張俊現(xiàn)

[摘 ? ?要] 組織的健康發(fā)展離不開和諧的內(nèi)部關(guān)系，而上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是組織中最基本的關(guān)系之一。S組織內(nèi)部之所以出現(xiàn)上下級(jí)不和諧關(guān)系，原因在于組織內(nèi)部普遍存在著各種復(fù)雜關(guān)系，且這些關(guān)系會(huì)嚴(yán)密交織構(gòu)成一張復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)。從公平視角來看，組織中廣泛存在著的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧，主要表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)飛揚(yáng)跋扈下屬缺乏組織認(rèn)同、被領(lǐng)導(dǎo)者陽奉陰違挑肥揀瘦、上下之間離心離德交易盛行和組織文化敗壞、賞罰不分四個(gè)方面。要解決這些不和諧因素帶來的影響，組織可以通過建構(gòu)公平競爭風(fēng)清氣正的組織文化和親近隨和尊重員工的領(lǐng)導(dǎo)形象，并輔以賞罰分明以賞為主的激勵(lì)機(jī)制和民主管理能上能下的用人機(jī)制，疏解上下級(jí)之間的不和諧。

[關(guān)鍵詞] 組織;上下級(jí)關(guān)系;領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系改善;被信任感;對上級(jí)信任;對下屬認(rèn)同

[中圖分類號(hào)] C933 ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A ?[文章編號(hào)] 1002-8129（2020）07-0060-07

一、由S組織大量員工離職引發(fā)的公平問題的思考

S組織是一家成立于本世紀(jì)初的民營組織，利用中國改革開放最前沿的有利時(shí)機(jī)，獲得了較快發(fā)展，組織規(guī)模迅速由小變大。2018年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始了由大到強(qiáng)的艱難轉(zhuǎn)變，為配合戰(zhàn)略需要2018年大規(guī)模招聘人員充實(shí)到組織生產(chǎn)一線。該組織為穩(wěn)定員工隊(duì)伍，要求新入職人員簽訂10年的長期合同，并附以高達(dá)八九萬元的提前離職違約賠償金以及人事檔案到位的要求，否則不予聘用。人員到位后由于存在個(gè)別人員工作量不飽滿的現(xiàn)象，該組織2019年初又提出了辭退和調(diào)換崗位計(jì)劃，造成50余人在幾乎沒有任何公平程序保障的情況下面臨被辭退或接受組織安排調(diào)換工種的“被動(dòng)選擇”，包括當(dāng)年和其后一年多時(shí)間里，相繼有多位員工選擇離職，使組織人力資源供給狀況快速惡化，組織面臨著人員緊張甚至難以滿足一線工作需要的困境，只能通過硬壓任務(wù)才能保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這在很大程度上影響了組織的領(lǐng)導(dǎo)形象、領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系和組織戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程。

組織內(nèi)員工離職的原因有很多，其中很重要的一項(xiàng)就是在工作中受到了周圍、尤其是來自領(lǐng)導(dǎo)的不公平對待，包括不能與領(lǐng)導(dǎo)者和諧相處、同等條件下沒獲得提拔或晉升、成長中受到了其他不公平或者歧視性對待，等等。而在員工離職的原因中客觀上受到了不公平對待或主觀認(rèn)為受到了不公對待占了較大比重。首先，在上面案例中雖然其后大量人員的流失有其他原因，但組織對富余人員情況的判斷與員工的認(rèn)知是大相徑庭的，參考同類組織納入計(jì)算的工作量如果都能予以合理計(jì)算，其實(shí)各部門不一定存在“富余人員”，即使這些“被強(qiáng)迫分流”的人員如果合理算上本職工作的勞動(dòng)可能都還超額完成任務(wù)的情況下，被分流人員難免會(huì)有受到“不公平”對待的認(rèn)知;其次，有部門在執(zhí)行該安排時(shí)存在較大主觀隨意性，甚至存在武斷的“一刀切”現(xiàn)象，難以做到讓人心服口服、心平氣和地走人，被分流人員的合理訴求沒有給予合理考量并作出積極回應(yīng)，在一些人員心目中烙下了“不公平”的陰影;再次，因?yàn)槿藛T受專業(yè)知識(shí)限制或不同工種間職稱晉級(jí)、職務(wù)晉升、工資待遇、辦公環(huán)境等配套措施缺乏，導(dǎo)致包括組織其他人員在內(nèi)出現(xiàn)一定程度的心理恐慌和組織有“有事鐘無艷、無事夏迎春”之嫌而難以公平服眾，并使該組織內(nèi)部的信任體系出現(xiàn)“人設(shè)崩塌”的連鎖反應(yīng)，大量人員出現(xiàn)一定程度的“對組織失望”情緒，產(chǎn)生“此處不是久留之地”的消極心理，積極尋找其他工作機(jī)會(huì)早走，不希望發(fā)生在別人身上的“不公平”出現(xiàn)在自己身上才被動(dòng)地離開;最后，該組織在員工離職時(shí)各種刁難、故設(shè)障礙、強(qiáng)調(diào)員工違約賠償、卡滯人事檔案，導(dǎo)致簡單的離職手續(xù)數(shù)月都難以辦完，個(gè)別離職員工難以忍受這種“不公平”不得不與組織對簿公堂。由此看來，從過程的不公平到結(jié)果的不公平，這些都對組織成員與組織的關(guān)系造成了極大的負(fù)面影響。

組織內(nèi)部存在著各種復(fù)雜關(guān)系，這些關(guān)系嚴(yán)密交織構(gòu)成了一張復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，處在網(wǎng)中的組織成員毫無例外都期望獲得公平對待，在公平愉悅的環(huán)境下工作成為了絕大多數(shù)組織成員的愿望之一。但現(xiàn)實(shí)卻是很多組織都面臨著組織內(nèi)不公平問題的長期困擾，雖然很多組織領(lǐng)導(dǎo)者也希望解決組織的不公平問題，來構(gòu)建和諧而公平的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但大量組織都是投入了大量資源卻成效甚微，公平問題始終難以得到很好的解決，甚至在有些組織中因公平問題導(dǎo)致的“不公平”現(xiàn)象有愈演愈烈的趨勢，直接影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織的健康長期發(fā)展。公平問題事關(guān)組織士氣和資源的配置，也嚴(yán)重影響組織內(nèi)部門、人員之間協(xié)調(diào)和配合，如果任由不公平氛圍蔓延發(fā)展，必然會(huì)嚴(yán)重影響組織的未來發(fā)展。

任何組織成員都希望在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和諧的組織中工作，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者也很清楚和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系對組織發(fā)展的重要性，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不但影響到組織“凝聚力和戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱”[1]，而且也關(guān)系到組織的外在形象和組織發(fā)展，是組織高層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)弱的具體體現(xiàn)之一。雖有領(lǐng)導(dǎo)者大力推動(dòng)，希望把構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系提升到組織戰(zhàn)略的高度，但令領(lǐng)導(dǎo)者尷尬的是組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系往往仍很難用“滿意”形容。

二、組織中上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧的表現(xiàn)

組織的健康發(fā)展離不開組織和諧的內(nèi)部關(guān)系，而上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是組織中最基本的關(guān)系之一。一些組織內(nèi)一盤散沙、內(nèi)斗內(nèi)行、內(nèi)耗嚴(yán)重、經(jīng)營業(yè)績差、組織成員缺乏認(rèn)同感、沒有忠誠度，累積到一定程度必然導(dǎo)致組織走向衰亡，而導(dǎo)致組織衰亡的深層次原因往往就是組織中不和諧的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。組織中上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧的具體表現(xiàn)可能千差萬別，但歸納起來主要有以下四個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)者飛揚(yáng)跋扈、下屬缺乏組織認(rèn)同感

處于主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)者飛揚(yáng)跋扈，被領(lǐng)導(dǎo)者得不到必要尊重。一些領(lǐng)導(dǎo)者工作作風(fēng)簡單粗暴，不顧及下屬的心理感受，即便對下屬的工作批評是客觀而中肯的，也會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為方式不佳而讓下屬難以接受。非打即罵、不顧及下屬感受“見面即削”或明嘲暗諷的領(lǐng)導(dǎo)模式必然導(dǎo)致下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的批評作出更消極的回應(yīng)，消極情緒累積到一定程度下屬對領(lǐng)導(dǎo)者難免會(huì)產(chǎn)生失望心理。這樣不但不利于工作的順利開展，反而有可能產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸心理，導(dǎo)致更差的工作業(yè)績，形成不和諧的上下級(jí)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者互相把工作業(yè)績不好的原因歸于對方，導(dǎo)致工作中相互扯皮、抱怨、指責(zé)和掣肘，又會(huì)進(jìn)一步加劇上下級(jí)關(guān)系的僵化。特別是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)只知一味地抱怨員工不忠誠，下屬“對不起自己”，卻不能換位思考“自己是否創(chuàng)設(shè)了讓他們忠誠的條件和氛圍”。因?yàn)?，如果沒有忠誠員工利益的領(lǐng)導(dǎo)怎么會(huì)有忠誠領(lǐng)導(dǎo)的員工呢？

領(lǐng)導(dǎo)在職一天就充分享受職位帶來的權(quán)力，如果絲毫不顧忌組織長遠(yuǎn)發(fā)展對和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的要求，被領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)因得不到領(lǐng)導(dǎo)者的必要尊重，對工作、對組織失去信心，對組織的認(rèn)同度就必然低，在沒有更好的選擇僅為獲得一份工作養(yǎng)家糊口的情況下，根本就不會(huì)有工作積極性，更不可能創(chuàng)造性地開展工作，往往是“抱著條件具備就干點(diǎn)，條件不具備就等條件”的心態(tài)對待工作，工作業(yè)績不可能好，待遇也不會(huì)高，下屬甚至以在某組織工作為恥，對組織的忠誠度也就更無從談起。

（二）被領(lǐng)導(dǎo)者陽奉陰違、挑肥揀瘦

一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為被領(lǐng)導(dǎo)者位卑言輕而不用考慮他們的合理意見和訴求，在分配工作時(shí)對“圈內(nèi)人”給予難度小而容易獲利的工作，把吃力不討好的工作分配給自己不喜歡、不尊重自己的“問題員工”。在工作期間如果下屬需要幫助，對自己喜歡的員工傾力相助，對被認(rèn)為是問題員工的“請求支援”卻以各種借口不予理睬，任其自生自滅。一項(xiàng)工作結(jié)束后對自己喜歡的下屬哪怕是“雞毛蒜皮”的工作也高度評價(jià)，不僅開報(bào)告會(huì)介紹成功經(jīng)驗(yàn)，還夸大言辭上報(bào)請功忙得不亦樂乎;而對于自己不喜歡的員工，哪怕再大的功勞也視若罔聞、輕描淡寫、一笑而過。因此，下屬都會(huì)跟風(fēng)在領(lǐng)導(dǎo)分配工作時(shí)挑肥揀瘦，得不到希望的工作時(shí)就“只見口號(hào)、不見行動(dòng)”。

誠然每一位領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的下屬嚴(yán)格遵守命令，“像對待軍事命令一樣對待自己的工作安排”，但不滿意工作安排的員工往往早已喪失了積極對待工作的熱情，毫不關(guān)心工作的進(jìn)程和效果，只關(guān)注沒做好工作的客觀“借口”和自己積極工作的“嘴上努力”，對待工作其實(shí)就是“陽奉陰違”。如果領(lǐng)導(dǎo)者在分配工作時(shí)能夠更好地考慮工作和人員的匹配，盡量做到“用人所長、避其所短”，把能否做到“將士用命”當(dāng)做判斷組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好壞的標(biāo)志;另外，下屬陽奉陰違、對工作挑肥揀瘦也從側(cè)面反映出組織存在嚴(yán)重的激勵(lì)問題，在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中缺乏激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)盛行必然侵蝕正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，導(dǎo)致組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)狀況的惡化。

（三）上下關(guān)系離心離德、交易盛行

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧，甚至上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的惡化，必然導(dǎo)致雙方難以互信，整體不信任的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者對被自己認(rèn)為是“圈內(nèi)人和自己人”的少數(shù)下屬更加信賴和倚重，對被自己劃為“圈外人”的則缺乏信任。這樣組織內(nèi)就形成了少數(shù)可信賴和多數(shù)不可信賴的兩個(gè)部分。占成員多數(shù)的不被信賴的人與領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)離心離德，領(lǐng)導(dǎo)者感覺這些人用起來不能“得心應(yīng)手”，下屬卻認(rèn)為認(rèn)真完成領(lǐng)導(dǎo)交代任務(wù)“心里委屈”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為即便將工作完成得再好，自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中也難有“一定位置”，仍然處于“有事鐘無艷、無事夏迎春”的尷尬地位，最后導(dǎo)致“事干了”功勞卻是別人的。雙方心里的芥蒂始終難以釋懷，沒有信賴為基礎(chǔ)的雙方必然是“離心離德”的上下級(jí)關(guān)系。

但不可否認(rèn)的是，領(lǐng)導(dǎo)意味著資源，事關(guān)人事晉升、工資待遇提升等經(jīng)濟(jì)利益和精神榮譽(yù)，而這又是一個(gè)人生存于社會(huì)必不可少的資源，怎樣才能更好地得到這些資源，就需要拉近自己與領(lǐng)導(dǎo)的距離，這也是“圈子文化”形成的重要原因之一。一些人竭力想把自己從“圈外人”變成為領(lǐng)導(dǎo)者的“圈內(nèi)人”，而進(jìn)入“領(lǐng)導(dǎo)者圈子”的有效辦法就是利益輸送，給領(lǐng)導(dǎo)者“好處”或替領(lǐng)導(dǎo)者干“私活”以換取領(lǐng)導(dǎo)者在工資提升、職務(wù)晉升等方面給予更多的“照顧”，導(dǎo)致組織在利益分配上不是以對組織貢獻(xiàn)的大小為依據(jù)，而是以和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系親疏為依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)盛行。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間維系良好關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)不是以工作為核心，而是看你為領(lǐng)導(dǎo)帶來了什么“利益”及利益的大小，其實(shí)二者之間維系關(guān)系的粘合劑是“交易”，把上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系徹頭徹尾地變成了一場交易。

（四）組織文化敗壞、賞罰不公

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧體現(xiàn)在組織文化層面上就是風(fēng)氣不正、歪風(fēng)盛行，從本質(zhì)上講組織文化就是用來規(guī)范組織成員的價(jià)值觀與行為方式的，但上下級(jí)不和諧的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系直接破壞了維系良好組織文化的基本條件，使組織文化的價(jià)值導(dǎo)向和行為規(guī)范功能近乎失效。因?yàn)闆]有健康的組織文化規(guī)范的組織必然難以得到良好發(fā)展，不以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的錯(cuò)誤引導(dǎo)，組織業(yè)績也必然難有起色，缺乏績效的組織的競爭力可想而知也不會(huì)好到哪里去！究其原因，上下級(jí)不和諧的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系直接破壞了組織存在的基礎(chǔ)。組織文化是具有相對穩(wěn)定性的，一旦遭到破壞再想重建需要的時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本都會(huì)大大提高，這樣會(huì)使企業(yè)組織或是政治組織面臨著“積重難返”的問題。組織領(lǐng)導(dǎo)文化的蛻變也正是一個(gè)組織走向衰亡的開始，發(fā)展到一定程度時(shí)即便是想“撥亂反正”改變組織命運(yùn)，這個(gè)組織往往還是會(huì)不可避免地一路下滑走向衰亡。

組織文化中表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向部分的提倡與禁止，其落實(shí)為組織的制度安排最重要的就是獎(jiǎng)與罰。一個(gè)組織如果獎(jiǎng)罰不公是不可能維系良好領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的，“干好干壞一個(gè)樣”誰還愿意花費(fèi)更多時(shí)間和精力去追求卓越？工作也都會(huì)撿容易的做，難度大的工作誰都不愿意沾，也就會(huì)出現(xiàn)對工作“挑肥揀瘦”。有些組織為節(jié)約資源，很少或者干脆不獎(jiǎng)勵(lì)。而在督促下屬干好工作上，過度依賴各種處罰，即干好了不獎(jiǎng)，干不好就罰，并且處罰的力度還很大，一旦有員工觸犯了哪怕“雞毛蒜皮小事”的規(guī)定就等于“一年白干”。不可否認(rèn)短期內(nèi)重處罰有利于改善組織業(yè)績，但長期高度緊張的工作壓力，只能讓員工更關(guān)注避責(zé)?！安磺笥泄Φ鬅o過”心理下的職工不可能創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績，相反還會(huì)增加對工作監(jiān)督調(diào)查取證的成本，不利于上下級(jí)和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的塑造。另外一旦員工有更好的工作機(jī)會(huì)，哪怕是比現(xiàn)有工資低的工作都可能會(huì)主動(dòng)跳槽，留不住優(yōu)秀員工，進(jìn)而危及到組織未來的競爭力，實(shí)屬得不償失。

三、改善上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的對策

不和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系產(chǎn)生的具體原因可能千差萬別各不相同，但深層次的原因卻是認(rèn)為自己受到了不公平對待，既包括被領(lǐng)導(dǎo)者受到了不公平對待的客觀事實(shí)并通過作用于主觀感受產(chǎn)生的不公平對待，也包括雖客觀上沒有受到不公平的事實(shí)但主觀上卻認(rèn)為自己受到了不公平對待，并把這種主觀上的錯(cuò)覺當(dāng)成了“不公平對待的客觀事實(shí)”。由此來看造成不公平的客觀事實(shí)只是產(chǎn)生不公平的原因之一，哪怕沒有受到不公平對待，也會(huì)因?yàn)闇贤ú粫?、文化差異、主觀認(rèn)知等原因生成“不公平對待主觀感受”，只要被領(lǐng)導(dǎo)者主觀上認(rèn)為自己受到了不公平對待，并把這種不公平當(dāng)成“客觀事實(shí)”，就可能產(chǎn)生不滿、抱怨與隔閡，從而侵蝕正常的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不和諧。因此通過一定的途徑或方法讓被領(lǐng)導(dǎo)者不產(chǎn)生“不公平感”就能有效提升領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的和諧度，形成融洽的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。改善并提高上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和諧度主要有兩個(gè)方法：一是通過消除上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的不公平事實(shí)來消除不公平感的產(chǎn)生;二是直接阻止不公平感的產(chǎn)生。兩種方法雖然對消除組織成員的“不公平感”都很有效，但治本之策還是通過消除組織內(nèi)不公平事實(shí)的產(chǎn)生。如果不公平事實(shí)大量產(chǎn)生而硬性地直接阻斷“不公平感”，效果肯定是“事倍功半”;改善組織上下級(jí)不和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系除了要用“有利于組織長期健康發(fā)展”的正確理念統(tǒng)帥各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)工作、讓組織內(nèi)借各種理由行不公平之實(shí)的現(xiàn)象都服從于組織發(fā)展的公平正義、大力培植組織的“浩然正氣”并用“正氣”理順組織內(nèi)不和諧的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系之外，還應(yīng)做好以下四個(gè)方面的工作來消除組織內(nèi)上下級(jí)關(guān)系中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，達(dá)到改善上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的目的。

（一）倡導(dǎo)并構(gòu)建公平競爭、風(fēng)清氣正的組織文化

組織文化的創(chuàng)建或變革往往是和組織內(nèi)的“英雄式和變革型領(lǐng)導(dǎo)者”的長期大力倡導(dǎo)和堅(jiān)持分不開的，組織文化一旦形成就具有相對穩(wěn)定性，因此當(dāng)一種組織文化因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注或忽略而惡化時(shí)，要改變組織文化不斷惡化的趨勢是需要強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)者有策略地推進(jìn)的，否則極易因遇到較大阻力而失敗。一種新型組織文化的建立必須由高層領(lǐng)導(dǎo)者大力倡導(dǎo)并以身作則，通過塑造生存環(huán)境壓力、自己以身作則、樹立典型榜樣、大力獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)定的價(jià)值導(dǎo)向者而獲得成功。

高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從自身做起公平對待各級(jí)下屬，樹立自己的公平形象，并為自認(rèn)為受到不公平對待的下屬主持公道，對特別典型的不能公平對待下屬的領(lǐng)導(dǎo)者予以一定的勸誡;對靠交易晉升、提拔、獲得經(jīng)濟(jì)利益或榮譽(yù)的一旦發(fā)現(xiàn)不但要嚴(yán)肅處理涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者，而且要對相關(guān)受益者嚴(yán)肅懲戒，甚至移交司法處理。組織高層領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，盡己所能營造風(fēng)清氣正的組織領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，也可以充分利用領(lǐng)導(dǎo)信箱等措施，打通高層領(lǐng)導(dǎo)者與平時(shí)沒有機(jī)會(huì)當(dāng)面反映問題的下屬之間的垂直溝通渠道;客觀公正地處理下屬反映的不公平問題，尤其是涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的親信、子女家人等“身邊人”不能公平對待員工的事件更要做出積極的回應(yīng)，這樣不但有利于在組織內(nèi)更好地樹立“公平合理”的組織氛圍，更能督促更多的領(lǐng)導(dǎo)者營建公平對待下屬的融洽氛圍。

（二）建構(gòu)親近隨和、尊重員工的領(lǐng)導(dǎo)形象

在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中領(lǐng)導(dǎo)者為樹立自身威信在下屬面前往往以非常嚴(yán)肅的形象示人，由于上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的存在，領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)肅必然帶來被領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)肅，被領(lǐng)導(dǎo)者也有“與領(lǐng)導(dǎo)走得太近會(huì)讓別人說閑話、言多必失”[2]的擔(dān)心和疑慮。因此領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間除了工作需要很少有溝通機(jī)會(huì)，在保持適當(dāng)距離對雙方都有利的“領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)”的影響下，下屬也不愿意和領(lǐng)導(dǎo)有過多工作之外的溝通，以免影響自己在領(lǐng)導(dǎo)心中的形象;另外，客觀上領(lǐng)導(dǎo)者也常因工作事務(wù)繁雜等情況很難對一般下屬有過多了解的時(shí)間和精力，雙方這種相互戒備的心理使雙方都徘徊在對方的“心門之外”，很難進(jìn)行卓有成效的溝通。

當(dāng)下受過良好教育的新生代員工進(jìn)入組織后，他們更崇尚平等和公平，為吸引并留住優(yōu)秀人才，也迫切需要組織高層領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)方式做出改變。而這些新生代員工走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，他們更愿意把平等和公平理念融入工作中，認(rèn)為親近隨和的工作作風(fēng)有利于提高下屬的滿意度和工作效率。另外尊重員工和民主融洽的工作氛圍更有利于形成良好而愉悅的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，同時(shí)無論隨和還是尊重都更有利于增強(qiáng)組織的凝聚力和忠誠度，也更有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為和諧的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境薪酬的重要組成部分，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系和諧也可以有效緩解下屬的工作壓力和職業(yè)焦慮，在和諧的環(huán)境下工作等于額外獲得了“愉悅”的報(bào)酬，提高了下屬的滿意度和忠誠度。

（三）建構(gòu)賞罰分明、以賞為主的激勵(lì)機(jī)制

雖然企業(yè)組織不需要像軍事組織一樣強(qiáng)調(diào)鐵的紀(jì)律，但在激烈競爭的經(jīng)濟(jì)組織中對紀(jì)律同樣有著較高的要求，高效激勵(lì)、調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性始終都是組織需要面對的最頭疼的問題。一些企業(yè)組織既想經(jīng)濟(jì)上省錢，又想讓組織成員遵守制度安排，就建立了以懲罰為主的制度體系，“做好了是本分，做不好就受罰”是這種獎(jiǎng)罰制度的真實(shí)寫照，人都不想受罰，但做好了也沒獎(jiǎng)勵(lì)，這讓被領(lǐng)導(dǎo)者滿足于只要不受罰就好。一旦下屬“無故”被罰必然導(dǎo)致其工作積極性大受打擊，甚至因?qū)υ摻M織失望而離職的情況大量出現(xiàn)，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致組織熟悉業(yè)務(wù)的人才流失，其工作效率就可想而知了。

組織應(yīng)該建構(gòu)以獎(jiǎng)為主、公平競爭的激勵(lì)機(jī)制。公平是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的必要前提，一定要避免組織花費(fèi)了巨額資金用于獎(jiǎng)勵(lì)反而因不公平導(dǎo)致“所獎(jiǎng)非人”，不但沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，反而破壞了健康的組織文化，導(dǎo)致資金和榮譽(yù)都流進(jìn)了“關(guān)系圈”寒了“圈外人”的心。獎(jiǎng)以及獎(jiǎng)的幅度必須以工作難易程度或?yàn)榻M織作出的貢獻(xiàn)大小作為依據(jù);同樣，罰以及罰的程度也必須以其工作給組織帶來的損失為依據(jù)，避免出現(xiàn)任意夸大或貶低領(lǐng)導(dǎo)者按照和自己關(guān)系好壞為依據(jù)的“不公平”現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）建構(gòu)民主管理、能上能下的用人機(jī)制

很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于建構(gòu)相對集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)模式，集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式毫無疑問有諸如高效決策、便于領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)清晰等有利的方面。從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人角度來看其之所以推崇集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式是因?yàn)楦吒咴谏洗髾?quán)在握的成就感。在一些領(lǐng)導(dǎo)看來推行民主領(lǐng)導(dǎo)模式帶來的事業(yè)成功、成就雖可以歸屬于自己，但對崇尚權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)而言仍不可避免地會(huì)認(rèn)為業(yè)績是大家的，難以滿足權(quán)力、成就對這些領(lǐng)導(dǎo)者帶來的沖擊感，能走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)者——按照美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭（David C.McCleland）提出的三種需求理論——很多都是成就型和權(quán)力型相結(jié)合型的人，通過親自決策、執(zhí)行、監(jiān)督，參與整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程，這是成就需求的滿足;通過對資源分配、發(fā)號(hào)施令、專斷控權(quán)等滿足權(quán)力的需求，是不喜歡與其他人分享權(quán)力。

但是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式的成功往往對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)有著太高要求，否則很難保證組織的健康發(fā)展，適度民主模式其實(shí)是一種實(shí)現(xiàn)權(quán)力分享與集思廣益相結(jié)合的“雙贏模式”。在民主模式下領(lǐng)導(dǎo)者的行為也是受到監(jiān)督的，并且民主體制下領(lǐng)導(dǎo)者工作業(yè)績好可以不斷地獲得提拔，業(yè)績不好也應(yīng)該能上能下，在能上能下規(guī)則下領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度會(huì)有明顯的改善，當(dāng)然也有利于選拔到更優(yōu)秀的人才，更有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，能上能下體制下個(gè)別不能公平對待下屬的領(lǐng)導(dǎo)者也需要考慮“今天你是他領(lǐng)導(dǎo)，明天他可能是你領(lǐng)導(dǎo)”，需要考量用“平常心”對待自己的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)力使用，注意規(guī)范自己領(lǐng)導(dǎo)行為的公平性，需要充分考量是否會(huì)在被領(lǐng)導(dǎo)者心中產(chǎn)生“不公平感”。因此民主領(lǐng)導(dǎo)模式和能上能下的用人機(jī)制既有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，又有利于構(gòu)建組織內(nèi)和諧的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，是一種有效消除不公平領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、建構(gòu)和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的制度選擇。

四、總結(jié)

隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)扁平化趨勢，組織內(nèi)信任顯得更加重要[3]。信任不僅是組織高效運(yùn)作的保障，也是組織正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。按照公平視角組織中上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧的表現(xiàn)來看，其主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)飛揚(yáng)跋扈下屬缺乏組織認(rèn)同、被領(lǐng)導(dǎo)者陽奉陰違挑肥揀瘦、上下關(guān)系離心離德交易盛行和組織文化敗壞賞罰不分四個(gè)方面。相應(yīng)地，組織完全可以用積極的方式有效改善組織內(nèi)的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，通過建構(gòu)公平競爭風(fēng)清氣正的組織文化和親近隨和尊重員工的領(lǐng)導(dǎo)形象，并輔以賞罰分明以賞為主的激勵(lì)機(jī)制和民主管理模式能上能下的用人機(jī)制，來疏解上下級(jí)關(guān)系間的不和諧。

[參考文獻(xiàn)]

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[2] ?賈冀南，楊麗倩.領(lǐng)導(dǎo)與新生代員工構(gòu)建和諧上下級(jí)關(guān)系的策略[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2016，（4）.

[3] ?祁順生，賀宏卿.組織內(nèi)信任的影響因素[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2006，（6）.

[責(zé)任編輯：汪智力]