資深度融合。

業(yè)財稅一體化既滿足集團管控、財務(wù)大集中目的要求，又能提高工作效率，減輕分子公司的專業(yè)壓力。通過相應(yīng)的制度調(diào)整安排，讓分子公司的靈活性和集團政策落實和資源協(xié)同效果得到更好的發(fā)揮。

六、加強全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等全方面的預(yù)算管理。筆者主要從以下幾方面提出個人想法：

第一，充分認識、高度重視領(lǐng)導需高度重視并積極落實全面預(yù)算管理，同時員工需充分認識全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及實施的重要性。

第二，科學編制、力爭準確。從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，深入考察企業(yè)實際情況，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及未來發(fā)展目標確定指標。分析計算量化標準，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫及指標量化標準體系，為預(yù)算編制提供必要的基礎(chǔ)資料，盡可能減少預(yù)算與實際的差異。

第三，健全體系，強化執(zhí)行。構(gòu)建相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理體系：股東會、董事會及下級預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，共同完成全面預(yù)算管理工作。預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序。第四，建立考核機制及激勵措施。建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)考核機制，以確保全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行。還可以避免調(diào)整的隨意性、確保預(yù)算調(diào)整的有序性，以保證預(yù)算控制的力度。

七、結(jié)語

完善有效的建筑企業(yè)集團的財務(wù)控制體系直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠健康有序的發(fā)展，但財務(wù)控制體系的構(gòu)建是一個長久的過程。因此，我們要高度重視，在實踐中不斷探索完善，助推建筑企業(yè)的穩(wěn)健長遠發(fā)展。

參考文獻：

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