尚水利

對(duì)“管理”的再認(rèn)識(shí)

當(dāng)今時(shí)代，就管理而言產(chǎn)生了許多新名詞，如大數(shù)據(jù)管理、區(qū)塊鏈管理、項(xiàng)目管理等，之所以會(huì)有這么多的新名詞，就在于我們的管理面臨與過去截然不同的環(huán)境，這些名詞的誕生是組織適應(yīng)新環(huán)境的結(jié)果。

要厘清這些概念，我們先從“管理”這個(gè)基礎(chǔ)概念談起。什么是管理？眾說紛紜，莫衷一是，但對(duì)其最基本的共識(shí)是：增進(jìn)效益。它意味著管理不僅要正確地做事，還要做正確的事。如果不能增進(jìn)效益，就不需要管理。“效益”包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是在效率上，相同的投入，產(chǎn)出更多；二是在效果上，產(chǎn)品要符合社會(huì)的需要、市場(chǎng)的要求。要知道，效率并不是管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

追求效益是管理的本質(zhì)，是管理的根本目的。但管理的形式又是靈活多樣的，不同的企業(yè)根據(jù)其組織的核心價(jià)值觀、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、文化差異等，來選擇不同的管理方式。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。管理更多的是強(qiáng)調(diào)個(gè)性，它是藝術(shù)，只能借鑒，而不應(yīng)變?yōu)槟Ｊ絹硗茝V。我們說一個(gè)管理理論過時(shí)了，并不是說前人錯(cuò)了，而是說隨著環(huán)境的變化，它不再具有適應(yīng)性了。管理只有應(yīng)時(shí)與否之別，并無好壞對(duì)錯(cuò)之分。

工業(yè)社會(huì)的管理

今天，盡管出現(xiàn)了許多管理的新名詞，但現(xiàn)有的管理理念、管理方式基本都是在工業(yè)社會(huì)為解決當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的各類問題而建立起來的。工業(yè)社會(huì)的典型特征是機(jī)械化大生產(chǎn)。具體體現(xiàn)為以下三個(gè)方面。

（1）專業(yè)化的勞動(dòng)分工。它主要是把復(fù)雜的工作程序分割成幾個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)步驟，再由不同的人來操作這些簡(jiǎn)化后的步驟。人只是機(jī)械化大生產(chǎn)中的配合者、大機(jī)器的操作者。人力的使用必須納入大機(jī)器生產(chǎn)系統(tǒng)中來思考，這樣就不至于產(chǎn)生人干擾機(jī)器的現(xiàn)象，當(dāng)人的使用與機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)生沖突時(shí)，以機(jī)器為主。人的使用就是為了更好地配合機(jī)器，那時(shí)雖然需要人，但不依靠人。

（2）部門分化的層級(jí)結(jié)構(gòu)。專業(yè)化的勞動(dòng)分工需要一個(gè)明確而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)來整合。因?yàn)槊總€(gè)員工只負(fù)責(zé)一個(gè)小小的環(huán)節(jié)，那么人與人之間就需要一個(gè)負(fù)責(zé)人來溝通和協(xié)調(diào)，以便監(jiān)督每一個(gè)工種。又因受控制幅度的限制，分工越來越細(xì)，導(dǎo)致層級(jí)越來越多。

（3）頂層設(shè)計(jì)的決策權(quán)威。分層之后決策權(quán)在哪里？在層級(jí)結(jié)構(gòu)中，任何變動(dòng)都往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身。為了明確決策權(quán)，就需要以穩(wěn)定的職位為其構(gòu)成單位。層級(jí)越高，決策權(quán)越大。因?yàn)橹挥懈邔蛹?jí)才能總攬全局，掌控全部信息，下層職位受限制很多，既不能決策，也不準(zhǔn)決策。

這些特點(diǎn)形成了工業(yè)社會(huì)的典型組織結(jié)構(gòu)，即金字塔式的層級(jí)制。這種管理結(jié)構(gòu)具有科學(xué)性、穩(wěn)定性、簡(jiǎn)潔性的合理性內(nèi)容。在人類社會(huì)的工業(yè)化進(jìn)程中，其管理模式獲得了巨大的成功，也為人類社會(huì)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。

隨著后工業(yè)社會(huì)即信息社會(huì)的到來，傳統(tǒng)組織的缺陷日益明顯。

一是組織喪失創(chuàng)新能力。每個(gè)人都在自己的工作崗位上循規(guī)蹈矩，誰來創(chuàng)新？靠高管？偏偏他與市場(chǎng)的距離相對(duì)較遠(yuǎn)，造成了董事長(zhǎng)未必最“懂事”的局面。董事長(zhǎng)高高在上，基層狀況千差萬別，他不可能什么都知道。高管這個(gè)位置也決定了他不可能事事過問，一切都是程序化的、標(biāo)準(zhǔn)化的公文簽批，許多簽批毫無附加價(jià)值可言?？繂T工？一線員工倒是對(duì)市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)相對(duì)敏感，但他們處于組織的低層，約束太多，創(chuàng)造潛能難以釋放。

二是管理層次多，溝通不暢。溝通是管理的濃縮。而管理層次較多，使上層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工相距甚遠(yuǎn)，基層員工無法充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。企業(yè)高層聽不到基層員工的聲音，無法及時(shí)、有效地獲知員工的動(dòng)態(tài)、建議、反饋，以及創(chuàng)新思路等，從而影響決策。另外，傳遞層次過多，再加上中層對(duì)信息的選擇性上報(bào)，會(huì)出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真。

三是組織內(nèi)制造大量“為管理而管理”的管理工作。在金字塔式層級(jí)制中，一些人的工作就是為了給他人制造工作，說白了就是“沒事找事”。因?yàn)閷蛹?jí)劃分過細(xì)、過繁，組織不得不進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，于是人為制造出大量本不需要的機(jī)構(gòu)和會(huì)議。這就是我們常說的人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、人員膨脹。

新時(shí)代組織管理變革的特點(diǎn)

今天，管理環(huán)境正面臨一個(gè)急劇變化的新時(shí)代，這種變化集中體現(xiàn)為信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)資源化和管理人本化，這四大變化使組織管理呈現(xiàn)出了新的特點(diǎn)。

從管理的結(jié)構(gòu)看，層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型的組織團(tuán)隊(duì)發(fā)展

層級(jí)制組織無論是金字塔式還是扁平化的結(jié)構(gòu)，都為處理常規(guī)化的穩(wěn)定、簡(jiǎn)單環(huán)境而設(shè)立，但在高度復(fù)雜性和高度不確定性的環(huán)境下，層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)在處理非常規(guī)事件時(shí)，常常表現(xiàn)出滯后、慌亂與無奈，甚至錯(cuò)過解決問題的最佳時(shí)機(jī)。

面對(duì)高度不確定性、高度復(fù)雜性的多變環(huán)境，組織內(nèi)部將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)的問題解決型團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間既相互獨(dú)立又互相補(bǔ)充，從而產(chǎn)生解決復(fù)雜、不確定性問題的統(tǒng)合效果。此時(shí)，組織強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的根源，不在于員工個(gè)人能力的卓越，而在于員工整體“團(tuán)隊(duì)合力”的強(qiáng)大，其中起關(guān)鍵作用的，是那種彌漫于團(tuán)隊(duì)中的、無處不在的“團(tuán)隊(duì)精神”。在這種情況下，隨著團(tuán)隊(duì)任務(wù)的不斷調(diào)整，員工將依其專長(zhǎng)（而非職務(wù)）和任務(wù)的需要，根據(jù)流程而自主、靈活地組成，它的績(jī)效也是由其任務(wù)的完成狀況而獲得評(píng)估和相應(yīng)的報(bào)酬。于是，“勞務(wù)市場(chǎng)”出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的靈活組合，使得即使職位、職稱不變，但待遇可能很高，也可能很低。

如果將一個(gè)組織描述為許多團(tuán)隊(duì)的堆砌，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都各行其是，這是過分簡(jiǎn)化而不符合實(shí)際的說法。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，存在既獨(dú)立又互相補(bǔ)充的“聯(lián)邦”似的合作關(guān)系。對(duì)其團(tuán)隊(duì)成員而言，相互之間既是競(jìng)爭(zhēng)者，更是合作者，他們深知，合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要。

同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)型團(tuán)隊(duì)為解決非常規(guī)的復(fù)雜任務(wù)而設(shè)，每個(gè)工作單元都是一個(gè)權(quán)力中心，每個(gè)工作單元與其他單元保持廣泛、密切的聯(lián)系，這不僅促進(jìn)了知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的交流，而且使各單元的適應(yīng)性調(diào)整有充分的知識(shí)和信息基礎(chǔ)。因此，網(wǎng)絡(luò)型團(tuán)隊(duì)是適應(yīng)型的、學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是對(duì)現(xiàn)存的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化改造。

需要明確的是，這種改造不是取代，而是必要的補(bǔ)充。無論任何組織活動(dòng)，一定程度的集權(quán)和統(tǒng)一指揮都是必不可少的。組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)支持著組織活動(dòng)的有序性，而網(wǎng)絡(luò)化則促進(jìn)組織的適應(yīng)性。這種網(wǎng)絡(luò)化的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)關(guān)系一定程度上模糊了組織的等級(jí)邊界，這是與傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的最大不同之處，也是信息時(shí)代組織的一種重要特征。

從管理的重點(diǎn)看，由重視組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)性轉(zhuǎn)移到重視企業(yè)文化建設(shè)

一個(gè)組織要具有凝聚力和創(chuàng)造力，才能立于不敗之地，靠什么？嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、自上而下的監(jiān)督、嚴(yán)格的規(guī)章制度，這些都是行不通的！太多的管理和監(jiān)督，反而會(huì)創(chuàng)造出一種不信任和抗拒的文化氛圍。況且，管理者也未必了解員工所具有的專業(yè)知識(shí)，如何來監(jiān)管？只能做一些表面文章而已，這種監(jiān)管造成的浪費(fèi)甚至比它的正面效應(yīng)還要大。尤其在一些虛擬企業(yè)中，員工坐在千里之外的某個(gè)地方，領(lǐng)導(dǎo)根本沒辦法看到真實(shí)情況，即使強(qiáng)制監(jiān)督也是收效甚微。在一個(gè)不再崇尚控制的年代，企業(yè)文化遠(yuǎn)勝于厚重的管理手冊(cè)，是將所有人凝聚起來的關(guān)鍵。

那么，組織凝聚力和創(chuàng)造力靠什么來提升？只有靠共同的愿景和價(jià)值觀——企業(yè)文化。管理的背后有許多是價(jià)值觀念的認(rèn)知。比如，比爾·蓋茨每天收入達(dá)5 000萬美元，他為什么不知足常樂呢？關(guān)鍵是他每天工作的目的并不是賺這5 000萬美元，它背后顯示的是為社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)及社會(huì)對(duì)他的獎(jiǎng)賞。賺錢不是目的，只是一種激勵(lì)的手段。企業(yè)也是如此。不管你是否承認(rèn)，每個(gè)企業(yè)都有其做事的價(jià)值取向。它是解決企業(yè)在發(fā)展過程中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工等的看法或態(tài)度。價(jià)值觀深深地根植于企業(yè)內(nèi)部，它清楚地表明企業(yè)的立場(chǎng)和存在的理由。它是影響企業(yè)運(yùn)作的精神準(zhǔn)則。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀，那么，企業(yè)文化作為獨(dú)立變量的價(jià)值就大大減小了。因?yàn)樵谶@種情況下，對(duì)于恰當(dāng)與不恰當(dāng)?shù)膯T工行為就沒有統(tǒng)一的解釋。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，知識(shí)就是員工的生產(chǎn)工具，被隨身攜帶在他們的大腦里。對(duì)員工的激發(fā)，就是對(duì)知識(shí)的激活、運(yùn)用和創(chuàng)新。管理者只有通過共同愿景、核心價(jià)值觀，才能給知識(shí)工作者以工作的“意義”，并通過工作的意義給人帶來樂趣。這就要求管理者不要一味地想著下指示、定規(guī)矩、做監(jiān)督，而應(yīng)該著眼于未來，做一個(gè)縱橫百闔的思想家。

從管理的理念看，由傳統(tǒng)的科學(xué)管理向人本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的科學(xué)管理有三大特點(diǎn)：一是尋找規(guī)律；二是工作量化；三是嚴(yán)格執(zhí)行。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的誕生，科學(xué)管理受到了巨大的沖擊，因?yàn)閷?duì)知識(shí)工作者我們無法進(jìn)行科學(xué)的量化和嚴(yán)密的督導(dǎo)。他們本身的工作就需要較大的自主性和工作彈性。

相對(duì)于科學(xué)管理，人本管理應(yīng)運(yùn)而生，它是科學(xué)管理發(fā)展的新階段。

人本管理有兩大特點(diǎn)：一是對(duì)員工的尊重；二是對(duì)員工自由的保障。

對(duì)員工的尊重。這主要體現(xiàn)在讓他們清楚地知道自己在企業(yè)中的重要性和價(jià)值所在。當(dāng)前，我們正處在一個(gè)告別普遍性的年代，每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)特的個(gè)體，只有感知員工是一個(gè)有個(gè)性的獨(dú)特個(gè)體，才可能發(fā)現(xiàn)他的重要性和價(jià)值所在。只有了解員工的能力、性格和獨(dú)一無二的潛力并加以利用和激勵(lì)，才是真正地尊重員工。所以，組織中最重要的東西是知人善任。

對(duì)員工自由的保障。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的載體是知識(shí)型人才，正如優(yōu)秀的演員知道自己在舞臺(tái)上的位置一樣，知識(shí)型人才比企業(yè)中的任何人都更了解自己的工作，更適合做自己的決定；也正如在游擊戰(zhàn)中每個(gè)人都是指戰(zhàn)員一樣，每個(gè)知識(shí)型員工也都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，他們需要自我激勵(lì)，自我設(shè)定目標(biāo)，自己管理時(shí)間。所以，管理者必須給予員工更多的自由、更多的個(gè)人發(fā)展空間和更多的決策機(jī)會(huì)。管理者只能支持他們，有效地利用他們的才能。員工不是用來被“管理”的，向員工揮舞著“必須履行義務(wù)”的鞭子，管理者得不到員工的尊敬，員工也不會(huì)任由驅(qū)使。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)體現(xiàn)在給員工以壓力和強(qiáng)迫上。

當(dāng)今時(shí)代，管理者亟須更新自己的管理理念：?jiǎn)T工尤其是知識(shí)工作者，不再是自己的下屬，而應(yīng)該是自己的合作伙伴。管理者要學(xué)會(huì)在沒有等級(jí)這根拐杖下平穩(wěn)地走路。員工應(yīng)被當(dāng)作自由意志者來領(lǐng)導(dǎo)，要知道，這些自由意志者從工作中得到的滿足比傳統(tǒng)拿工資的員工多得多。自由意志者尋求的是挑戰(zhàn)、艱巨的任務(wù)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。在工作中，管理者應(yīng)主動(dòng)為他們提供規(guī)范準(zhǔn)則，提供制度框架，提供輔導(dǎo)，提供環(huán)境條件。通俗地講，管理者就是為廣大員工搭建舞臺(tái)，提供燈光布景，讓廣大員工去演威武雄壯的話劇。所以，管理者應(yīng)該為廣大員工提供寬松的環(huán)境和必要的條件，讓廣大員工心情舒暢地做好本職工作。

當(dāng)然，人本管理并不否認(rèn)科學(xué)管理，且以科學(xué)管理為基礎(chǔ)。在一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展階段缺少人本管理并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的科學(xué)管理才是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程的混亂。只有從科學(xué)管理開始，一切從嚴(yán)要求，待有了成效，養(yǎng)成習(xí)慣后，再實(shí)行人本管理，方能使管理上升一個(gè)新臺(tái)階，這也是最有效的企業(yè)管理之路。