孟雷

[摘 要] 文章簡(jiǎn)要總結(jié)了鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)形式以及業(yè)務(wù)地域等方面的主要變化，分析了由此引起的鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)既有的質(zhì)量管理體系不適應(yīng)問題，并結(jié)合新版質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求，有針對(duì)性地提出了質(zhì)量管理體系升級(jí)建議。

[關(guān)鍵詞] 鐵路 勘察設(shè)計(jì) 轉(zhuǎn)型 質(zhì)量管理體系 升級(jí)

目前國(guó)內(nèi)鐵路建設(shè)高峰已過頂點(diǎn)，國(guó)家正逐步減少鐵路直接投資項(xiàng)目，鐵路勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目市場(chǎng)規(guī)模體量將隨之減少。在此形勢(shì)下，各鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)都在積極轉(zhuǎn)型，發(fā)揮既有優(yōu)勢(shì)，積極拓展新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域，并積極響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”“走出去”倡議，開拓承攬國(guó)際業(yè)務(wù)。然而由于國(guó)內(nèi)鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)長(zhǎng)期處于行業(yè)主管的保護(hù)之下，傳統(tǒng)的建設(shè)和管理模式占主導(dǎo)地位，與國(guó)際接軌程度不足，在轉(zhuǎn)型過程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)，需要對(duì)以勘察設(shè)計(jì)為主的質(zhì)量管理體系進(jìn)行升級(jí)。

一、鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中業(yè)務(wù)的主要變化

（一）業(yè)務(wù)內(nèi)容在向上下游全產(chǎn)業(yè)鏈延伸

鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)過去主要從事鐵路勘察設(shè)計(jì)、規(guī)劃咨詢業(yè)務(wù)。目前，隨著鐵路勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的需要，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍正逐步向工程前期咨詢、投融資、工程建設(shè)、試車、運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理等產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。產(chǎn)業(yè)鏈的延伸使企業(yè)需要識(shí)別新業(yè)務(wù)過程，建立管控機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。

（二）業(yè)務(wù)形式逐步向多元化轉(zhuǎn)變

在業(yè)務(wù)形式上，從純粹的鐵路勘察設(shè)計(jì)，向工程總承包、工程監(jiān)理、土地綜合開發(fā)、科技成果產(chǎn)業(yè)化等多元化方向拓展。尤其是工程總承包業(yè)務(wù)，正在成為鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)發(fā)展方向，部分鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)正努力將企業(yè)打造成以工程總承包業(yè)務(wù)為主的工程產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這些新的業(yè)務(wù)形式目前還處在起步階段，管理機(jī)制、發(fā)展模式還需要繼續(xù)探索和規(guī)范，需要納入企業(yè)管理體系新型架構(gòu)設(shè)計(jì)。

（三）業(yè)務(wù)地域范圍在向國(guó)內(nèi)外不斷拓展

在國(guó)內(nèi)，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)從事的鐵路勘察設(shè)計(jì)、工程總承包、城市軌道交通勘察設(shè)計(jì)、工程咨詢、工程監(jiān)理業(yè)務(wù)地域范圍，在從傳統(tǒng)市場(chǎng)區(qū)域向全國(guó)范圍迅速擴(kuò)展。在國(guó)外，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不斷“走出去”，積極承攬“一帶一路”鐵路項(xiàng)目建設(shè)，范圍主要涉及東南亞、中亞、南亞、中東、非洲、中東歐、北美等國(guó)家和地區(qū)的鐵路項(xiàng)目。隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的拓展，面對(duì)新地域、新市場(chǎng)、新環(huán)境，在各項(xiàng)管理過程中會(huì)出現(xiàn)很多新問題、新風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)管理體系做出相應(yīng)的補(bǔ)充和完善[1]。

二、轉(zhuǎn)型過程中質(zhì)量管理體系存在的不適應(yīng)問題

（一）管理體系覆蓋的范圍和重心需要調(diào)整

隨著鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，工程總承包成為主營(yíng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品及服務(wù)形式逐漸實(shí)現(xiàn)多元化，原先以鐵路勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主建立起來的質(zhì)量管理體系需要做出相應(yīng)調(diào)整，建立新的使命、愿景、質(zhì)量方針，補(bǔ)充識(shí)別新增的管理、業(yè)務(wù)過程，更新體系文件，逐步建立起以工程總承包為核心、各類多元業(yè)務(wù)并存的工程產(chǎn)業(yè)集團(tuán)質(zhì)量管理體系。

（二）鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在組織管控方面難度加大

隨著業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，高層領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門的管理能力難以覆蓋所有業(yè)務(wù)板塊的管理細(xì)節(jié)，造成經(jīng)營(yíng)管理壓力巨大，部分環(huán)節(jié)失控，對(duì)集團(tuán)總部、下屬企業(yè)各部門、單位的功能定位不甚清晰，導(dǎo)致各部門、單位缺少集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和協(xié)作，無法充分發(fā)揮集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)。組織架構(gòu)整體“剛性有余、柔性不足”，面對(duì)新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)的靈活性和適應(yīng)性不足。

（三）新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理模式需要優(yōu)化調(diào)整

傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)鐵路勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目中“以項(xiàng)目為對(duì)象的計(jì)劃管理”模式在城市軌道交通、工程總承包、境外工程等項(xiàng)目中存在一定不適應(yīng)性[2]。缺少覆蓋項(xiàng)目全過程規(guī)范、完善的項(xiàng)目管理體系，項(xiàng)目資源管理、技術(shù)質(zhì)量管理、成本費(fèi)用管理等其他方面的管理基礎(chǔ)非常薄弱，缺乏完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和項(xiàng)目管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)，沒有強(qiáng)大的IT支持，沒有高效的電子平臺(tái)，無法及時(shí)傳遞和共享信息。

（四）風(fēng)險(xiǎn)控制體系沒有考慮管理風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)際工程公司提倡管理在前，通過管理和改進(jìn)提高績(jī)效、獲得收益。國(guó)內(nèi)的鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍重視技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制，均建立了技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，但對(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)的重視不足，沒有就管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，管理處于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的滯后狀態(tài)，質(zhì)量成本無法得到有效控制。

（五）投融資經(jīng)驗(yàn)欠缺

目前，國(guó)際市場(chǎng)融資承包項(xiàng)目在60%以上，占主導(dǎo)地位。國(guó)家對(duì)于公共服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目大力推行PPP模式建設(shè)，傳統(tǒng)建設(shè)模式項(xiàng)目逐漸減少，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)投融資經(jīng)驗(yàn)欠缺，資金管理機(jī)制無法適應(yīng)市場(chǎng)需求。

（六）新業(yè)務(wù)人力資源儲(chǔ)備不足

隨著各主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，原鐵路勘察設(shè)計(jì)、咨詢業(yè)務(wù)技術(shù)人員充足，甚至過剩，而工程總承包、土地綜合開發(fā)、科技成果產(chǎn)業(yè)化等新興業(yè)務(wù)人員儲(chǔ)備不足。同時(shí)，受政策約束，人力資源政策靈活性不足，不能最大限度地激勵(lì)人才，使其發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

（七）管理體系文件不具備可擴(kuò)展性

國(guó)際工程公司管理文件，聚焦在國(guó)際通用體系和法規(guī)和大多數(shù)國(guó)家的要求，在海外承攬國(guó)際項(xiàng)目時(shí)，管理文件具備可以擴(kuò)充的能力。國(guó)內(nèi)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)體系文件建立的基礎(chǔ)是國(guó)標(biāo)體系，不具備可擴(kuò)展性。

三、轉(zhuǎn)型過程中質(zhì)量管理體系升級(jí)建議

（一）體現(xiàn)最高管理者的要求和期望

在建立質(zhì)量管理體系時(shí)，需考慮將視野放置到戰(zhàn)略的高度，建立的管理基礎(chǔ)和達(dá)成的績(jī)效應(yīng)滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基石。在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)，建立戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的模塊，明確集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)。關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)立，強(qiáng)調(diào)建立平衡的過程能力目標(biāo)，明確體系和過程運(yùn)行的目的，推動(dòng)體系不斷進(jìn)步。

（二）組織管控突出過程控制的戰(zhàn)略思想

在體系建設(shè)過程中，從純技術(shù)的管理變?yōu)榫C合經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的考量?？紤]集團(tuán)公司管理控制的要求以及確定的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)管理過程進(jìn)行綜合梳理，明確組織的過程，實(shí)施控制和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)過程管理的要求，提升過程管理能力，實(shí)現(xiàn)過程目標(biāo)，提高企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)水平，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效。項(xiàng)目管理借鑒國(guó)外先進(jìn)工程公司經(jīng)驗(yàn)，采用“矩陣式”組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司各部門負(fù)責(zé)對(duì)該部門派到項(xiàng)目上工作的人員提供相應(yīng)的技術(shù)及工作程序方面的支持，做到職責(zé)分工明確，管理界面清晰，高效運(yùn)行。

（三）建立嚴(yán)格的計(jì)劃控制系統(tǒng)和項(xiàng)目管理IT平臺(tái)

控制計(jì)劃是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的重要控制手段，建立了嚴(yán)格的計(jì)劃控制體系，可以明確控制進(jìn)度、成本，提高盈利能力，并且對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及產(chǎn)生的影響提供數(shù)據(jù)輸入和分析。計(jì)劃是否能夠達(dá)成，需要對(duì)此進(jìn)行監(jiān)控，注重在IT方面的投入，開發(fā)有效計(jì)劃和監(jiān)控管理系統(tǒng)IT平臺(tái)，在公司總部和各項(xiàng)目執(zhí)行地之間構(gòu)筑了一個(gè)高效的電子平臺(tái)，是項(xiàng)目得到有效開展的必要途徑。

（四）強(qiáng)調(diào)基于風(fēng)險(xiǎn)的思維

在體系建設(shè)過程中，從考慮是否有文件和記錄，變?yōu)榭紤]是否有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是否需要進(jìn)行控制以及控制的力度和投入，不只是從技術(shù)上，在管理上同樣需要建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)和應(yīng)對(duì)機(jī)制。在各過程和層級(jí)強(qiáng)調(diào)基于風(fēng)險(xiǎn)的思維，改變管理思維和管理文化，使企業(yè)的管理與國(guó)際先進(jìn)工程公司的管理理念相結(jié)合，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）建立投融資平臺(tái)

學(xué)習(xí)外部領(lǐng)先企業(yè)的投融資平臺(tái)建設(shè)模式，明確對(duì)投融資平臺(tái)的定位和發(fā)展模式。在分析研究投融資平臺(tái)的概念、內(nèi)涵、主要功能的基礎(chǔ)上，解決投融資平臺(tái)的功能定位問題，借鑒設(shè)計(jì)企業(yè)投融資平臺(tái)的完善過程和經(jīng)驗(yàn)，解決投融資平臺(tái)的發(fā)展模式問題。合理設(shè)計(jì)投融資平臺(tái)建設(shè)方案，明確投融資平臺(tái)的依托主體，保障投融資平臺(tái)功能的合理實(shí)現(xiàn)，保障投融資平臺(tái)的資源配置與功能定位相匹配。

（六）優(yōu)化人力資源管理

高效調(diào)配現(xiàn)有人力資源，根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，及時(shí)調(diào)整既有人力資源分配，引導(dǎo)、鼓勵(lì)鐵路勘察設(shè)計(jì)技術(shù)人員轉(zhuǎn)向從事工程總承包項(xiàng)目管理、土地綜合開發(fā)、產(chǎn)業(yè)化等業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，使人力資源分配和業(yè)務(wù)規(guī)?？偭肯嗥ヅ?。研究如何引進(jìn)成熟高端人才，包括工程承包項(xiàng)目、境外項(xiàng)目管理人才，解決項(xiàng)目猛增、人才缺乏的燃眉之急。采用靈活的人力聘用策略，降低永久雇員比例，尤其是境外項(xiàng)目，節(jié)約企業(yè)的人工成本，同時(shí)完善績(jī)效考核，留住人才并最大限度地激勵(lì)人才，使其發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

（七）管理體系文件具備可擴(kuò)展性

對(duì)照國(guó)際工程公司，建立管理體系文件時(shí)，聚焦在國(guó)際通用體系和法規(guī)，使之在國(guó)外項(xiàng)目管理引用上具備可以擴(kuò)充的能力，能夠結(jié)合下層次文件具體指導(dǎo)操作，不需要在海外同一地區(qū)的項(xiàng)目組再重復(fù)前一個(gè)項(xiàng)目組的信息收集、法規(guī)辨識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)等工作，有利于鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)知識(shí)庫(kù)的建設(shè)。

四、結(jié)語

同國(guó)內(nèi)多數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)一樣，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)將“國(guó)際工程公司”作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，這需要企業(yè)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理體系建設(shè)理念，從純技術(shù)的管理變?yōu)榛诮?jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)考慮，從關(guān)注獲得證書變?yōu)殛P(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制，從關(guān)注產(chǎn)品變?yōu)橐灶櫩蜑殛P(guān)注焦點(diǎn)，通過關(guān)注市場(chǎng)的要求和發(fā)展，根據(jù)客戶的期望的目標(biāo)建立質(zhì)量管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮進(jìn)，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力模式研究[J].企業(yè)管理與改革，2019（08）：104-105.

[2]姚偉文，對(duì)于鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開發(fā)分析[J].企業(yè)管理與改革，2017（07）：94-95.