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      淺談EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理策略

      2020-07-12 07:27:54黑勇中鐵電氣化局集團有限公司
      消費導刊 2020年15期
      關鍵詞:分包管控成本

      黑勇 中鐵電氣化局集團有限公司

      一、EPC總承包模式概述

      EPC總承包模式是指總承包企業(yè)按照與建設單位簽訂的合同,對工程設計、采購、施工實行總承包,并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式,其核心是通過設計與施工過程的組織集成,以達到為項目建設增值的目的。總承包企業(yè)在工程項目管理過程中,能有效地將設計、采購、施工三者結合起來,避免相互分離,克服由于設計與施工的分離致使投資增加,以及解決由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。

      二、EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理的重要性分析

      成本管理作為企業(yè)管理的一項重要工作,直接影響著企業(yè)的經濟效益。EPC總承包模式下,總承包企業(yè)通過成立總承包項目經理部對項目進行全過程管理控制與協(xié)調,實現(xiàn)對工程建設的系統(tǒng)化管理,科學合理的規(guī)劃安排設計、采購及施工等階段的工作,有效整合項目建設資源,在保障工程質量和安全的同時,提高效率,降低成本,提升經濟效益。

      由于EPC總承包是在可行性研究或者方案設計或者初步設計完成后,往往只有方案設計或初步設計,沒有詳細的設計施工圖,總承包企業(yè)在建設期間責任大、風險高、合同調價難度大,因此要結合成本、利潤和風險等因素,系統(tǒng)策劃各階段的成本管理,采用限額設計、集中采購、優(yōu)化施工方案等管控手段,在滿足工程建設需求的情況下,實現(xiàn)經濟效益最大化,提升企業(yè)市場核心競爭力。

      三、EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理的策略研究分析

      (一)開展市場調研,做好目標策劃

      EPC總承包模式下的成本管理風險較高,總承包企業(yè)要充分重視各項準備工作,熟悉項目所在地的相關政策,了解工程情況,勘察項目施工現(xiàn)場,了解地方性材料、勞動力等資源的供應情況,編制市場調查報告,了解潛在競爭對手情況,結合招標文件及企業(yè)情況,采取合理的投標報價策略。并分析影響風險因素,對可預見性的費用進行準確評估,對不可預見費用進行理性分析并制定相應的措施,結合各項評估分析結果,編制成本管理策劃書等,明確成本管理要點、目標利潤率及風險等,制定經濟管理目標。

      (二)宏觀微觀相結合,提高成本管控意識

      宏觀成本主要是總承包企業(yè)公司層面的,不受或較少程度受到項目自身影響,如物資戰(zhàn)略采購等;微觀成本主要是項目自身的成本,如人工費、材料費、機械費等。微觀成本的管控效果決定著項目自身的效益,宏觀成本的管控效果決定著總承包企業(yè)的整體效益,宏觀成本管理影響著微觀成本,如果宏觀成本管理不力,將會嚴重影響工程項目的利潤。只有同時做好宏觀成本和微觀成本管理工作,才能提高項目成本管理水平,降低總承包企業(yè)的成本支出,進而全面提高企業(yè)的整體經濟效益。

      (三)加強合同管理,降低履約風險

      EPC總承包一般采用總價合同,對于總承包企業(yè)而言風險較高,如果合同不標準或者過于簡單,易發(fā)生矛盾糾紛,會影響工程項目的建設進度,增加成本?;诖?,總承包企業(yè)和建設單位應按照法律法規(guī)、標準合同示范文本及項目實際情況簽訂合同,明確雙方權利義務、工作界面責任劃分、合同結算支付方式及違約責任等內容,便于各項工作順利開展,避免出現(xiàn)糾紛事件,保障雙方經濟效益不受損失。

      (四)加強系統(tǒng)化管理,做好各階段成本管控

      1.提升設計能力,發(fā)揮“BIM+EPC”優(yōu)勢

      設計費用盡管占比小于總成本費用的10%,但其影響卻超過總成本近70%甚至更多。EPC總承包模式可以增強設計管理與系統(tǒng)集成能力,將設計、采購、施工相關工作相互結合,不僅可以確保工期,還可以采用全過程“BIM+EPC”模式來控制成本。設計方案要嚴格按照規(guī)劃指標、使用功能、消防要求進行編制,以投資估算為經濟控制指標;初步設計階段要明確設計原則和設計標準,編制設計任務書,建立BIM模型,合理的選定材料設備、基礎及結構形式等,滿足審批的方案要求,以限額設計為控制手段,優(yōu)化設計達到合同的預期目標;施工圖設計階段要避免設計錯誤、專業(yè)漏項等問題,選材要準、標準要詳、預算要準,以審核后的施工圖預算對工程成本進行合理控制,測算并分解目標成本。在限額設計過程中,不僅要滿足建設工程的使用功能,同時要盡可能的減少出現(xiàn)設計變更、簽證等,避免影響工程進度及施工成本超支。

      2.科學合理采購,降低采購成本

      EPC項目中材料設備成本所占比例較大,采購環(huán)節(jié)的成本控制十分重要??偝邪髽I(yè)要建立完善采購相關機制,提高采購成本和采購質量控制意識,在同等規(guī)模的情況下優(yōu)先考慮“戰(zhàn)略采購”、“集中采購”,采購人員要與設計人員保持一致,按照總承包合同中的采購界面劃分及設計圖紙,了解所需材料設備技術規(guī)格、需求數(shù)量、市場價,編制采購計劃,通過招標、詢價、競爭性談判等方式選擇供應商,對分包單位提供的材料設備進行認質認價,在確保材料設備質量的基礎上,降低采購成本,同時要綜合考慮材料設備的進項稅,科學合理地降低企業(yè)的應納稅額。

      3.加強施工階段管理,降低施工成本

      ①科學合理優(yōu)化施工方案

      根據(jù)工程項目實際情況,提出多種可行的施工方案,對每套方案的工期、技術復雜程度、成本等方面進行技術經濟分析,在保證工期、質量和安全的基礎上,優(yōu)先選擇成本最低的施工方案,實現(xiàn)以最少的資源投入獲取最大的施工效益。

      ②加強直接費成本管控

      施工成本可以分為直接費成本和間接費成本,直接費成本占總成本比例較大,應該從以下幾個方面做好直接費成本管控工作:

      (1)加強分包管理,控制工費成本

      勞務(專業(yè))分包已成為總承包企業(yè)的常態(tài)化用工模式,分包費用占項目人工費比例較大。在依法合規(guī)的前提下,總承包企業(yè)可以將部分工程分包給具有相應資質的企業(yè),采用“定額與市場相結合”的方式制定合理的分包價格,在施工過程中建立合同臺賬,做好分包結算和資金支付管理,避免出現(xiàn)超結算超支付的情況,加強安全、質量、進度的監(jiān)控力度,避免發(fā)生返工和反索賠,杜絕安全質量事故,保證經濟效益不受損失。

      (2)實行限額領料,控制材料用量

      材料費占總成本比例較大,在做好采購工作的同時還需加強現(xiàn)場管控工作,應從以下幾個方面做好用量控制:①堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料和定期盤點制度,工人只能在規(guī)定限額內分期分批領用,如超出限額領料,要分析原因,及時采取糾正措施;②推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料;③加強周轉料管理,延長周轉次數(shù)等;④加強現(xiàn)場管理,合理堆放現(xiàn)場材料,減少二次搬運,做好材料的領取登記管理工作。

      (3)加強調配利用率,控制機械費成本

      機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定,為有效控制臺班費支出,主要控制以下幾個方面:①合理安排施工生產,加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置;②加強機械設備的使用管理,提高現(xiàn)場設備利用率;③實行機械租賃制,對于使用頻率較少的機械,應對外租賃;④加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng),避免因不正當使用造成機械設備的停置;⑤對各種機械的操作人員在開工前進行培訓,規(guī)范操作,提高機械的負荷率;⑥做好上機人員與輔助人員的協(xié)調配合,提高機械臺班產量。

      (五)采用贏得值法動態(tài)跟蹤分析

      施工階段成本控制是實現(xiàn)總體控制目標的重要手段,控制效果直接影響總體的控制效果。采用贏得值法(EVM)對施工過程中的計劃工程量、已完工程量、預算單價、實際單價進行進度和費用偏差分析,定期分析目標成本和實際成本節(jié)超情況,實行預警管理并制定相應措施。同時,要認真做好施工成本審核工作,針對出現(xiàn)的不可預見費用增加的問題,要積極采取針對性措施解決,減少不必要的支出。

      四、結語

      EPC總承包模式在工程項目管理中得到了廣泛應用,并取得了良好的效果。成本管理作為企業(yè)管理的重要內容,在EPC總承包模式下,總承包企業(yè)要創(chuàng)新成本管理思路與策略,并落到實處,實現(xiàn)企業(yè)的管理合理化和利潤最大化,提高企業(yè)經濟效益,加強企業(yè)核心競爭力,促進建筑經濟可持續(xù)發(fā)展。

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