【摘要】多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)“項(xiàng)目”僅是單純的重視，而未能尋求并固化真正有效的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)管理會(huì)計(jì)亟需提升的領(lǐng)域之一。JSY設(shè)計(jì)院作為一家國(guó)有大型設(shè)計(jì)企業(yè)，基于其傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理實(shí)踐，有效引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并通過(guò)優(yōu)化人員構(gòu)成、調(diào)整核算邏輯、建立內(nèi)部定價(jià)機(jī)制、改善費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t、量化線(xiàn)上分配，逐漸摸索并總結(jié)出一套適合自身的項(xiàng)目管理體系。這對(duì)其他勘察設(shè)計(jì)企業(yè)、知識(shí)型企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目管理具有一定的指導(dǎo)與借鑒價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】JSY設(shè)計(jì)院；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式；項(xiàng)目管理；勘察設(shè)計(jì)企業(yè)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F234.3【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1004-0994（2020）03-0125-6

【基金項(xiàng)目】“江蘇省社科應(yīng)用研究精品工程”財(cái)經(jīng)發(fā)展專(zhuān)項(xiàng)課題一般項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：18SCB-53）

一、引言

過(guò)去的十余年，隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的快速發(fā)展，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)作為工程建設(shè)領(lǐng)域的龍頭，贏得了持續(xù)的市場(chǎng)空間和發(fā)展機(jī)遇。國(guó)家經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)后，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展也面臨新的挑戰(zhàn)?！笆濉睍r(shí)期，行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、混合所有制推進(jìn)、信息化深度融合等新形勢(shì)，持續(xù)促進(jìn)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展。為更好地應(yīng)對(duì)外部發(fā)展環(huán)境與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化，部分具有戰(zhàn)略思維的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)始關(guān)注在內(nèi)部管理模式上挖潛增效，提高自身價(jià)值創(chuàng)造能力。

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)是“人員+項(xiàng)目”。作為典型的智力密集型服務(wù)行業(yè)，其所有人員均圍繞項(xiàng)目開(kāi)展工作，因此勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目存在天然的重視。但在實(shí)務(wù)中，態(tài)度的重視并未催生有效的管理，多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)未能尋求并固化真正有效的項(xiàng)目管理模式。筆者曾主持一項(xiàng)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的管理會(huì)計(jì)研究課題，通過(guò)向江蘇省勘察設(shè)計(jì)行業(yè)高層管理人員發(fā)放問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)行業(yè)目前迫切需要加強(qiáng)的管理會(huì)計(jì)工作是營(yíng)運(yùn)管理（含項(xiàng)目管理）、成本管理、預(yù)算管理三個(gè)領(lǐng)域，其中項(xiàng)目管理處于第一位，亟待提升。JSY設(shè)計(jì)院是一家國(guó)有大型設(shè)計(jì)企業(yè)，其業(yè)務(wù)涵蓋通信、建筑、信息化，以及節(jié)能環(huán)保咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、研究與實(shí)施等多個(gè)板塊，綜合實(shí)力持續(xù)位居全國(guó)同行業(yè)前列。近年來(lái)，設(shè)計(jì)院在多項(xiàng)目管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上有效引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，逐漸摸索并總結(jié)出一套適合勘察設(shè)計(jì)企業(yè)特點(diǎn)且行之有效的項(xiàng)目管理體系。

二、JSY設(shè)計(jì)院嵌入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的資源與能力基礎(chǔ)

1.嵌入阿米巴的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。阿米巴是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶(hù)或地區(qū)等，將組織細(xì)分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算的小集體，但并不僅僅是簡(jiǎn)單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心，而是對(duì)其進(jìn)行了揚(yáng)棄。阿米巴的設(shè)計(jì)思路強(qiáng)調(diào)組織單元直接與市場(chǎng)掛鉤，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這種基于靈活多變并不斷進(jìn)化的小組織模式，與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)有著類(lèi)似之處，但更具變革性。恰恰是這種相似性，奠定了勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在項(xiàng)目管理中嵌入阿米巴的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大多執(zhí)行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，更明確的說(shuō)法是內(nèi)設(shè)各個(gè)專(zhuān)業(yè)“院”“所”“中心”的模式，JSY設(shè)計(jì)院采用的正是這種典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化衍生，其本質(zhì)上是一種量化的賦權(quán)管理模式，也可稱(chēng)之為“量化分權(quán)”，推行時(shí)所遵循的基本規(guī)律是由上到下、由大到小、逐層推進(jìn)。在量化分權(quán)模式下，JSY設(shè)計(jì)院基于傳統(tǒng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐級(jí)分解至各個(gè)阿米巴組織，從而設(shè)立并整合出能夠支撐其戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。

2.嵌入阿米巴的運(yùn)作模式基礎(chǔ)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是一種相對(duì)機(jī)械的流程運(yùn)作，其重心是成本、進(jìn)度和質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)采用關(guān)鍵路徑法（CPM）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）等來(lái)保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]，主要針對(duì)單一項(xiàng)目，一般經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束等幾個(gè)階段。在異常復(fù)雜且時(shí)刻變化的商業(yè)環(huán)境中，機(jī)械的、單一的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式亟需優(yōu)化和調(diào)整為更加靈活、動(dòng)態(tài)并能夠有效應(yīng)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式。因此，JSY作為一家大型設(shè)計(jì)企業(yè)，具有應(yīng)對(duì)多項(xiàng)目管理的內(nèi)在需求。Archer等[2]認(rèn)為，項(xiàng)目組織化管理或者多項(xiàng)目管理，是一個(gè)集成化的框架設(shè)計(jì)問(wèn)題，涉及企業(yè)的整體決策和內(nèi)部整體管理。JSY設(shè)計(jì)院清晰地認(rèn)識(shí)到，進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化決不能就事論事，必須站在更高的視角，從戰(zhàn)略角度審視項(xiàng)目管理。而JSY設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理方面自我提升的內(nèi)在要求，恰恰與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念與邏輯相一致，也即在整體戰(zhàn)略指引下，將戰(zhàn)略進(jìn)行分解并使之在各個(gè)阿米巴組織中貫徹執(zhí)行。

3.嵌入阿米巴的企業(yè)文化基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式最初應(yīng)用于制造行業(yè)，但由于其管理理念具有創(chuàng)新性與實(shí)用性，在多年的實(shí)踐中已演化為更具普適性的管理工具。接受并運(yùn)用這一管理模式，首先需要高層管理者具有創(chuàng)新思維，并勇于嘗試。JSY設(shè)計(jì)院嵌入阿米巴模式，正是高層管理者基于企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，由上到下推動(dòng)的一項(xiàng)管理變革。其次，阿米巴的真正落地實(shí)施，需要所有員工遵循并踐行一套成體系、可操作的推進(jìn)方案。JSY設(shè)計(jì)院是一個(gè)學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力較強(qiáng)的群體，能夠營(yíng)造一種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)創(chuàng)新的氛圍，使得企業(yè)具備系統(tǒng)學(xué)習(xí)、掌握并實(shí)踐新管理工具的意愿和能力。最后，JSY設(shè)計(jì)院還具備靈活有效的制度文化，能夠從制度層面為嵌入阿米巴提供一定的保障，包括成本核算、薪酬激勵(lì)、質(zhì)量控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面。

資源和能力分析是項(xiàng)目管理能否嵌入阿米巴的前提與關(guān)鍵。JSY設(shè)計(jì)院為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基于傳統(tǒng)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在全院層面引入阿米巴理念，提出“一核六化”的整體戰(zhàn)略，著力構(gòu)建以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的科學(xué)評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，并以此為核心細(xì)化核算單元、深化量化分權(quán)，同時(shí)輔以?xún)?yōu)化預(yù)算管理、優(yōu)化部門(mén)協(xié)同、優(yōu)化作業(yè)模式、優(yōu)化IT系統(tǒng)。

三、JSY設(shè)計(jì)院支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核算單元重塑

1.傳統(tǒng)部門(mén)核算制的弊端。JSY設(shè)計(jì)院早期是以部門(mén)為核算單元，主要是基于業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)置，將該業(yè)務(wù)部門(mén)作為一個(gè)利潤(rùn)中心核算。該利潤(rùn)中心所有收入包括兩個(gè)部分：部門(mén)直接業(yè)務(wù)收入和部門(mén)間分拆業(yè)務(wù)收入。其成本主要包括三個(gè)方面：一是部門(mén)直接業(yè)務(wù)成本，主要包括運(yùn)作項(xiàng)目所必須發(fā)生的交通費(fèi)、差旅費(fèi)、制作費(fèi)、合作費(fèi)、材料費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等；二是部門(mén)分?jǐn)偝杀?，主要是由于職能管理部門(mén)基本設(shè)定為成本中心，從企業(yè)整體來(lái)看需要將職能管理部門(mén)的相關(guān)成本進(jìn)行分?jǐn)?，分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)不一，但思路基本類(lèi)似；三是部門(mén)間分拆成本，其與分拆收入直接相關(guān)，對(duì)于分拆成本的確定，主要以部門(mén)直接成本率為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。在部門(mén)核算制下，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就是利潤(rùn)中心，其利潤(rùn)的計(jì)算公式為：

部門(mén)利潤(rùn)=部門(mén)直接業(yè)務(wù)收入+部門(mén)間分拆業(yè)務(wù)收入-部門(mén)直接業(yè)務(wù)成本-部門(mén)分?jǐn)偝杀?部門(mén)間分拆成本

部門(mén)利潤(rùn)的確定是部門(mén)薪酬核定的關(guān)鍵，而人工成本是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)最為核心的成本構(gòu)成[3]。部門(mén)核算制的優(yōu)點(diǎn)在于核算簡(jiǎn)單、易于管理；缺點(diǎn)在于精細(xì)程度不夠，核算過(guò)于粗放，尤其是分?jǐn)偝杀竞筒块T(mén)間分拆成本的存在，使得企業(yè)整體缺乏成本管控的思維與手段，無(wú)法準(zhǔn)確衡量具體項(xiàng)目的盈利情況。部門(mén)核算制具體如圖1所示。

2.實(shí)施項(xiàng)目核算制改革。針對(duì)部門(mén)核算制的弊端，JSY設(shè)計(jì)院將核算單元聚焦至具體的項(xiàng)目，但其項(xiàng)目核算仍是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)常用的做法，即以單個(gè)項(xiàng)目為對(duì)象進(jìn)行核算，而很少運(yùn)用內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。在這種情況下，項(xiàng)目核算相比于部門(mén)核算，項(xiàng)目收入計(jì)量較為單純，不存在跨部門(mén)合作模式下部門(mén)間分拆收入的情況，但項(xiàng)目成本的歸集存在一定的困難。這是由于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)通常是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，界定單一項(xiàng)目成本時(shí)，存在主觀因素，而且這種主觀判斷主要依賴(lài)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而非部門(mén)負(fù)責(zé)人，經(jīng)驗(yàn)的欠缺以及項(xiàng)目邊界的模糊使得項(xiàng)目成本歸集準(zhǔn)確性不足。例如，JSY設(shè)計(jì)院通常在某一特定區(qū)域運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目，某員工的一趟出差可能是為了推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目，在此情況下同批次發(fā)生的差旅費(fèi)如何在多個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行拆分，更多的是依靠項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的主觀判斷。同時(shí)，由于公共管理成本（包括職能管理部門(mén)成本與業(yè)務(wù)部門(mén)公共成本）依然需要有效分?jǐn)傊粮鱾€(gè)項(xiàng)目，在分?jǐn)傔^(guò)程中仍然存在標(biāo)準(zhǔn)不一、不盡精確的情況。在項(xiàng)目核算制下，項(xiàng)目利潤(rùn)的計(jì)算公式為：

項(xiàng)目利潤(rùn)=項(xiàng)目直接業(yè)務(wù)收入-項(xiàng)目直接業(yè)務(wù)成本-業(yè)務(wù)部門(mén)公共成本分?jǐn)?職能管理部門(mén)公共管理成本分?jǐn)?/p>

盡管JSY設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目核算仍然存在一定的問(wèn)題，但由于員工薪酬主要與具體的項(xiàng)目運(yùn)作收益掛鉤，相比于原來(lái)的部門(mén)核算，JSY設(shè)計(jì)院在績(jī)效評(píng)價(jià)與成本管控方面的成效更為顯著。項(xiàng)目組開(kāi)始具備更強(qiáng)的成本控制意識(shí)，單個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)更為便捷，資源投向更為清晰，進(jìn)而在提升企業(yè)整體績(jī)效的前提下，員工可以更好地獲取個(gè)人薪酬激勵(lì)。項(xiàng)目核算制具體如圖2所示。

3.現(xiàn)階段阿米巴核算制重塑。JSY設(shè)計(jì)院逐漸發(fā)現(xiàn)基于項(xiàng)目的核算是行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，且項(xiàng)目核算的確能夠更快地培養(yǎng)項(xiàng)目組成員，尤其是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，這種人力資源的儲(chǔ)備與成長(zhǎng)，對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)尤為重要。因此，JSY設(shè)計(jì)院開(kāi)始思考如何進(jìn)一步完善項(xiàng)目核算制，并將這種模式細(xì)化推廣，從而使得更多的員工能夠成為“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”?；诖?，JSY設(shè)計(jì)院借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)思維，推進(jìn)阿米巴單元核算，作為傳統(tǒng)項(xiàng)目核算制的有效改進(jìn)。

JSY設(shè)計(jì)院在進(jìn)行阿米巴組織劃分時(shí)，確定了幾個(gè)重要原則：一是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，即充分體現(xiàn)JSY設(shè)計(jì)院強(qiáng)調(diào)價(jià)值貢獻(xiàn)、開(kāi)展全員經(jīng)營(yíng)的發(fā)展理念；二是最大限度地劃分經(jīng)營(yíng)單元，即力爭(zhēng)劃分到能夠開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最小單元；三是劃分后的阿米巴能夠獨(dú)立核算，即能夠合理確認(rèn)收入與歸集成本；四是劃分后的阿米巴能夠獨(dú)立完成一定業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)可以是經(jīng)營(yíng)性的，也可以是管理性的；五是充分考慮阿米巴組織的權(quán)責(zé)利匹配。

在上述原則的指導(dǎo)下，JSY設(shè)計(jì)院仍保留業(yè)務(wù)部門(mén)，并將業(yè)務(wù)部門(mén)的每一個(gè)項(xiàng)目組定義為一個(gè)阿米巴，這個(gè)阿米巴可能是原來(lái)項(xiàng)目核算制下的項(xiàng)目組，也可能是原來(lái)項(xiàng)目組下的子項(xiàng)目組。不同阿米巴之間出現(xiàn)利益沖突或者邊界地帶時(shí)，需要阿米巴的管理部門(mén)進(jìn)行由下而上的資源、利益及權(quán)力的有效整合。同時(shí)，為有效沿襲項(xiàng)目核算制的優(yōu)勢(shì)，并解決原本項(xiàng)目核算較為粗放的弊端，JSY設(shè)計(jì)院引入了全員經(jīng)營(yíng)理念、內(nèi)部定價(jià)機(jī)制與單位時(shí)間核算體系，并對(duì)預(yù)算管理、部門(mén)協(xié)同、作業(yè)模式以及信息系統(tǒng)等方面予以?xún)?yōu)化。阿米巴核算制具體如圖3所示。

四、JSY設(shè)計(jì)院嵌入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制的調(diào)整

1.優(yōu)化人員構(gòu)成。阿米巴的設(shè)置首先需要解決的問(wèn)題便是人員構(gòu)成。原本的項(xiàng)目核算制下，除項(xiàng)目組直接運(yùn)行成本外，其他管理職能成本以及部門(mén)公共成本基本全部采用分?jǐn)偟哪Ｊ接?jì)量。盡管阿米巴核算制下也難以避免成本分?jǐn)偟那闆r，但盡可能地將成本分?jǐn)傆?jì)量轉(zhuǎn)為直接計(jì)量更為妥當(dāng)。為此，JSY設(shè)計(jì)院將阿米巴單元的人員構(gòu)成予以調(diào)整，將合理參與阿米巴運(yùn)作的人員全部納入阿米巴組織，尤其是職能管理部門(mén)人員。

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的職能管理部門(mén)更多地被定位為成本中心，更側(cè)重于輔助支持職責(zé)。通常這些部門(mén)不可或缺，卻又難以產(chǎn)生效益，更為準(zhǔn)確的表述應(yīng)該是“效益難以衡量”。JSY設(shè)計(jì)院率先打破這種固有觀念，將職能管理部門(mén)的人員也納入阿米巴組織，如財(cái)務(wù)人員、行政人員、技術(shù)管理、質(zhì)量控制人員等。這些人員參與阿米巴單元的運(yùn)作，提供必要的支撐工作，并按照一定的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制核算管理人員實(shí)際成本，也即按照實(shí)際工作量以及工時(shí)單價(jià)計(jì)量成本，使得阿米巴成本核算更為精確。如此不僅有利于阿米巴單元較好地控制成本，通過(guò)合理安排職能管理人員的工作，降低傳統(tǒng)項(xiàng)目核算制下難以有效控制的分?jǐn)偝杀?；而且由于這些管理人員深入阿米巴單元參與工作，能夠更好地理解和認(rèn)識(shí)阿米巴運(yùn)作模式，直接了解和接觸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而能夠更好地促進(jìn)全員經(jīng)營(yíng)理念的落實(shí)。

2.調(diào)整核算邏輯。為匹配阿米巴單元的人員調(diào)整，并進(jìn)一步釋放阿米巴單元的降本增效內(nèi)在動(dòng)力，JSY設(shè)計(jì)院將原本項(xiàng)目核算制下的核算邏輯進(jìn)行了調(diào)整。在原本項(xiàng)目核算制下，對(duì)于項(xiàng)目收入扣除直接成本與分?jǐn)偝杀竞蟮睦麧?rùn)，采取一定比例以利潤(rùn)提獎(jiǎng)的模式核算項(xiàng)目組成員薪酬，由于業(yè)務(wù)與項(xiàng)目的不同，這個(gè)比例通常控制在50%～55%之間；剩余部分則作為企業(yè)利潤(rùn)留存，也即項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

利潤(rùn)提獎(jiǎng)作為項(xiàng)目組成員整體薪酬包，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目組成員的貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配。盡管JSY設(shè)計(jì)院也有針對(duì)不同工種的工作量拆分方法，但由于每個(gè)項(xiàng)目情況不同，這種薪酬分配仍存在較大的主觀性，因此時(shí)常造成項(xiàng)目組成員之間的不和諧，甚至?xí)绊懙巾?xiàng)目的整體運(yùn)作。這種利潤(rùn)提獎(jiǎng)模式，可以在一定程度上激勵(lì)項(xiàng)目組節(jié)約成本、提高利潤(rùn)，以便提取更多的項(xiàng)目薪酬總額。但畢竟利潤(rùn)提獎(jiǎng)存在一定比例，因此在實(shí)務(wù)中項(xiàng)目組考慮費(fèi)用結(jié)構(gòu)時(shí)，會(huì)權(quán)衡成本與薪酬之間的列支比例差異，繼而導(dǎo)致成本控制效果不佳。因此，為了更好地實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的先期推進(jìn)，JSY設(shè)計(jì)院將核算模式予以調(diào)整，采取先行提取項(xiàng)目利潤(rùn)的方式分配阿米巴任務(wù)，即通過(guò)內(nèi)部二次定價(jià)，在考慮公共管理成本因素的情況下，將企業(yè)承接的業(yè)務(wù)先行提留30%的利潤(rùn)，如果是阿米巴自行承接的業(yè)務(wù)則將利潤(rùn)提留比例下??；然后將剩余部分作為項(xiàng)目定價(jià)分配給阿米巴，阿米巴在此收入的基礎(chǔ)上，扣除運(yùn)行費(fèi)用后全部作為阿米巴績(jī)效，也即收入核算采取的是一種“買(mǎi)斷模式”[4]。阿米巴績(jī)效的計(jì)算公式如下：

阿米巴績(jī)效=阿米巴內(nèi)部定價(jià)收入-直接成本-管理部門(mén)阿米巴人員工時(shí)成本-分?jǐn)偝杀?/p>

3.建立內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。京瓷株式會(huì)社內(nèi)部阿米巴小組之間的交易類(lèi)似于市場(chǎng)交易，阿米巴小組負(fù)責(zé)人擁有交易價(jià)格的決定權(quán)，這是阿米巴組織的重要特征[5]。正是基于京瓷株式會(huì)社“價(jià)格由市場(chǎng)決定，利潤(rùn)在制造中創(chuàng)造”的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念[6]，JSY設(shè)計(jì)院最終確立了完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體制，也即內(nèi)部定價(jià)機(jī)制。

JSY設(shè)計(jì)院的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制不僅涉及阿米巴整體收入的定價(jià)，而且涉及員工參與阿米巴工作的部門(mén)間的定價(jià)。首先，阿米巴整體收入不再是原本的項(xiàng)目簽約收入，而是預(yù)提利潤(rùn)后的內(nèi)部定價(jià)收入。這種模式徹底將傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由項(xiàng)目組“供養(yǎng)”企業(yè)管理層和職能管理人員的觀念，扭轉(zhuǎn)為企業(yè)管理層和職能管理人員為阿米巴承接業(yè)務(wù)提供更多的支撐服務(wù)，從而收取一定的內(nèi)部收入并創(chuàng)造價(jià)值，以更好地衡量其對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)。其次，由于阿米巴工作人員構(gòu)成的拓展，尤其是職能管理人員參與業(yè)務(wù)阿米巴工作，需要進(jìn)行一定的成本核算。職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員均分為不同崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)的人員根據(jù)薪酬水平設(shè)置相應(yīng)的定價(jià)，主要表現(xiàn)為工時(shí)費(fèi)用。業(yè)務(wù)阿米巴根據(jù)參與阿米巴工作的工時(shí)計(jì)算成本，并在業(yè)務(wù)阿米巴和管理阿米巴之間進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。除人員費(fèi)用外，在阿米巴之間發(fā)生的產(chǎn)品或者服務(wù)移動(dòng)也視為內(nèi)部交易。這種基于工時(shí)費(fèi)用的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，不僅使得業(yè)務(wù)阿米巴能夠更好地選擇合適的職能管理人員和業(yè)務(wù)人員參與阿米巴工作并有效控制成本；而且使得職能管理部門(mén)由于委派人員參與業(yè)務(wù)部門(mén)阿米巴而取得了內(nèi)部結(jié)算收入，其本身客觀上也成了一個(gè)管理阿米巴。

4.改善費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t。盡管JSY設(shè)計(jì)院調(diào)整了阿米巴單元的核算邏輯，但仍有部分公共費(fèi)用難以通過(guò)內(nèi)部定價(jià)機(jī)制予以準(zhǔn)確計(jì)量，如折舊費(fèi)用、水電物業(yè)費(fèi)用等，仍需要按照合理方式進(jìn)行分?jǐn)?。在原?lái)的項(xiàng)目核算制下，項(xiàng)目組分?jǐn)偝杀镜囊罁?jù)主要是項(xiàng)目收入，即按照項(xiàng)目收入占企業(yè)總收入的比重分?jǐn)偝杀尽＿@實(shí)際上使得對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)更大的項(xiàng)目組承擔(dān)了更多的公共成本，而那些貢獻(xiàn)較小的項(xiàng)目本身消耗的公共資源可能更多，卻未分?jǐn)傁嗥ヅ涞某杀?，因而難以客觀有效地評(píng)價(jià)項(xiàng)目貢獻(xiàn)。為此，JSY設(shè)計(jì)院調(diào)整分?jǐn)傇瓌t，改為按照阿米巴人員的崗級(jí)進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

JSY設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)了一套完整的崗位設(shè)置方案，基于企業(yè)各部門(mén)員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)、科研水平、工作年限、學(xué)歷、履歷等因素，將管理崗位劃分為五個(gè)崗級(jí)，將專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位劃分為十個(gè)崗級(jí)，所有員工均匹配不同崗級(jí)并落實(shí)全員入崗。不同崗級(jí)的員工具有不同的工資基數(shù)，工資是員工薪酬中相對(duì)固定的一部分，約占總薪酬的30%～40%，這也是計(jì)算阿米巴成員內(nèi)部用工成本的基礎(chǔ)。在為每一個(gè)阿米巴配備人員時(shí)，不同崗級(jí)員工的人數(shù)應(yīng)與項(xiàng)目需求及規(guī)模基本匹配。也就是說(shuō)，復(fù)雜程度高、工作難度大的項(xiàng)目，會(huì)配備更多經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目組成員，則對(duì)應(yīng)的員工崗級(jí)之和便會(huì)提高。根據(jù)這一規(guī)則，JSY設(shè)計(jì)院將預(yù)計(jì)的公共費(fèi)用按照每個(gè)阿米巴成員崗級(jí)之和占企業(yè)總崗級(jí)的比例，進(jìn)行公共費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

5.量化線(xiàn)上分配。產(chǎn)值分配是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)員工薪酬績(jī)效的核心。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)產(chǎn)值的分配主要有工作量法和到賬法兩種方法。相比之下，工作量法更為合理，員工績(jī)效主要根據(jù)完成的工作量來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)計(jì)量[3]。JSY設(shè)計(jì)院原本的產(chǎn)值分配采取的是工作量法，但在項(xiàng)目核算制下，更多的是采取“事后”核算的模式。通常是按照自然年度，根據(jù)每個(gè)員工參與項(xiàng)目的工作量，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作情況，按照不同員工的工種與貢獻(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)值分配。但這種模式的主觀色彩相對(duì)較重，每年在進(jìn)行項(xiàng)目產(chǎn)值分配時(shí)，均要耗費(fèi)較大精力進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，最后的產(chǎn)值分配方案多是多方妥協(xié)的結(jié)果。

為更好地推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，JSY設(shè)計(jì)院優(yōu)化了ERP系統(tǒng)的各個(gè)項(xiàng)目管理模塊，構(gòu)建了部門(mén)層面的項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)體系，以及阿米巴層面的以PD？ CA為控制思路的進(jìn)度管理體系。在業(yè)務(wù)部門(mén)層面，由于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性，通常一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)承接的項(xiàng)目可能會(huì)分為幾個(gè)子項(xiàng)目，并組建若干個(gè)阿米巴，因此構(gòu)建了一套整體層面的項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)體系。業(yè)務(wù)部門(mén)項(xiàng)目總體進(jìn)度協(xié)調(diào)體系如圖4所示。

在阿米巴層面，JSY設(shè)計(jì)院按照總體計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度、期間進(jìn)度、資源計(jì)劃和分析、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)填報(bào)、進(jìn)度分析檢查以及進(jìn)度調(diào)整等幾個(gè)子模塊構(gòu)建PDCA控制體系。其中，進(jìn)度統(tǒng)計(jì)填報(bào)主要包括工種、崗位職級(jí)、工時(shí)、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)確認(rèn)等關(guān)鍵因子，將產(chǎn)值、成本、獎(jiǎng)金等從項(xiàng)目完成或相關(guān)節(jié)點(diǎn)的事后核算，過(guò)渡到線(xiàn)上計(jì)量與分配。員工獎(jiǎng)金以產(chǎn)值等量化數(shù)據(jù)為依據(jù)，突出多勞多得，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效可考量、可查詢(xún)、可監(jiān)督、可追溯。PDCA控制體系如圖5所示。

五、經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示

通過(guò)分析JSY設(shè)計(jì)院基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的項(xiàng)目管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)其在理念導(dǎo)入、資源和能力分析、管理模式設(shè)計(jì)以及機(jī)制保障等方面，可以為其他勘察設(shè)計(jì)企業(yè)抑或類(lèi)似的知識(shí)型企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目管理工作提供相關(guān)指導(dǎo)與借鑒。

1.經(jīng)營(yíng)理念需要機(jī)制支撐。多數(shù)參與充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，逐漸認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)對(duì)于企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的重要性，并且陸續(xù)提出諸如“全員經(jīng)營(yíng)”“人人經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展理念，希望每個(gè)員工在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，能夠盡可能地開(kāi)展市場(chǎng)維護(hù)與拓展工作，以期為企業(yè)帶來(lái)新的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)。但在實(shí)務(wù)中，這種經(jīng)營(yíng)理念僅是配套一些簡(jiǎn)單的激勵(lì)政策，并沒(méi)有有力的體制機(jī)制支撐，更多的是停留在“喊口號(hào)”層面。相比之下，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種以組織細(xì)分為前提，以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算為基礎(chǔ)，以直面市場(chǎng)和價(jià)值增值為導(dǎo)向的系統(tǒng)化運(yùn)作機(jī)制，能夠有效激發(fā)員工真正的市場(chǎng)意識(shí)，為企業(yè)打造持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)動(dòng)能，進(jìn)而打破員工為單純獲取針對(duì)性激勵(lì)所引致的偶發(fā)性、投機(jī)性的經(jīng)營(yíng)思維禁錮。

2.基于自身現(xiàn)狀來(lái)分析企業(yè)是否具備推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的資源與條件。從組織結(jié)構(gòu)層面來(lái)看，傳統(tǒng)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，更有利于在原本組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。從企業(yè)文化角度來(lái)看，由于阿米巴代表著一種創(chuàng)新理念與管理工具，因此首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須重視、支持甚至是力推這一管理理念，這種系統(tǒng)性的機(jī)制創(chuàng)新只有自上而下的推行才是有效且高效的；其次企業(yè)員工需要理解并積極參與其中，克服思維與行為慣性，敢于接受管理創(chuàng)新，并能夠有效適應(yīng)和融入這種創(chuàng)新模式；最后企業(yè)需要出臺(tái)一系列的配套和支撐制度，并在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)予以?xún)?yōu)化和調(diào)整。

3.審視自身既有的核算模式，循序漸進(jìn)地引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)主要以項(xiàng)目為運(yùn)作主體，但在實(shí)務(wù)中大多仍以部門(mén)作為主要核算單元，運(yùn)作主體與核算單元的長(zhǎng)期錯(cuò)位，導(dǎo)致勘察設(shè)計(jì)企業(yè)員工普遍缺少項(xiàng)目核算與成本歸集的習(xí)慣與理念。從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，項(xiàng)目核算無(wú)疑是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的必然發(fā)展方向，而阿米巴則是項(xiàng)目核算基礎(chǔ)上更進(jìn)一步的優(yōu)化選擇。對(duì)于仍以部門(mén)核算為基礎(chǔ)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，一次性演變?yōu)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)模式存在客觀難度，其應(yīng)盡快將部門(mén)核算制調(diào)整為項(xiàng)目核算制，再根據(jù)項(xiàng)目核算的推進(jìn)情況，由大到小、由淺入深地引入阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。

4.調(diào)整人員定位與核算邏輯?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)需要打破傳統(tǒng)認(rèn)知中職能管理人員并不創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)識(shí)局限，要將其定位由企業(yè)利潤(rùn)的消耗者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。在阿米巴模式中能夠清晰地看到，職能管理人員加入阿米巴工作并通過(guò)內(nèi)部定價(jià)機(jī)制獲取內(nèi)部收入，一方面為組建管理阿米巴奠定了基礎(chǔ)，另一方面是將其真正從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈條的后端移到前端?；谙嗨频恼{(diào)整邏輯，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要將傳統(tǒng)項(xiàng)目核算單元，由利潤(rùn)留存上繳模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)二次項(xiàng)目分配模式，類(lèi)似于通過(guò)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)行為，讓阿米巴真正成為企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，進(jìn)而通過(guò)阿米巴利益連鎖效果回避機(jī)會(huì)損失，實(shí)現(xiàn)公司整體利潤(rùn)的最大化。

5.制定相應(yīng)的運(yùn)行規(guī)則，并有針對(duì)性地優(yōu)化信息系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不是一個(gè)單純的理念，而是一套完整運(yùn)行的機(jī)制。為支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，與其有效運(yùn)行休戚相關(guān)的人員崗位設(shè)置、內(nèi)部定價(jià)機(jī)制、費(fèi)用分?jǐn)倷C(jī)制以及薪酬體系需要適時(shí)調(diào)整，以更好地支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于信息流的要求較高，需要有針對(duì)性地優(yōu)化升級(jí)信息系統(tǒng)，尤其是項(xiàng)目管理模塊。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要將以阿米巴為基礎(chǔ)的項(xiàng)目運(yùn)作流程進(jìn)行全面梳理，并予以深化和細(xì)化，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行成本的線(xiàn)上歸集、階段性工作量的線(xiàn)上計(jì)量以及員工工時(shí)和定價(jià)的實(shí)時(shí)分配，從而便于阿米巴能夠清晰地看到自身的收入、成本、利潤(rùn)，以及員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。

6.在綜合評(píng)判的基礎(chǔ)上選擇適合自身的經(jīng)營(yíng)管理模式。JSY設(shè)計(jì)院基于自身現(xiàn)狀及發(fā)展需要構(gòu)建實(shí)施了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并圍繞其全方位地重構(gòu)了核算單元、崗位設(shè)置、薪酬體系、信息系統(tǒng)等相關(guān)的運(yùn)行機(jī)制與制度框架，其人員投入、精力投入與費(fèi)用投入均不容小計(jì)。其他勘察設(shè)計(jì)企業(yè)無(wú)需全面模仿JSY設(shè)計(jì)院的做法，但是可以從中有的放矢地汲取適合自身的阿米巴經(jīng)營(yíng)思想精髓?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)真正現(xiàn)實(shí)的選擇是，在對(duì)自身歷史沿革、所處發(fā)展階段、目前財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員儲(chǔ)備等情況進(jìn)行綜合研判的基礎(chǔ)上，去吸收借鑒那些能夠?yàn)榧核玫墓芾砝砟钆c經(jīng)營(yíng)模式，做到平穩(wěn)有序地實(shí)施并逐步優(yōu)化管理體制，從而更好地促進(jìn)自身的價(jià)值創(chuàng)造與良性發(fā)展。

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