“微管理”提升供電所績效

田茂

摘要：為深化“兩個轉(zhuǎn)變”和建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標，激發(fā)員工工作責任感和積極性，我公司以同業(yè)對標工作為抓手，結合日常專業(yè)、專項指標及重點工作要求，建立起新的指標式的農(nóng)電員工績效管理體系，以指標和績效協(xié)同推進的方式有效推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升工程落地。

關鍵詞：微管理;供電所;提高效績

引言

為推進供電所管理水平進一步得到提升，國網(wǎng)重慶電力合川區(qū)供電分公司采取績效推動工作，工作促進指標，鎖定指標、量化工作、績效考評體現(xiàn)“多勞多得、不勞不得”按勞分配方式，建立供電所流動紅旗對標管理與員工內(nèi)部績效管理班組、員工兩級績效管理辦法，開展班組、員工兩級績效考評，通過搭建管理架構、制定兩級績效方案、建立指標體系、著力宣貫培訓、確定兩級績效結果、完善配套措施、強化過程管控，以達到提升供電所管理水平、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。云門供電所位于合川城區(qū)東北部的云門街道辦事處，員工32人，其中全民員工12人，農(nóng)電工20人。云門供電所把握好績效管理的“節(jié)奏”和“度”，科學獎勤罰懶，強化業(yè)務管控，提升管理水平。

1、實施供電所之間流動紅旗對標考核

為了全面提升供電所管理水平，合川供電公司以“固基礎、可量化、可持續(xù)”為主線，建立供電所流紅旗對標管理與員工內(nèi)部績效管理班組、員工兩級績效管理辦法，開展班組、員工兩級績效考評。合川供電公司對所管轄的10個供電所運用《供電所流動紅旗對標管理辦法》，按照安全、運檢、營銷及供電所綜合管理四類指標開展績效考評。公司級績效考評小組負責統(tǒng)籌決策供電所流動紅旗對標管理工作，對流動紅旗對標評價有爭議指標負責裁決，負責供電所流動紅旗對標結果發(fā)布，督促各專業(yè)對供電所流動紅旗指標客觀、公平、公正進行評價。

2、供電所“微管理”模式

供電所所長每日通過微信平臺對所承擔指標進行“晾曬”，對存在問題工單在微信中派發(fā)工作任務，基層員工按照派工單工作要求進行設備巡視、故障搶修、檢修維護、抄表、收費、計量、業(yè)擴、上門服務等工作，按時限完成工作任務后填寫工作日志，做到工作任務的閉環(huán)管理。通過供電所微信群，員工們在工作之余，都喜歡在群里聊天。不但有一天工作的總結，還有很多分享的工作中、生活中的快樂。通過微信平臺的運作，員工之間“親密”、“即時”、“微距”的接觸，使工作時刻保持鮮活的生命力和時代氣息，感受到“微管理”的情真意動。供電所微信互動平臺的建立，一方面提升了溝通效率和工作執(zhí)行力，做到了問題不過夜，使各項指標管控能力顯著增強;另一方面員工可以在平臺中自由討論工作中的情況和問題，實現(xiàn)微培訓的同時也拉近了團隊成員之間的距離，員工的歸屬感、參與感和責任心大大提高，供電所工作質(zhì)效顯著增強，取得了良好效果[1]。

3、微信群設置的安全要求

為確保微信群中傳達信息的安全，主要采取以下措施：一是統(tǒng)一用戶管理，設分級管理員，實現(xiàn)對微信號人員、信息、發(fā)布內(nèi)容等進行統(tǒng)一管理，對語音、圖文、視頻等實時監(jiān)控，確保信息有效、準確。二是統(tǒng)一身份認證，通過微信賬號實現(xiàn)內(nèi)部各個系統(tǒng)的登陸認證，建立企業(yè)應用賬號關聯(lián)，實現(xiàn)統(tǒng)一賬號登錄，用戶姓名、所在部門、職務等全部實名認證。

4、智能電網(wǎng)建設推進的必然結果

智能電表作為一種新型電費計量裝置，具有電能計量、信息存儲及處理、實時監(jiān)測、自動控制、信息交互等功能，其本地及遠程通信接口與用電信息采集后臺連接，可即時獲悉客戶用電信息。我公司自2013年開始用電信息采集系統(tǒng)建設，隨著系統(tǒng)的建成及使用，從抄表、核算到電費發(fā)行將實現(xiàn)全過程封閉式管理，農(nóng)電員工不再需要安排專人每月進行現(xiàn)場抄表，原來的抄核工作模式將得到徹底改變，這就必然需要我們重新調(diào)整農(nóng)電人員的工作職責，將有限的人力資源進行有效分配，投人到新的業(yè)務當中，建立與崗位職責相配套的績效考核制度成為了新形勢下農(nóng)電員工管理的重要組成部分[2]。

5、構建網(wǎng)格化責任體系

國網(wǎng)重慶電力綦南供電分公司通惠供電所實施了抄核收新模式優(yōu)化調(diào)整試點工作，并同步實施鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所營配業(yè)務“末端融合”。以客戶需求為導向，突出精準服務理念，對供電所實行“專業(yè)管理+過程管控”的管理模式;以主動服務，提升客戶服務感知為著力點，構建“網(wǎng)格化”責任體系;以“片區(qū)負責人+臺區(qū)經(jīng)理制”的服務模式，優(yōu)化供電所組織架構和人力資源配置，提高了勞動效率。建設“五個基地”、建立督察督辦工作機制支撐保障體系，增強客戶服務感知，不斷提升供電所綜合水平，起到了示范引領作用，并在各供電所推廣應用。推行“網(wǎng)格化”的服務新模式通惠供電所設置綜合內(nèi)勤組和外勤作業(yè)組，綜合內(nèi)勤組配置“一長三員”（所長、安全員、技術員、營銷員）和營業(yè)經(jīng)理，外勤作業(yè)組按“網(wǎng)格化”管理方式設多個片區(qū)負責人、臺區(qū)經(jīng)理。通惠供電所設置三個服務片區(qū)，每個片區(qū)設一名片區(qū)負責人;每個片區(qū)由多個配網(wǎng)臺區(qū)組成獨立的服務單元，每個服務單元設一名臺區(qū)經(jīng)理。片區(qū)負責人肩負安全、優(yōu)質(zhì)服務、設備管理等九項責任;臺區(qū)經(jīng)理具體負責線損、電費回收等九項營銷服務責任和運維、巡視等九項安全生產(chǎn)責任，實行“9+9”18項責任融合。真正實現(xiàn)了一個服務單元一個臺區(qū)經(jīng)理，一個經(jīng)理多個臺區(qū)，每個客戶、每臺設備都有對應的臺區(qū)經(jīng)理。構建了“網(wǎng)格化”的“片區(qū)負責人+臺區(qū)經(jīng)理制”的供電所服務模式[3]。

6、強化管控、組織項目實施

本階段主要涵蓋項目開工、施工、竣工、驗收、不動產(chǎn)證辦理、資料歸檔等環(huán)節(jié)。召開年度供電所小型基建項目建設專題研討會，統(tǒng)一項目進度標準，堅持做到在建設方案上求精，動態(tài)管理上求嚴，組織措施上求細，注重抓好細節(jié)，實行動態(tài)管理。同時，分解量化工程指標，將施工安全、質(zhì)量、進度和管理等指標納入公司同業(yè)對標考核體系，確保工程項目高效推進。“三步走”工作法，明確了供電所小型基建項目各階段具體任務和控制目標，項目管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，工作效率顯著提高，極大縮短了建設工期，節(jié)省了大量資金，確保了“里程碑計劃”的有效落實[4]。

7、考核思路

為健全績效考核體系，體現(xiàn)“尊重事實、業(yè)績優(yōu)先、過程管控、質(zhì)量修正”的原則，公司層面重新調(diào)整供電所組織績效考核方案，在原來只考核業(yè)績指標的基礎上，加大對指標管控過程及工作質(zhì)量的考核，即加大對供電所執(zhí)行力的考核。既關注了業(yè)績指標，又尊重了主觀努力。供電所內(nèi)部實行“工作積分制”考核，確保供電所內(nèi)部二次分配公平合理，多勞多得，績優(yōu)多得。

結束語

總而言之，合理的考核指標既讓基礎差的供電所看到了希望，又讓基礎好、指標優(yōu)的供電所感覺到不能坐享其成、靠天收。各類業(yè)績指標同比均有明顯進步。工作質(zhì)量評價和月度工作完成情況評價，有效杜絕了過去普遍存在的散漫、拖拉現(xiàn)象，供電所的“服從、執(zhí)行、溝通”意識明顯增強。多指標、多專業(yè)同時考核的考核機制，加強了供電所專業(yè)化管理，“三集五大”在供電所得到延伸，供電所規(guī)范化管理水平明顯提升。

參考文獻：

[1]?梁波，李文修，李慶鶴.“微管理”提升供電所績效[J].農(nóng)村電工，2019，27（03）：23.

[2]?李春艷，陽濤.云門供電所：兩級績效推進管理提升[J].中國電力企業(yè)管理，2017（23）：77-79.

[3]?梁波，姬廣厚，廉興.“微管理”提升供電所績效[J].中國電力企業(yè)管理，2016（29）：81.

[4]?項燕，姚立斌，韋祖彬.鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升引領下的農(nóng)電員工指標式績效管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016（10）：31.

（作者單位：國網(wǎng)陽泉市蔭營供電公司）