成本控制視角下核電企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑研究

寧思宇 黃德忠 吳珍

摘 要：隨著電價(jià)和電量的雙降，三代核電首堆項(xiàng)目成本超過(guò)預(yù)期，成本控制成為目前核電企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力的重點(diǎn)。鑒于此，本文主要采用案例分析的研究方法，按照分析現(xiàn)狀再提出解決方案的常規(guī)思路，引入中核公司作為分析對(duì)象，結(jié)合價(jià)值鏈和EVA分析其問(wèn)題、然后從安全管理掙值法、作業(yè)成本、供應(yīng)商管理等方面，提出中核公司如何結(jié)合成本控制進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的建議。

關(guān)鍵詞：價(jià)值創(chuàng)造;成本管理;核電公司

上世紀(jì)70年代以來(lái)，利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造越來(lái)越關(guān)心，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)后。去年，浙江三門(mén)核電站1號(hào)機(jī)組的投產(chǎn)拉開(kāi)了三代機(jī)組商業(yè)運(yùn)行的序幕，然而電量需求和售電單價(jià)“雙降”的新形勢(shì)下核電企業(yè)需要抓住機(jī)遇，優(yōu)化、重組價(jià)值鏈，通過(guò)成本控制財(cái)務(wù)路徑來(lái)切實(shí)提高核電企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

1 核電行業(yè)狀況

1.1 福島事件延緩核電發(fā)展速度

按《核電中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃》要求的裝機(jī)容量來(lái)算，現(xiàn)在在建機(jī)組應(yīng)該是29～35臺(tái)，如今卻僅11臺(tái)，自福島核泄漏后新增核電項(xiàng)目審批幾乎停止。福島事故使得政府不再建設(shè)第二代核電機(jī)組，表示日后的項(xiàng)目要以更為安全的第三代機(jī)組為主。然而三代機(jī)組建設(shè)一直延期，所以新項(xiàng)目只能擱置。

普遍認(rèn)為收入和成本是價(jià)值創(chuàng)造的核心，所以福島事件一方面限制了其收入未能如“十二五”規(guī)劃預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，另一方面其增加了核電項(xiàng)目在安全方面投入的成本，也延長(zhǎng)了三代機(jī)組的進(jìn)度使其造價(jià)大大增加。

1.2 電量和電價(jià)雙降

近年來(lái)全國(guó)用電增速放緩，我國(guó)電力從供不應(yīng)求進(jìn)入較為寬松的新階段。根據(jù)中電聯(lián)快報(bào)顯示2011-2018年發(fā)電設(shè)備利用小時(shí)數(shù)呈逐年下降趨勢(shì)，而由于固定資產(chǎn)折舊的存在，利用小時(shí)越高，經(jīng)營(yíng)杠桿發(fā)揮的作用就越大，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也就越高。

2013年《發(fā)改價(jià)格〔2013〕1130號(hào)》文件的下發(fā)宣告著核電產(chǎn)業(yè)一廠一價(jià)時(shí)代的結(jié)束，核電電價(jià)開(kāi)始逐漸回歸“電”的市場(chǎng)化本質(zhì)。電改的推進(jìn)、火電標(biāo)桿電價(jià)的不斷下降以及供需的寬松預(yù)示著核電未來(lái)可能要離開(kāi)“藍(lán)海”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)價(jià)值是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，核電造價(jià)、運(yùn)維成本、邊際成本三高使其競(jìng)爭(zhēng)不占優(yōu)勢(shì)，這倒逼核電企業(yè)必須重視成本控制，以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

2 中核公司價(jià)值創(chuàng)造案例分析

中國(guó)核電是一家核電上市公司，擁有近乎完整的核應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈，所以本文選擇其作為分析對(duì)象會(huì)更具代表性，而其對(duì)比公司選擇的是同為清潔能源的水電企業(yè)長(zhǎng)江電力。

2.1 EVA為負(fù)值

曾繁榮通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)了在評(píng)價(jià)新能源上市公司（主要為核電、風(fēng)電、光電等領(lǐng)域）價(jià)值創(chuàng)造能力方面EVA具有絕對(duì)有效性。所以本文擬通過(guò)EVA分析中核公司的價(jià)值狀況。

雖然中核EVA前三年均為正數(shù)，卻在2016年暴跌，僅2015年EVA值180，366.30萬(wàn)元的三分之一左右，說(shuō)明其2016年的價(jià)值創(chuàng)造效率下降了，而在2019年中核公司的EVA卻為-474，653.47元，說(shuō)明其價(jià)值受損。

2.2 營(yíng)業(yè)成本構(gòu)成分析

折舊是成本中占比最大的項(xiàng)目，且呈上升態(tài)勢(shì)，占比約40%，在運(yùn)維作業(yè)中，折舊屬于不可控成本，只能在建造階段做好預(yù)算并控制進(jìn)度。核電EPC總承包管理模式下，成本控制的責(zé)任主要由業(yè)主方承擔(dān)，然而其只是通過(guò)合同對(duì)承包方進(jìn)行監(jiān)管，成本發(fā)生的過(guò)程較少參與，控制力度較弱。同時(shí)由于核電企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)且數(shù)額巨大的原因，進(jìn)度推遲一日，上百萬(wàn)的利息支出會(huì)使得之后的折舊增加，使得價(jià)值下降。

材料是中核公司除折舊外金額占比最大的一項(xiàng)成本（約20%～25%），從采購(gòu)入手可以有效地控制成本。為避免過(guò)于陷入與其它部門(mén)多向協(xié)調(diào)的碎片化運(yùn)行模式，采購(gòu)一般采用分頭負(fù)責(zé)的形式，使得對(duì)口協(xié)調(diào)的責(zé)任歸屬不明確。采購(gòu)在EPC管理的過(guò)程接口部門(mén)最多，項(xiàng)目建設(shè)的復(fù)雜性和安全級(jí)別要求高又使得采購(gòu)的金額往往較大，面臨更高的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如工程延期，這樣準(zhǔn)時(shí)到貨的設(shè)備就無(wú)法安裝，進(jìn)而就會(huì)引發(fā)兩個(gè)問(wèn)題：一是設(shè)備臨時(shí)存放問(wèn)題;二是趕工造成的隱患，為了滿足時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求而壓縮調(diào)試過(guò)程，如果之后發(fā)生事故，易進(jìn)入整改、超支、偷工減料、返修、趕工的惡循環(huán)，嚴(yán)重?fù)p害其價(jià)值。

2.3 三門(mén)項(xiàng)目延期

中核公司控股下的三門(mén)1號(hào)機(jī)組是AP1000首堆項(xiàng)目，自2007年該技術(shù)引進(jìn)開(kāi)始，其國(guó)產(chǎn)化及建設(shè)歷時(shí)十年之久，比計(jì)劃晚了近五年。三門(mén)機(jī)組延期的主要原因包括施工設(shè)計(jì)滯后、主泵等核心設(shè)備研制困難導(dǎo)致的供貨延誤、福島核事故后的設(shè)計(jì)改進(jìn)等。

三門(mén)項(xiàng)目的延期使其單位建成造價(jià)已高于二代核電的均值。今年4月1日，按照該情況測(cè)算的上網(wǎng)電價(jià)在0.50元/千瓦左右，同日發(fā)改委規(guī)定其試行價(jià)格為0.4203元/千瓦時(shí)。而且由于其為首堆項(xiàng)目，所以后續(xù)項(xiàng)目很難展開(kāi)。這就意味著中核公司的三門(mén)項(xiàng)目的銷售收入將比預(yù)期降低，進(jìn)而影響到核電項(xiàng)目的自由現(xiàn)金流量，即降低其價(jià)值創(chuàng)造的效率，因此中核公司需要采取相應(yīng)的措施提高以后三代機(jī)組進(jìn)度管理的效率。

2.4 價(jià)值鏈協(xié)同較差

EVA主要還是從股東的角度出發(fā)，然而企業(yè)價(jià)值還需結(jié)合從供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶等其他利益相關(guān)者，尤其是核電企業(yè)部分關(guān)鍵設(shè)備未能國(guó)產(chǎn)化以至于需從國(guó)外采購(gòu)的背景下。

核電企業(yè)工程量大，技術(shù)要求高，使其以項(xiàng)目為中心，沒(méi)有明確的主導(dǎo)力量。核電價(jià)值鏈管理松散使得各個(gè)環(huán)節(jié)易產(chǎn)生利益沖突，不能很好地發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，可能使得研發(fā)機(jī)構(gòu)處于被邊緣化的尷尬地位，即核電研發(fā)機(jī)構(gòu)的成果未能發(fā)揮其商業(yè)價(jià)值，并因此無(wú)法決定技術(shù)努力的方向，很難實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)新，不利于其長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈的管理應(yīng)當(dāng)從電站設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、調(diào)試實(shí)驗(yàn)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)到電廠退役整個(gè)鏈條角度考慮，而非僅從單個(gè)個(gè)體進(jìn)行。

3 結(jié)合成本控制的價(jià)值創(chuàng)造路徑

3.1 核電企業(yè)成本控制的特點(diǎn)

核電企業(yè)屬于制造業(yè)，但其不能機(jī)械借鑒傳統(tǒng)制造業(yè)的“節(jié)約型”成本控制思路。由于核原料及廢料的放射性高，而處理不當(dāng)會(huì)對(duì)環(huán)境和生物會(huì)造成極大的輻射損傷，核安全成了核電企業(yè)一切工作的首要目標(biāo)，所以其成本控制不能僅僅以其他企業(yè)那樣的資本價(jià)值來(lái)決定是否增值，要結(jié)合社會(huì)價(jià)值，在安全與成本間尋找平衡。另外，由于存在投資額大、營(yíng)運(yùn)和建設(shè)期周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，前期的高額建造費(fèi)用對(duì)運(yùn)行成本的影響較大，尤其體現(xiàn)在折舊費(fèi)與借款形成的財(cái)務(wù)費(fèi)用上。

3.2 安全管理掙值法

為了防止工程延期導(dǎo)致的成本增加，中核公司過(guò)去采用的是掙值法。然而，承包商（降低成本）和建設(shè)單位（高質(zhì)量、高速度）二者最關(guān)注的目標(biāo)的不一致難免出現(xiàn)致使安全問(wèn)題?？紤]到核電企業(yè)安全至上的理念，需在普通的掙值指標(biāo)基礎(chǔ)上預(yù)先設(shè)定質(zhì)量和安全的標(biāo)準(zhǔn)值作為“警戒紅線”，引入類似于掙值的中間變量——質(zhì)量掙值EVQ（黃建文等人提出）。

中核公司可以將目前所用的P6與結(jié)合SAP等軟件結(jié)合，借助SAP軟件的數(shù)據(jù)展示端的優(yōu)勢(shì)，利用SAP對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行鉆取、切片、切塊和旋轉(zhuǎn)處理分析，以輔助進(jìn)行決策，即做在成本和進(jìn)度的控制方向的取舍。這樣，中核公司既能使其社會(huì)價(jià)值不受損，又通過(guò)成本控制最大限度保證了價(jià)值創(chuàng)造的效率。

3.3 價(jià)值鏈作業(yè)成本管理

企業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)成本鏈幾乎是重合的，因?yàn)閮r(jià)值是基于成本而創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的。中核公司的成本管理主要是通過(guò)作業(yè)成本法。然而，作業(yè)成本法的管理目的是找出不增產(chǎn)或者浪費(fèi)資源的作業(yè)，改良或者消除該作業(yè)，這是傳統(tǒng)的節(jié)約型管理的思路。

基于福島核泄漏等事件后，公眾產(chǎn)生了嚴(yán)重的鄰避心理，加上現(xiàn)在信息更為公開(kāi)以及“一帶一路”的帶動(dòng)，中核公司不得不更重視安全，需和供應(yīng)商、客戶協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。因此，思路需從作業(yè)成本向價(jià)值鏈成本轉(zhuǎn)變，即分配標(biāo)準(zhǔn)從資源動(dòng)因變?yōu)槎嘣姆峙錁?biāo)準(zhǔn)，消除不增值作業(yè)，需結(jié)合安全、質(zhì)量、客戶滿意度等多個(gè)方面來(lái)界定增值與否，而非僅僅從資源消費(fèi)出發(fā)。消除方法大多是考慮外包，而對(duì)價(jià)值活動(dòng)的改良可以考慮運(yùn)用流程重組技術(shù)（BPR）。

上述管理主要是通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善，并以成熟的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)開(kāi)展成本管理。在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中，內(nèi)部對(duì)標(biāo)主要是對(duì)比中核公司自身歷史成本以總結(jié)規(guī)律，建立如核燃料的單位燃耗等成本指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。在外部?jī)r(jià)值鏈，則是通過(guò)與同業(yè)對(duì)比，不斷縮小與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距，該首要對(duì)象為美國(guó)西屋，因?yàn)橹泻斯镜募夹g(shù)是從它引進(jìn)并在該基礎(chǔ)上創(chuàng)新的。

過(guò)去以財(cái)務(wù)人員為主的成本管理往往僅能依靠全面預(yù)算管理這一途徑，不能很好地優(yōu)化價(jià)值鏈流程以及體現(xiàn)出對(duì)價(jià)值創(chuàng)造情況的反饋功能，所以對(duì)標(biāo)后的責(zé)任成本管理需擴(kuò)大到各個(gè)作業(yè)，避免EPC模式下的相互推卸責(zé)任。

3.4 外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化

外部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化，主要是建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及與供應(yīng)商的協(xié)同，一起降低三代機(jī)組的成本，并形成規(guī)模效應(yīng)，以助爭(zhēng)取更多的上網(wǎng)電量。

一方面核電設(shè)備供應(yīng)商較多，如上海電氣、東方電氣等，可選擇性較強(qiáng)，可建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)。從質(zhì)量、技術(shù)及交貨能力等方面進(jìn)行評(píng)級(jí)，篩選出價(jià)值鏈中“二八法則”那20%的合作商，與他們密切協(xié)作以共筑價(jià)值鏈體系，包括通過(guò)采用戰(zhàn)略備件批量采購(gòu)決策模型，來(lái)加強(qiáng)庫(kù)存管理，協(xié)商更合理的供貨時(shí)間、供貨量和頻率;與戰(zhàn)略伙伴協(xié)商，采取預(yù)付資金采購(gòu)模式（預(yù)付設(shè)備合同款的30%、余額按完工進(jìn)度支付）以提高預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)率;可結(jié)合PLCC理論與戰(zhàn)略伙伴管理整個(gè)價(jià)值鏈，進(jìn)行價(jià)值鏈再造，降低整個(gè)生命周期成本，最終達(dá)到價(jià)值鏈整合，尤其是在其控股股東擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的條件下，不僅更符合環(huán)境友好型社會(huì)的發(fā)展需求，也能創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值;協(xié)調(diào)核電設(shè)備制造過(guò)程存在的分歧，及時(shí)反饋，提升價(jià)值創(chuàng)造效率。

4 結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)價(jià)值鏈、EVA和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素等方面的分析，發(fā)現(xiàn)中核公司在以下方面可以改進(jìn)：EPC模式下對(duì)承包商的控制力弱;對(duì)口協(xié)調(diào)的責(zé)任歸屬不明確;價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)作需要加強(qiáng)。結(jié)合中核公司的財(cái)務(wù)特點(diǎn)從安全掙值法、價(jià)值鏈成本管理等方面提出了解決方案，希望能通過(guò)成本控制幫助企業(yè)提高價(jià)值創(chuàng)造能力。由于所用案例上市的時(shí)間較晚，本文的分析的深入性和透徹性方面仍有一定的缺陷。

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