錢麗娜

葛文耀離開上海家化已經(jīng)7年了，但他辦公室書架上依然放著幾本有關(guān)上海家化的書。

過(guò)往的30年 ，上海家化是融入他一生心血的作品。在他的治下誕生了六神、高夫、家安、佰草集、雙妹、啟初、玉澤和佰草集漢方SPA服務(wù)品牌以及CS（化妝品專營(yíng)店）渠道品牌。佰草集登陸法國(guó)時(shí)，其身份是全球唯一一個(gè)以中醫(yī)中藥為配方的化妝品，這是中國(guó)化妝品第一次在海外以高端的品牌形象示人。

在上海家化擔(dān)任董事長(zhǎng)時(shí)，他曾經(jīng)有一個(gè)宏大的夢(mèng)想——復(fù)興中國(guó)老品牌，做中國(guó)的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。

不幸的是，夢(mèng)想在2013年戛然而止！在海鷗表的收購(gòu)中，欲重振老品牌的葛文耀與希望即刻變現(xiàn)的資方之間產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，這場(chǎng)紛爭(zhēng)以葛文耀被迫離開而收?qǐng)觥Ｉ虾＜一谛妓x職的當(dāng)日即告一字跌停。

當(dāng)時(shí)有225只基金持有上海家化，持倉(cāng)比例高達(dá)43.5%，一只跌停的基金的浮虧高達(dá)15.3億元。這僅僅是開始，從此上海家化跌跌不休，一路從390億元的市值高點(diǎn)跌至當(dāng)前的260億元，后續(xù)的兩任CEO再也未能繼續(xù)葛文耀時(shí)代的榮光。上海家化也成為資本驅(qū)逐企業(yè)家的經(jīng)典案例。

塞翁失馬，焉知非福。時(shí)年65歲的葛文耀轉(zhuǎn)向了另一條賽道——擔(dān)任上海時(shí)尚聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)、上海高級(jí)定制周組委會(huì)主席，后加入銘耀資本，成為專注消費(fèi)品領(lǐng)域的投資人。

這些年他考察了四五十家消費(fèi)品公司的項(xiàng)目，投資了其中的七家，有兩家準(zhǔn)備上市；為100多家企業(yè)提供咨詢和輔導(dǎo)，還為EMBA授課。他希望培養(yǎng)出一批種子選手，共同實(shí)現(xiàn)締造中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想。

在采訪中，葛文耀佩戴著一塊海鷗表，曾經(jīng)幾多遺憾皆因海鷗表而起，如今佩戴在身，不知是否有臥薪嘗膽的意味。海鷗表花落復(fù)星集團(tuán)之時(shí)，他感慨良多，但更多的是祝福。

經(jīng)歷過(guò)大起大落，大是大非之后，葛文耀說(shuō)：“我比以前更懂得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。”從葛老對(duì)往昔的評(píng)述中，我們能看到中國(guó)第一代企業(yè)家的生存智慧，他們戴著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的鐐銬騰挪輾轉(zhuǎn)，用過(guò)人的膽識(shí)在意識(shí)形態(tài)之爭(zhēng)中找到時(shí)開時(shí)合的生存縫隙，帶領(lǐng)企業(yè)在一個(gè)個(gè)時(shí)間窗口期巧妙闖關(guān)。

中國(guó)的改革開放本沒有清晰的路可走，是第一代企業(yè)家用自己的行動(dòng)軌跡為后來(lái)者開辟出一條坦途。今天對(duì)他們的記錄與訪談，是對(duì)當(dāng)下中國(guó)繁榮的尋根與溯源。

上市公司是中國(guó)最好的制度

在無(wú)數(shù)的禁錮中，葛文耀看到從門縫中漏出的一道光。這道光來(lái)自于政策，這是中國(guó)第一代企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)——對(duì)政策高度敏銳。

《商學(xué)院》：1985年你受命擔(dān)任上海家化廠廠長(zhǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)企業(yè)是怎樣的情形？

葛文耀：當(dāng)時(shí)企業(yè)只有400萬(wàn)資產(chǎn)，我到車間檢查工作，員工沒好氣地說(shuō)，“這種企業(yè)燒掉算了?！?/p>

員工的觀念也十分陳舊。改變體制、改變思想是最難的。我反復(fù)跟職工講，人要好的生活是與生俱來(lái)的權(quán)利，但是一流的工作才會(huì)帶來(lái)一流的生活。業(yè)務(wù)做好了，員工的面貌自然能夠煥然一新，95%的矛盾迎刃而解。

《商學(xué)院》：留利政策是一個(gè)實(shí)用主義色彩的產(chǎn)物，它允許企業(yè)自留一定的利潤(rùn)用于發(fā)展。盡管條件異?？量蹋荒憔o緊抓住，成為提振員工信心，振興企業(yè)的工具。你是如何用好留利政策，留利政策又給家化帶來(lái)了怎樣的機(jī)會(huì)？

葛文耀：當(dāng)時(shí)企業(yè)所得稅率高達(dá)55%，由于家化的效益好，還要另外繳納40.11%的利潤(rùn)調(diào)節(jié)稅，100元利潤(rùn)，企業(yè)只能自留4.89元。

上世紀(jì)80年代，化妝品屬于三類小商品，只能跟著牙膏、洗衣粉等一類商品搭賣，由中百統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，企業(yè)沒有經(jīng)銷權(quán)。

早期的中國(guó)市場(chǎng)一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，生產(chǎn)出來(lái)就能賣，我認(rèn)為，賣方市場(chǎng)的局面不會(huì)持續(xù)很久。1988年上海家化成立市場(chǎng)部，建立美容隊(duì)，組建法律審計(jì)部門，根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)安排生產(chǎn)和科研。

我為家化設(shè)立了一個(gè)愿景——“精致優(yōu)雅”。做企業(yè)需要先滿足客戶的需求，在這基礎(chǔ)之上才能發(fā)展賺錢，這是辯證關(guān)系。我設(shè)立這個(gè)愿景是為了讓中國(guó)人的生活更加干凈、清爽、優(yōu)雅，這是消費(fèi)者天然的需求。

在做大基盤的過(guò)程中，別的企業(yè)還在擔(dān)心政府“鞭打快?！保乙恍南胫嗌享?xiàng)目，先把市場(chǎng)搶下來(lái)。

業(yè)務(wù)做好了，家化員工的工資不斷上漲，達(dá)到其他國(guó)企員工的兩倍，精神面貌都發(fā)生了改變。

上海家化1990年時(shí)銷售額達(dá)到4.5億，資產(chǎn)達(dá)6000萬(wàn)元。在化妝品領(lǐng)域市場(chǎng)占有率達(dá)到16%，年繳稅超一億元，在全國(guó)企業(yè)納稅排行榜中排名200多位。

僅僅改革五年，上海家化就積攢下了2.4億元的留利。我用這筆錢進(jìn)行技術(shù)改造，提高員工生活，投資科研，企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化，為日后全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

《商學(xué)院》：作為國(guó)企，政商關(guān)系是一個(gè)繞不過(guò)去的話題。你是如何處理的？

葛文耀：我將政府與企業(yè)的關(guān)系比喻成，政府是皮，市場(chǎng)是毛，兩者必須相互依存，輕重程度不同。

當(dāng)時(shí)國(guó)資委規(guī)定，第一大股東是國(guó)資，就必須按照國(guó)資管理。上海家化國(guó)資只占比40%，按國(guó)資管理的規(guī)定不符合《公司法》的規(guī)定，《公司法》要求按市場(chǎng)化來(lái)運(yùn)營(yíng)。國(guó)企改革者就是在這種相互矛盾的政策夾縫中左躲右避，同時(shí)還要保持企業(yè)全速前進(jìn)，這需要極大的智慧。

為了避免政府過(guò)多地干預(yù)企業(yè)事務(wù)，我在公司之上成立上海家化（集團(tuán)）有限公司，由集團(tuán)處理國(guó)資事務(wù)，公司專心做市場(chǎng)。

先有兒子，再有老子，這是中國(guó)特有的現(xiàn)象。企業(yè)家必須有操作性。我認(rèn)為針對(duì)上市公司的制度設(shè)計(jì)是目前中國(guó)最好的制度，因?yàn)樽C監(jiān)會(huì)管理企業(yè)有章可循，企業(yè)如果要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，向證監(jiān)會(huì)申報(bào)，批準(zhǔn)就可以了。

兩大絕招，一騎絕塵

1990年，美國(guó)莊臣公司提出與上海家化成立合資企業(yè)。從對(duì)外開放的大局考慮，政府領(lǐng)導(dǎo)同意了這一請(qǐng)求。美方同時(shí)提出，葛文耀必須進(jìn)入合資企業(yè)，擔(dān)任副總經(jīng)理。葛文耀在合資公司學(xué)到兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)，一是毛利，二是品牌經(jīng)理制，這些成為上海家化騰飛的兩大絕招。

《商學(xué)院》：上世紀(jì)90年代，美國(guó)莊臣公司與上海家化成立合資公司，到合資公司學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，你學(xué)到了什么呢？

葛文耀：在莊臣公司，我聽美方總經(jīng)理做報(bào)告時(shí)，總是強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率，二是提高毛利率。起初，我對(duì)毛利率沒有感覺。

時(shí)間久了，發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)不對(duì)勁。莊臣有16名外籍員工，他們的工資至少等同于1000名中國(guó)員工，這還不包括住房補(bǔ)貼、生活雜費(fèi)報(bào)銷，連個(gè)人培訓(xùn)一次就花費(fèi)5萬(wàn)美元，這么大手大腳花錢，公司還有利潤(rùn)，為什么會(huì)是這樣？我想來(lái)想去，終于頓悟，原來(lái)是“毛利”。

這時(shí)中國(guó)的財(cái)務(wù)制度中沒有毛利一說(shuō)，只有凈產(chǎn)值。莊臣旗下品牌的毛利通常在50%-60%，而上海家化的毛利僅為12%，同樣2億元左右的產(chǎn)值，收益高下立判。

所以企業(yè)家要有悟性，悟性與學(xué)歷無(wú)關(guān)。上海家化此后的發(fā)展跟毛利有很大的關(guān)系。1992年6月，我重新回到上海家化，借助毛利工具對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

毛利有什么用？我要人才，要做科研，打市場(chǎng)，做銷售，這些費(fèi)用都來(lái)自我的利潤(rùn)。你說(shuō)，毛利是不是競(jìng)爭(zhēng)力啊？

基于毛利管理的思想，三年以后家化銷售額達(dá)到7億元時(shí)，毛利率提升至30%，毛利從三年前的2400萬(wàn)元飆升至2.1億元。

2002年，我處理完上海日化的并購(gòu)事務(wù)，再次回到上海家化。這時(shí)公司的銷售額為14億元，毛利率是38%。

不同的是，上海家化面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境已然發(fā)生巨變，國(guó)際化妝品巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的品牌不是被并購(gòu)就是自己衰敗。

化妝品是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，毛利在吸引人才、營(yíng)銷推廣、研發(fā)創(chuàng)新中的作用變得異常重要。

2013年，我離開上海家化時(shí)，銷售額達(dá)到45億元，毛利率達(dá)到68%，一年毛利有近30億元，毛利率已經(jīng)與跨國(guó)公司差不多了。

《商學(xué)院》：上海家化很早就建立了品牌經(jīng)理人制度，這也是你從莊臣公司學(xué)到的嗎？

葛文耀：是的，我在莊臣公司學(xué)到的第二招是國(guó)際公司品牌管理的方法。1992年，我在國(guó)內(nèi)企業(yè)中第一個(gè)用品牌經(jīng)理制度打造品牌。

除了美加凈是老品牌，我在家化28年先后打造了六神、高夫、家安、佰草集、雙妹，啟初、玉澤和佰草集漢方SPA服務(wù)品牌以及CS（化妝品專營(yíng)店）渠道品牌，使得家化成為國(guó)內(nèi)化妝品行業(yè)唯一具有品牌金字塔的化妝品企業(yè)。

化妝品是個(gè)非常細(xì)分化的市場(chǎng)，美、日、韓有很多小型化妝品公司。即使是像歐萊雅、寶潔這樣的大公司，旗下也有幾十個(gè)品牌，以多品牌的方式來(lái)針對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，因此必須分團(tuán)隊(duì)專門研究相關(guān)的市場(chǎng)。

隨著市場(chǎng)的開放，技術(shù)的變化，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，接受信息的方式更加分散，要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，就不能單憑企業(yè)家一人之力。我要接待領(lǐng)導(dǎo)，參加談判，怎么可能專心做產(chǎn)品研究。品牌經(jīng)理制夸張點(diǎn)講就是一個(gè)人365天，每天24小時(shí)考慮與品牌相關(guān)的事，品牌經(jīng)理做得到，我做不到。

品牌經(jīng)理制的前提是權(quán)力下放，民主管理。我在家化有足夠的權(quán)威，可以一言堂，但因?yàn)槲叶芾恚圆粫?huì)一言堂。管理上有兩點(diǎn)很重要，一是調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮他們的聰明才智；二是在民主的基礎(chǔ)上集中，企業(yè)沒有集中也不行。

1992年，我在上海家化推行品牌經(jīng)理制，以市場(chǎng)為中心，打破國(guó)企自上而下的金字塔式?jīng)Q策，公司陸續(xù)成立了十個(gè)品牌團(tuán)隊(duì)。每個(gè)品牌負(fù)責(zé)對(duì)這一類產(chǎn)品的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行深入研究分析，提出對(duì)策。

起先團(tuán)隊(duì)不習(xí)慣，總希望把產(chǎn)品交給我看，我跟他們說(shuō)，我有我的品味和市場(chǎng)定位，這些產(chǎn)品不全是賣給我的。六神是賣成上億消費(fèi)者的，我怎么可以代替別人的意見？這叫有自知之明。

因此他們后來(lái)也不再給我看，很多上市后我才知道。

田忌賽馬

1992年，葛文耀從合資公司回到上海家化。這回他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改成了國(guó)際化妝品巨頭——?dú)W萊雅、寶潔、聯(lián)合利華、花王、資生堂，一些國(guó)產(chǎn)品牌，不是被外資兼并收購(gòu)，便是倒閉。葛文耀采用田忌賽馬的策略，從外資顧及不到的中低端市場(chǎng)起步，積累起足夠的資源。

《商學(xué)院》：與國(guó)際化妝品巨頭競(jìng)爭(zhēng)，上海家化的勝算在哪里？

葛文耀：外資進(jìn)來(lái)，你要審時(shí)度勢(shì)，看清形勢(shì)。中國(guó)是典型的二元市場(chǎng)，外資搶占的是高利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)，中國(guó)企業(yè)盤踞在低附加值的產(chǎn)業(yè)中。

中國(guó)市場(chǎng)的二元化就是在幫助中國(guó)企業(yè)。外資占領(lǐng)一億人的市場(chǎng)，中資企業(yè)可以滿足包括農(nóng)村市場(chǎng)在內(nèi)的10億人的消費(fèi)。二元化是外資企業(yè)的短處，也是我們的長(zhǎng)處。

化妝品是外資眼中的高利潤(rùn)市場(chǎng)，并且這是一個(gè)完全開放，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。家化應(yīng)戰(zhàn)，一是靠二元化這一客觀條件，二是靠反應(yīng)速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快。外資的問(wèn)題是開發(fā)新品要去總部審批，反應(yīng)太慢。中國(guó)企業(yè)以快打慢，自己努力才能夠與他們競(jìng)爭(zhēng)。

上海家化的策略是先做中低端，再做高端，先占領(lǐng)十億人的市場(chǎng)，再占領(lǐng)一億人的市場(chǎng)，為了實(shí)現(xiàn)這句話，我用了20年。

六神的走紅有些偶然?；端夥乓郧熬陀?，含3%的香精，國(guó)外稱之為 Toilet，只是香。六神用了六味中藥，有清涼去痱的功效，那時(shí)夏天沒有空調(diào)，涂了以后異常清涼，成了功能性的花露水，一炮成功。

六神是一款面向大眾市場(chǎng)的產(chǎn)品；佰草集是上海家化第一次進(jìn)入中高端護(hù)膚品領(lǐng)域。

我用的是一招“田忌賽馬”。外資護(hù)膚品的價(jià)位多集中在800元-2200元的區(qū)間，佰草集做細(xì)分，以“君臣佐使”（即一味中藥為主，幾味為輔）的中醫(yī)中藥為理念，做出獨(dú)特的漢方化妝品品牌，主攻200元-800元的空白區(qū)間。佰草集是真正的復(fù)方，其他品牌采用的植物原料多是單方，只能算做是植物精華，全世界植物精華品牌有幾千個(gè)，而真正采用復(fù)方的只有佰草集。

我離開上海家化的這一年，上海家化在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)超過(guò)了聯(lián)合利華、花王（已被收購(gòu)）和資生堂?？上У氖?，我離開后，唯一能開發(fā)中藥化妝品的團(tuán)隊(duì)也離開了?，F(xiàn)在上海家化做玻尿酸產(chǎn)品、做彩妝，失去了品牌原有的獨(dú)特概念。

《商學(xué)院》：如今你離開上海家化已有7年，這之后你做了哪些事？

葛文耀：離開家化后，我擔(dān)任上海國(guó)際時(shí)尚聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)，原本這個(gè)聯(lián)合會(huì)只有服裝，我將手工產(chǎn)業(yè)引入，又提出高級(jí)定制，打造中國(guó)的奢侈品品牌。

做奢侈品有三個(gè)要素，第一是頂級(jí)的材料，第二是設(shè)計(jì)和文化，第三是精湛的手工。頂級(jí)材料可以在全球購(gòu)買，國(guó)外有不少大牌的設(shè)計(jì)師可以合作，中國(guó)的設(shè)計(jì)和手工也很好。

中國(guó)人做手工有優(yōu)勢(shì)，我相信20年后中國(guó)的奢侈品一定走在奢侈品業(yè)的前列。

這一代90后不但喜歡國(guó)貨，還有強(qiáng)烈的愛國(guó)情懷，正是推出國(guó)貨品牌的最佳時(shí)機(jī)。

作為投資人，我在挑選具有潛質(zhì)的企業(yè)和品牌時(shí)考慮的三個(gè)因素是：一個(gè)好的消費(fèi)品企業(yè)通常具有三種特質(zhì)，一是在市場(chǎng)上擁有具有差異化的好產(chǎn)品；二是會(huì)做品牌，且毛利相對(duì)高；三是企業(yè)家要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，同時(shí)還要有很強(qiáng)的悟性。