李旭

摘要：近年來(lái)，面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行，市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)值鏈不斷被蠶食的不利局面，通信企業(yè)嘗試尋求新的運(yùn)營(yíng)管理思路，提高精細(xì)化管理水平和價(jià)值運(yùn)營(yíng)能力。通過(guò)開(kāi)展業(yè)財(cái)融合的市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作為企業(yè)價(jià)值運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供了實(shí)現(xiàn)路徑。市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作的核心在于將內(nèi)部免費(fèi)的服務(wù)市場(chǎng)化，通過(guò)虛擬結(jié)算，在服務(wù)和被服務(wù)單位之間建立市場(chǎng)化結(jié)算關(guān)系，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算“市場(chǎng)的手”，把宏觀環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部各單位管理提升的自我驅(qū)動(dòng)力，引導(dǎo)各單位從“要我控成本”向“我要控成本”轉(zhuǎn)變。在公司內(nèi)部逐步樹(shù)立以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向，客觀評(píng)價(jià)資源使用效益的管理意識(shí)。本文對(duì)A公司市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作的目的、總體原則、實(shí)施策略、結(jié)算機(jī)制、主要實(shí)踐成效進(jìn)行了闡述。其中，“統(tǒng)一組織，分類(lèi)實(shí)施，上下聯(lián)動(dòng)”的組織模式、全成本定價(jià)法、基于“誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)管控、誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)”構(gòu)建的內(nèi)部結(jié)算框架和規(guī)則，組成了市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的主體。內(nèi)部結(jié)算的運(yùn)用實(shí)踐，也全面提升了A公司的整體價(jià)值。本文最后思考總結(jié)了強(qiáng)化理念宣貫，重塑組織架構(gòu)，加強(qiáng)人員保障、完善系統(tǒng)建設(shè)，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、多領(lǐng)域深化實(shí)踐應(yīng)用等是市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制成功實(shí)施、進(jìn)一步發(fā)揮價(jià)值管理作用的關(guān)鍵，供學(xué)界參考。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算;精細(xì)化管理;效益;價(jià)值

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的理論構(gòu)想最早源于弗雷斯特，他在《新公司設(shè)計(jì)》強(qiáng)調(diào)，為了適應(yīng)外部環(huán)境，應(yīng)對(duì)高度不確性及技術(shù)的變革，新的組織應(yīng)被設(shè)計(jì)成更具市場(chǎng)機(jī)制的特征;彼德斯明確指出，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)就是“讓市場(chǎng)原則進(jìn)入企業(yè)的每一個(gè)角落”，以便實(shí)現(xiàn)“看不見(jiàn)的手”與“看得見(jiàn)的手”在企業(yè)組織中相握。

近年來(lái)，在宏觀經(jīng)濟(jì)增速下行，通信行業(yè)流量紅利快速消退，提速降費(fèi)持續(xù)深化等多重因素影響下，通信行業(yè)的增長(zhǎng)在逐步放緩。同時(shí)，高質(zhì)量發(fā)展新要求帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。高質(zhì)量發(fā)展是對(duì)傳統(tǒng)的以大投入換大發(fā)展模式的顛覆，簡(jiǎn)單的資源置換發(fā)展已不能適應(yīng)形勢(shì)。通信運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)已從客戶(hù)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量成本效益改善的競(jìng)爭(zhēng)。

為踐行高質(zhì)量發(fā)展，A公司在集團(tuán)總部的統(tǒng)一安排下，主動(dòng)試行推廣市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作，在機(jī)制建立、深化應(yīng)用等方面，積極探索、實(shí)踐，并取得一定成效。

一、背景

A公司是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)全資直轄市子公司，截至2019年底，收入超200億元，資產(chǎn)總規(guī)模突破500億元，擁有員工7500人，服務(wù)區(qū)域近2700萬(wàn)客戶(hù)。從公司內(nèi)部看，一是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)快速下滑，A市持續(xù)推進(jìn)的人口減量發(fā)展，對(duì)個(gè)人通信市場(chǎng)增量發(fā)展形成挑戰(zhàn)。二是隨著5G大規(guī)模投入，建設(shè)成本和運(yùn)營(yíng)成本大幅增長(zhǎng)，但5G商業(yè)模式和應(yīng)用場(chǎng)景還不明朗，對(duì)公司當(dāng)期盈利將產(chǎn)生較大影響。

A公司有24個(gè)職能部門(mén)、4個(gè)集中運(yùn)營(yíng)中心和12家分公司。為提高競(jìng)爭(zhēng)力，公司不斷加強(qiáng)集中化和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)，內(nèi)部服務(wù)和交易不斷增多。在過(guò)去，內(nèi)部服務(wù)是“免費(fèi)午餐”，分公司為追求個(gè)體利益最大化，常常提出低效需求，例如：為降低本區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)投訴，不考慮經(jīng)濟(jì)效益的密集建設(shè)無(wú)線基站需求。同時(shí)，職能管理與內(nèi)部服務(wù)未明確界限，內(nèi)部服務(wù)缺乏從下至上的有效監(jiān)督和反向評(píng)價(jià)，分公司只能被動(dòng)接受服務(wù)。例如：系統(tǒng)支撐部門(mén)對(duì)分公司提出的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)需求時(shí)效性低于外部市場(chǎng)平均水平。另一方面，集中化運(yùn)營(yíng)部門(mén)的價(jià)值不能量化評(píng)價(jià)，對(duì)分公司的利潤(rùn)考核未包括耗用的內(nèi)部服務(wù)資源，不能真實(shí)評(píng)價(jià)分公司的盈利水平。建立和實(shí)施市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制是解決上述內(nèi)部服務(wù)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一矛盾，提高公司整體盈利能力的有效途徑。

二、目的和意義

市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作在集中運(yùn)營(yíng)單位和被服務(wù)單位之間建立市場(chǎng)化結(jié)算關(guān)系，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算“市場(chǎng)的手”，把宏觀環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部各單位管理提升的自我驅(qū)動(dòng)力，在公司內(nèi)部逐步樹(shù)立以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向，客觀評(píng)價(jià)資源使用效益，提質(zhì)增效的管理意識(shí)。

（一）理順責(zé)權(quán)利關(guān)系，量化各單位價(jià)值

清晰界定集中運(yùn)營(yíng)單位和被服務(wù)單位的成本受益對(duì)象，客觀量化雙方的價(jià)值貢獻(xiàn)和成本耗用，將各單位的責(zé)權(quán)利以定量數(shù)據(jù)體系化展示，明確各單位價(jià)值及管控方向。

（二）優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，促進(jìn)組織內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，劃小核算單元，明確責(zé)任主體。市公司的生產(chǎn)單元，由成本中心向虛擬利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變;分公司通過(guò)“全成本口徑的利潤(rùn)表”，開(kāi)展對(duì)標(biāo)逐優(yōu)，促進(jìn)組織間的競(jìng)爭(zhēng)，提升公司整體價(jià)值創(chuàng)造能力。

三、總體原則

實(shí)施內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，在全局利益最大化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以下五條原則：

（一）責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。服務(wù)雙方承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，擁有相應(yīng)管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

（二）價(jià)值導(dǎo)向。堅(jiān)持全局利益最大化，促使交易各方堅(jiān)持效益。

（三）關(guān)系契約化。制定服務(wù)水平協(xié)議，約定雙方的權(quán)利和義務(wù)。

（四）價(jià)格市場(chǎng)化。充分參考市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)定價(jià)方法，形成最終交易價(jià)格。

（五）務(wù)實(shí)易行。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定合理、可操作的方案。

四、實(shí)施策略

A公司在研究市場(chǎng)化契約相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展水平，并借鑒兄弟公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，采取了“四步走”的實(shí)施策略。

第一步是探索嘗試階段：選取成本規(guī)模大、支撐范圍廣且有代表性的運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行試點(diǎn)。通過(guò)業(yè)務(wù)訪談、需求調(diào)研、職責(zé)梳理和方案設(shè)計(jì)，搭建結(jié)算框架和結(jié)算方案。

第二步是驗(yàn)證優(yōu)化階段：通過(guò)實(shí)際數(shù)據(jù)驗(yàn)證設(shè)計(jì)邏輯，輸出初步的內(nèi)部結(jié)算分析評(píng)價(jià)結(jié)果。在試點(diǎn)驗(yàn)證的基礎(chǔ)上，對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化提升，并進(jìn)行多個(gè)周期數(shù)據(jù)積累，完善內(nèi)部結(jié)算方案和規(guī)則。

第三步是融合推廣階段：通過(guò)會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、通報(bào)等多種形式開(kāi)展宣貫培訓(xùn)。按季度開(kāi)展結(jié)算，結(jié)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相融合，在業(yè)務(wù)前端廣泛推廣應(yīng)用?？偨Y(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀案例，逐步推廣到更多部門(mén)。

第四步是深化應(yīng)用階段：從公司組織流程、規(guī)章制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、系統(tǒng)建設(shè)等方面完善內(nèi)部結(jié)算體系建設(shè);實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算信息化，減少數(shù)據(jù)的人為干預(yù)，滿(mǎn)足“數(shù)字化”決策的需要。

五、效益價(jià)值為導(dǎo)向的市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制

A公司通過(guò)優(yōu)化組織管理和職責(zé)，制訂結(jié)算價(jià)格，完善結(jié)算框架和規(guī)則等工作，逐步健全工作機(jī)制和流程，建立了效益價(jià)值為導(dǎo)向的市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。

（一）組織管理及主要職責(zé)

A公司采取“統(tǒng)一組織，分類(lèi)實(shí)施，上下聯(lián)動(dòng)”的方式組織開(kāi)展內(nèi)部結(jié)算工作。

統(tǒng)一組織：公司成立內(nèi)部結(jié)算工作領(lǐng)導(dǎo)組，由公司一把手擔(dān)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)的公司領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，成員由相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及分公司領(lǐng)導(dǎo)組成。領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)制訂內(nèi)部結(jié)算的總體原則、實(shí)施策略;對(duì)計(jì)劃、方案、規(guī)則、考核等事項(xiàng)進(jìn)行決策。

分類(lèi)實(shí)施：成立內(nèi)部結(jié)算工作組，由分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，針對(duì)“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、投資運(yùn)維、客戶(hù)價(jià)值”等核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，分別組建工作小組，各部門(mén)負(fù)責(zé)人作為組長(zhǎng)。按照業(yè)財(cái)融合、上下融合的思路，組員由跨部門(mén)、跨市分公司各專(zhuān)業(yè)崗位的骨干人員組成。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算的分類(lèi)實(shí)施、管控和評(píng)價(jià)。工作組主要負(fù)責(zé)擬定、優(yōu)化具體結(jié)算方案和規(guī)則，運(yùn)算結(jié)果、編制結(jié)算報(bào)表并定期通報(bào);多維度對(duì)標(biāo)分析內(nèi)部結(jié)算績(jī)效，提供管理提升方向。

上下聯(lián)動(dòng)：建立了內(nèi)部結(jié)算的工作機(jī)制和流程。服務(wù)方和被服務(wù)方深度參與，共同推動(dòng)工作的實(shí)施。確保項(xiàng)目契合業(yè)務(wù)、管理、決策等各方需求。加強(qiáng)與分公司溝通，調(diào)動(dòng)分公司主動(dòng)參與內(nèi)部結(jié)算規(guī)則和制度的完善、優(yōu)化、效果評(píng)估等全過(guò)程，在規(guī)則設(shè)計(jì)時(shí)與分公司的管理和關(guān)注點(diǎn)相契合。

（二）結(jié)算價(jià)格

A公司以全成本定價(jià)法制定結(jié)算價(jià)格，客觀評(píng)價(jià)投入產(chǎn)出效益。

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的制訂主要包括成本法、市場(chǎng)定價(jià)法和收入分割法三種方法。其中，成本定價(jià)法的核心是區(qū)分直接成本和全成本，采用合理的成本歸集和分?jǐn)偡椒ā?/p>

直接成本是指被服務(wù)方能夠控制和調(diào)節(jié)、受其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)直接影響的相關(guān)成本。采用直接成本法，結(jié)算成本與業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)，容易計(jì)量;且被服務(wù)方易于管控，利于降本措施的落實(shí)。全成本是指與服務(wù)方所提供服務(wù)相關(guān)的所有成本，既包括服務(wù)方的行政管理費(fèi)等共用成本，也包括公司其他單位為支撐此項(xiàng)服務(wù)，所列支的所有成本。

A公司采用了全成本定價(jià)法制定結(jié)算價(jià)格。主要考慮：納入試點(diǎn)的4個(gè)集中運(yùn)營(yíng)中心提供的內(nèi)部服務(wù)在外部市場(chǎng)雖有相同類(lèi)似的服務(wù)，但外部市場(chǎng)價(jià)格獲取困難，且變動(dòng)頻繁，使用成本為依據(jù)測(cè)算內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，穩(wěn)定性和可靠性強(qiáng)。另外，A公司是通信服務(wù)提供企業(yè)，成本結(jié)構(gòu)和動(dòng)因具有如下兩個(gè)典型特點(diǎn)：一是一點(diǎn)接入，全程全網(wǎng)提供服務(wù)。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)或服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，涉及不同網(wǎng)絡(luò)設(shè)備或資源的相互占用、涉及多部門(mén)的綜合支撐。二是通信企業(yè)是資本密集型行業(yè)，以A公司為例，2019年固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例達(dá)39%;與之對(duì)應(yīng)的折舊費(fèi)用占總費(fèi)用的比例達(dá)27%。資產(chǎn)維護(hù)費(fèi)用占總費(fèi)用的比例達(dá)6.6%，間接費(fèi)用占比大。相比直接成本，全成本結(jié)算打開(kāi)了“成本黑匣子”，能追蹤成本形成過(guò)程，真實(shí)反映業(yè)務(wù)的資源占用，減少資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)降本增效。

（三）實(shí)施框架及規(guī)則

A公司以作業(yè)成本為理論基礎(chǔ)，遵循“誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)管控、誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)”的原則，設(shè)計(jì)構(gòu)建了整體內(nèi)部結(jié)算框架。

1.結(jié)算框架

內(nèi)部結(jié)算框架按照“梳理業(yè)務(wù)職責(zé)、歸集職責(zé)成本、按不同動(dòng)因結(jié)算”三步法進(jìn)行。首先遵循重要性原則，梳理各中心核心業(yè)務(wù)職責(zé)及各職責(zé)成本分?jǐn)倓?dòng)因，確保分?jǐn)倓?dòng)因唯一;人工、折舊、業(yè)務(wù)費(fèi)用和公共費(fèi)用等成本按類(lèi)別歸集到職責(zé)。同時(shí)，其他運(yùn)營(yíng)中心結(jié)入成本，能夠?qū)?yīng)到具體職責(zé)的結(jié)入相關(guān)職責(zé);按各職責(zé)涉及的作業(yè)活動(dòng)通過(guò)量?jī)r(jià)結(jié)算、規(guī)模分?jǐn)偤褪芤鎸?duì)象直接歸集等方式進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

2.結(jié)算規(guī)則

在建立清晰的內(nèi)部結(jié)算框架基礎(chǔ)上，A公司詳細(xì)設(shè)計(jì)了試點(diǎn)單位詳細(xì)的結(jié)算規(guī)則。結(jié)算規(guī)則分為以下四種模式：

量?jī)r(jià)結(jié)算，即根據(jù)一定規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)制定結(jié)算單價(jià)，按照實(shí)際業(yè)務(wù)量結(jié)算成本。例如：系統(tǒng)支撐部門(mén)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求開(kāi)發(fā)職責(zé)按人天資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際工作量將費(fèi)用結(jié)算至需求部門(mén)。

費(fèi)用分?jǐn)?，即根?jù)一定動(dòng)因規(guī)則將費(fèi)用分配至各受益對(duì)象。例如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃相關(guān)費(fèi)用按各分公司的基站數(shù)從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門(mén)結(jié)算至分公司。

成本費(fèi)用歸集，適用于受益對(duì)象唯一。例如：系統(tǒng)支撐部門(mén)發(fā)生的某類(lèi)系統(tǒng)相關(guān)的運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用直接歸集至受益部門(mén)。

中心留存，適用于各部門(mén)或分公司與該費(fèi)用無(wú)直接關(guān)聯(lián)，無(wú)法結(jié)算的情況。例如：網(wǎng)絡(luò)部門(mén)接受的集團(tuán)總部的協(xié)助故障處理工單。

通過(guò)建立清晰的結(jié)算框架和規(guī)則，集中運(yùn)營(yíng)中心和分公司作為交易的雙方，形成了內(nèi)部交易和契約。集中運(yùn)營(yíng)中心對(duì)“服務(wù)單價(jià)和服務(wù)質(zhì)量”負(fù)責(zé)，需要優(yōu)化成本、提升服務(wù)效率，高效高質(zhì)提供更好的服務(wù);分公司對(duì)“服務(wù)的使用量”負(fù)責(zé)，基于服務(wù)單價(jià)，做好服務(wù)規(guī)劃，減少無(wú)效低效需求，向市公司“購(gòu)買(mǎi)”所需的服務(wù)。同時(shí)，分公司對(duì)集中運(yùn)營(yíng)中心提供的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，反向促進(jìn)市公司層面提高服務(wù)質(zhì)量。

六、實(shí)施成效

內(nèi)部結(jié)算的運(yùn)用實(shí)踐，全面提升了A公司的整體價(jià)值。

（一）實(shí)現(xiàn)部門(mén)維度的虛擬利潤(rùn)表，彰顯部門(mén)價(jià)值，提升效益意識(shí)

通過(guò)內(nèi)部結(jié)算的虛擬利潤(rùn)表將傳統(tǒng)的成本中心轉(zhuǎn)換為可量化評(píng)價(jià)的利潤(rùn)中心。A公司實(shí)現(xiàn)對(duì)外結(jié)算的部門(mén)虛擬收入為年初確定的本年實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)（一般采用上一年的實(shí)際單價(jià)），按照當(dāng)期實(shí)際業(yè)務(wù)量計(jì)算得出;實(shí)際成本是各業(yè)務(wù)實(shí)際單價(jià)，按照當(dāng)期實(shí)際業(yè)務(wù)量計(jì)算得出。虛擬利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之差。實(shí)際結(jié)算單價(jià)小于年初確定的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，表明本期成本控制較好，虛擬利潤(rùn)為正。

定期的顯性化虛擬利潤(rùn)表促使各集中運(yùn)營(yíng)中心不斷提升服務(wù)質(zhì)量和壓降服務(wù)價(jià)格，最新一期統(tǒng)計(jì)表明內(nèi)部服務(wù)需求響應(yīng)時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)價(jià)格同比均有不同程度的下降。

（二）分公司的“全成本口徑的利潤(rùn)表”，客觀展示分公司的盈利能力

集中運(yùn)營(yíng)中心參與結(jié)算的費(fèi)用結(jié)算至分公司后，顯著降低了分公司的利潤(rùn)率。

分公司需合理評(píng)估需求，加強(qiáng)需求管控，才能降低結(jié)入的費(fèi)用。分公司內(nèi)部服務(wù)的無(wú)效需求受到抑制。最近一期統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，分公司對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)類(lèi)服務(wù)需求同比大幅下降，內(nèi)部結(jié)算顯著增強(qiáng)分公司的資源節(jié)約意識(shí)。

（三）為降本增效提供管控方向及管理抓手

通過(guò)準(zhǔn)確的成本分析和還原，將資源投入、作業(yè)活動(dòng)、業(yè)務(wù)量掛鉤，形成清晰的、可追溯的成本分析和還原機(jī)制。同時(shí)，通過(guò)對(duì)結(jié)算成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)和縱向分析有利于各單位識(shí)別運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

投資型部門(mén)的設(shè)備維護(hù)和折舊攤銷(xiāo)費(fèi)用占比高，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資效益及資產(chǎn)使用效率;服務(wù)型部門(mén)人員或業(yè)務(wù)成本占比高，需重點(diǎn)關(guān)注人員使用情況。部門(mén)未對(duì)外結(jié)算的費(fèi)用，費(fèi)用留存的職責(zé)是部門(mén)成本縮減的主要方向。

分公司在著手控制成本時(shí)，重點(diǎn)管控結(jié)轉(zhuǎn)至分公司金額較大、可控程度較高的職責(zé)入手。可控程度較高的職責(zé)涉及的動(dòng)因可通過(guò)分公司自身的促銷(xiāo)、提升服務(wù)水平、信息化等手段來(lái)改變，如10086呼入時(shí)長(zhǎng)、產(chǎn)品訂購(gòu)用戶(hù)數(shù)、投訴工單量等。

（四）通過(guò)對(duì)標(biāo)分析和評(píng)價(jià)，促進(jìn)了組織內(nèi)的適度競(jìng)爭(zhēng)

內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)重新修正了各分公司凈利潤(rùn)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)，更加真實(shí)地反映了利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和價(jià)值貢獻(xiàn)。在“全成本口徑利潤(rùn)”指標(biāo)上，進(jìn)行分公司之間的對(duì)標(biāo)分析，識(shí)別差距并制定管理提升舉措。

七、啟示及建議

內(nèi)部結(jié)算工作是業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)整個(gè)運(yùn)作體系的變革。工作涉及范圍廣、內(nèi)容多、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、數(shù)據(jù)需求量大，需要各單位積極參與、通力協(xié)作。保障市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制成功實(shí)施的關(guān)鍵：

（一）強(qiáng)化理念宣貫，重塑組織架構(gòu)，加強(qiáng)人員保障

在工作開(kāi)展過(guò)程中，一些部門(mén)認(rèn)為內(nèi)部結(jié)算只是一個(gè)降本增效的短期咨詢(xún)項(xiàng)目，未認(rèn)識(shí)到內(nèi)部結(jié)算是公司評(píng)價(jià)各單位一個(gè)長(zhǎng)效的管理工具和制度。公司應(yīng)加強(qiáng)理念宣貫，確保結(jié)算理念得到廣大員工的廣泛認(rèn)同。一是公司管理層直接負(fù)責(zé)和參與、日常經(jīng)營(yíng)決策中堅(jiān)持結(jié)算理念是最有力的宣貫手段。二是公司應(yīng)以?xún)?nèi)部結(jié)算體系建設(shè)為航標(biāo)，明確業(yè)財(cái)融合思路與方向，通過(guò)下發(fā)公文、召開(kāi)會(huì)議、發(fā)布內(nèi)部結(jié)算工作通報(bào)、實(shí)地培訓(xùn)等多手段，將市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算思想意識(shí)、規(guī)劃策略、程序方法推送到業(yè)務(wù)前端，助力工作的落地推進(jìn)。

公司應(yīng)為結(jié)算工作的開(kāi)展提供人員保障。一是進(jìn)一步梳理優(yōu)化各線條結(jié)算流程，理清上下游內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系，明確流程節(jié)點(diǎn)各崗位職責(zé)、定義輸入、輸出成果等。二是通過(guò)構(gòu)建內(nèi)部“人才池”，打破條塊分割，持續(xù)優(yōu)化完善業(yè)財(cái)融合的內(nèi)部結(jié)算組織體系。三是優(yōu)化提升財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)與能力，財(cái)務(wù)人員需更加關(guān)注業(yè)務(wù)前端，了解公司的組織協(xié)同、流程和系統(tǒng)等方面。

（二）加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和工作效率

內(nèi)部結(jié)算工作數(shù)據(jù)需求量大，且來(lái)源多樣，口徑不一致;存在大量需手工填報(bào)的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)工作量大且可靠性需要分析審核。此外，數(shù)據(jù)采集及測(cè)算時(shí)間周期滯后，項(xiàng)目測(cè)算上一年的數(shù)據(jù)作為本年的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，相隔時(shí)間長(zhǎng)，造成部分?jǐn)?shù)據(jù)回溯困難。

公司應(yīng)根據(jù)具體結(jié)算方案和支撐需求，加強(qiáng)相關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)和開(kāi)發(fā)，改變目前手工的市公司分?jǐn)偂⒎止窘邮盏慕Y(jié)算模式。一是通過(guò)系統(tǒng)，按照雙方需求確認(rèn)與業(yè)務(wù)量核定進(jìn)行結(jié)算，提高資源分配的透明度。二是打通財(cái)務(wù)系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算所需數(shù)據(jù)的系統(tǒng)采集，相關(guān)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)系統(tǒng)定期自動(dòng)推送，減少數(shù)據(jù)的人為干預(yù)。三是完善數(shù)據(jù)體系，通過(guò)規(guī)范的數(shù)據(jù)收集、權(quán)威的信息發(fā)布、智能的分析報(bào)告，建立一套高質(zhì)量的內(nèi)部結(jié)算業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，定期為內(nèi)部結(jié)算提供可靠、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

（三）多領(lǐng)域深化實(shí)踐應(yīng)用，發(fā)揮價(jià)值管理的作用

內(nèi)部結(jié)算雖有所推進(jìn)，但對(duì)業(yè)務(wù)前端的滲透還不夠，深度、廣度還需加強(qiáng)。

一是公司應(yīng)將內(nèi)部結(jié)算融入現(xiàn)有的預(yù)算管理中，將定價(jià)機(jī)制融入預(yù)算假設(shè)，結(jié)算關(guān)系融入預(yù)算編制過(guò)程，通過(guò)業(yè)務(wù)量的執(zhí)行監(jiān)督、單價(jià)的執(zhí)行反饋及預(yù)算資源匹配的調(diào)整，促進(jìn)預(yù)算管理精細(xì)化。例如，作為服務(wù)的接收方可用其業(yè)務(wù)量評(píng)估其收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算的合理性。通過(guò)差距分析，督促服務(wù)雙方優(yōu)化資源配置、提升公司整體效益。

二是通過(guò)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，劃小核算單元，明確責(zé)任主體，實(shí)施微單元經(jīng)營(yíng)，通過(guò)全成本模式，將資源配置與各經(jīng)營(yíng)主體的業(yè)務(wù)規(guī)模、收入增長(zhǎng)和利潤(rùn)率強(qiáng)掛鉤，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的創(chuàng)新。省公司生產(chǎn)單元，由成本中心向虛擬利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變;分公司作為利潤(rùn)中心開(kāi)展“全成本口徑利潤(rùn)”的對(duì)標(biāo)逐優(yōu)。通過(guò)內(nèi)部結(jié)算的劃小核算，引導(dǎo)各單位從“要我控成本”向“我要控成本”轉(zhuǎn)變。

三是公司應(yīng)以組織、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)為主軸搭建內(nèi)部結(jié)算的管理會(huì)計(jì)體系，一是面向公司集中運(yùn)營(yíng)中心建立管理會(huì)計(jì)維度的劃小核算體系，通過(guò)對(duì)全成本資源占用的橫縱對(duì)標(biāo)分析，識(shí)別短板并制定提升舉措;二是構(gòu)建分公司運(yùn)營(yíng)“投入產(chǎn)出關(guān)系鏈”，聚焦價(jià)值貢獻(xiàn)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)研究制定變革資源配置模式與實(shí)施舉措。

八、結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)分析市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算機(jī)制在A公司的運(yùn)用，揭示了內(nèi)部結(jié)算對(duì)完善企業(yè)內(nèi)部資源使用效益評(píng)估約束機(jī)制，提升企業(yè)價(jià)值管理能力具有重要意義。同時(shí)，本文指出市場(chǎng)化內(nèi)部結(jié)算工作是業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)整個(gè)運(yùn)作體系的變革，不斷強(qiáng)化理念宣貫，優(yōu)化組織架構(gòu)，充實(shí)人員保障、加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)和擴(kuò)展應(yīng)用領(lǐng)域等是確保結(jié)算工作成功實(shí)施的關(guān)鍵。

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