中小企業(yè)家族式管理模式研究

崔佳　王思雅　劉雪陽

【摘要】家族式管理在中小企業(yè)中很是常見。中小企業(yè)規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營活動也簡單，因此很多企業(yè)不從外界引進管理人員而是選擇自家人在企業(yè)中擔任不同的職務(wù)。這樣做既存在優(yōu)勢也有其劣勢【關(guān)鍵詞】家族式管理? 優(yōu)勢劣勢? 中小企業(yè)

中小企業(yè)的家族式管理是中國現(xiàn)階段普遍存在的一種管理模式，截止到2018年底，我國中小企業(yè)已經(jīng)超過了3000萬家，個體工商戶超過7000萬戶，這其中家族式管理的占多半。家族式管理指的是企業(yè)由家族成員管理或控制，企業(yè)主根據(jù)親緣關(guān)系等給家族成員任公司主要職位，并形成一套自己的管理制度來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運作的一種管理方式。家族式管理在創(chuàng)業(yè)之初對企業(yè)主快速完成資本積累起到積極作用，但隨著企業(yè)發(fā)展起來這種管理模式暴露出很多弊端。下面是我對中小企業(yè)家族式管理利弊的簡單分析。

一、中小企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢

1.迅速聚集人才，降低企業(yè)成本。招納親屬來企業(yè)工作，管理者就不用再去費心人才和管理的問題，使得企業(yè)在短時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，減少了企業(yè)在人力資源方面的支出，降低了員工培訓(xùn)的成本。提起老干媽大家一定不陌生，在1997年正式掛牌“貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司”，接踵而至的是管理上的各種難題，陶華碧沒有什么文化，但她的長子李貴山雖然只有高中文化但在陶華碧眼里卻是知識文化人，長子辭職進入企業(yè)。在長子的幫助下，公司建立了各項規(guī)章制度，解決了公司因擴大引起的管理問題。

2.以共同利益為目標，凝聚力強。與普通的員工相比，家族式企業(yè)的員工很可能就是公司的股東，因此他們的利益和公司發(fā)展狀況直接聯(lián)系在一起，大家一榮俱榮，一損俱損。員工都會為了公司更好的發(fā)展盡自己的一份力，其積極主動性及創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。我們都知道工作環(huán)境與氛圍至關(guān)重要，同事間互相協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)也容易溝通，這樣的企業(yè)誰不想去呢。

3.信任度高，內(nèi)部管理協(xié)調(diào)。家庭內(nèi)部成員之間長期共同生活形成了一定的默契，彼此有深厚的感情。同時在家族式管理企業(yè)中位高者往往是家族中有一定地位的長輩，這樣也就促進企業(yè)迅速做出決策且能夠很好的執(zhí)行。企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和資金四大要素方面都有自己家族的人全力配合總體發(fā)展目標，整個企業(yè)互相負責互相信任。此為中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成功的秘訣。

二、中小企業(yè)家族式管理的劣勢

1.家族式管理的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離。就是說企業(yè)所有者親自經(jīng)營管理自己的企業(yè)，不委托給他人經(jīng)營。在現(xiàn)代化經(jīng)濟條件下，隨著企業(yè)發(fā)展壯大對經(jīng)營者的要求越來越高，企業(yè)所有者不可能也沒必要把經(jīng)營權(quán)都掌握在自己手里。如果所有者經(jīng)營能力不強，那勢必會使企業(yè)遭受重創(chuàng)，無法提高效益。遠不如轉(zhuǎn)讓一部分給更有能力更有資質(zhì)的經(jīng)營者，使其能為所有者創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

2.用人和考核等方面不合理。家族式管理企業(yè)中，往往企業(yè)核心管理成員都是家族成員，嚴重挫傷了人才的積極性。家族企業(yè)中，血緣關(guān)系是信賴的基礎(chǔ)，無血緣關(guān)系形成了一種很難逾越的鴻溝。依靠關(guān)系在生活中很常見，但對其他人這不公平。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開人才的加入，先不說家族成員的能力是否能勝任，更有甚者借工作之便從中漁翁得利，這對企業(yè)的發(fā)展造成極大的阻礙。

3.內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明，關(guān)系復(fù)雜。很多的家族式管理的中小型企業(yè)，外部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對清晰而內(nèi)部產(chǎn)權(quán)分配是雜亂無章的。這使得公司整體上出現(xiàn)了管理和分配不公平的問題。企業(yè)利益如何分配，每個股東分到多少等問題都沒有得到解決。產(chǎn)權(quán)不清容易造成家族成員之間分幫結(jié)派處處算計，大家只關(guān)心自己的利益而不為企業(yè)長遠考慮，不僅破壞家族的和睦并且對企業(yè)的進一步發(fā)展產(chǎn)生影響。

4缺乏專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。家族式企業(yè)要想向更大更強的方向發(fā)展，單純依靠家族成員的知識和能力是不夠的。有的家族企業(yè)沒有整體發(fā)展戰(zhàn)略，小富即安滿足現(xiàn)狀，或者因知識水平的局限性，難以逾越專業(yè)化管理的門檻，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢難以壯大。企業(yè)所有人選擇自己當經(jīng)理人大多是擔心失去對企業(yè)的控制，但實際情況常常是職業(yè)經(jīng)理人能帶領(lǐng)企業(yè)走的更高更遠。一個致力于企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認識到人才、知識對企業(yè)的重要性，要給予職業(yè)經(jīng)理人足夠的信任與支持。

三、中小企業(yè)家族式管理的建議

1.明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有兩層含義：第一，誰是產(chǎn)權(quán)所有者;第二，所有者之間占有產(chǎn)權(quán)是什么關(guān)系。在產(chǎn)權(quán)明確歸屬的背景下才可能形成完善的治理結(jié)構(gòu)，因此股權(quán)分配產(chǎn)權(quán)明晰一定要實現(xiàn)。大陸的希望集團是產(chǎn)權(quán)變遷成功的例證，從1982年創(chuàng)辦到1983年決定以資金投入情況來分配，此后13年間又對股權(quán)進行了3次界定，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰。1996年分開后，五個二級公司分別由五兄妹100%擁有，而“希望集團有限公司”這個核心企業(yè)由五人共同擁有。

2.建立公平有效的用人和激勵機制。企業(yè)所有者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，打破家族制思想的牢籠，積極引入人才，一方面彌補了管理知識的不足，另一方面為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。建立公平的用人選拔制度，使員工的能力與職位相匹配。建立有效的激勵制度，激發(fā)員工潛能，調(diào)動其工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.更新企業(yè)管理觀念與制度。企業(yè)要跟得上時代的變化，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達越來越多的企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)辦公和銷售，這給線下工作帶來了很大的威脅，由此看來管理者應(yīng)該樹立與時俱進的正確觀念。首先作為領(lǐng)頭人，企業(yè)的管理者應(yīng)該重視起來，嚴格遵守制度規(guī)定并采用相應(yīng)的管理措施來保證制度的認真執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)完善管理水平，避免任人唯親，避免內(nèi)部出現(xiàn)貪污腐敗等不良風氣。

綜上來說，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，家族式企業(yè)管理的利弊會不斷顯露，我國中小企業(yè)多采用家族式管理模式，這種模式在創(chuàng)業(yè)初期確實表現(xiàn)出其強大的凝聚力。但隨著企業(yè)逐步發(fā)展壯大，家族式管理模式逐漸呈現(xiàn)出對企業(yè)發(fā)展的制約作用。家族式企業(yè)并不可怕，很多今天的大企業(yè)也是從家族式管理發(fā)展來的。對于領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷地完善家族式管理機制，才能帶領(lǐng)企業(yè)逐漸發(fā)展起來。

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